1、怡亚通的“下沉”红利“现在，我们所做的依然是围绕继续下沉。 ”怡亚通总裁周国辉说。怡亚通是中国第一家供应链上市公司，也被誉为中国供应链管理的先锋。 如果概括怡亚通的历程，似乎应以 2007 年为一个划分时点。 2007 年，怡亚通上市，成为国内第一家进入资本市场的供应链企业。上市后不久，怡亚通就开始琢磨新的供应链思路。2008 年，怡亚通果断开始了向深度分销领域的尝试。 而这一切，源于 2007 年分销业发生了有趣的生态级变化。 客户的游艇在哪里？ 怡亚通跟随“客户的游艇”下沉，这一变化推动了游戏规则的改变。变化来自客户的战略变化。 从 2007 年开始，很多国际大牌公司发现，中国的一二线城市
2、生意竞争更激烈了，利润率开始大幅下降。用美国供应链管理专业协会中国首席代表王国文的话说：“全球快消品世界 500 强企业不约而同地去开发中国三线城市及以下的市场，尤以食品、饮料、日化最为明显。 ” 宝洁就是典型。 据统计，宝洁近 3 年来 70%的增长都来自于小城镇。另外，联合利华、欧莱雅、可口可乐、百事可乐、红牛饮料等都清晰地认识到中国未来的新的消费增长点在小城镇。 “下沉运动”如火如荼。 当所有大客户都开始“下沉” ，怡亚通必须跟随“客户的游艇” 。这一市场的变化推动了游戏规则的变化。 传统方式下，厂商是这样玩转分销市场的：起初，厂商自己建立销售渠道，由于又生产又建渠道销售，非常不经济。于
3、是，产生了分销商，分销商不仅可以卖 A 厂商的货，也可以卖 B 厂商的货，它的销售渠道流通的货物种类和数量会比厂商的销售渠道要丰富和集约得多，更有经济效率。此时，分销商需要负责对客户的货物信息和物流进行管理，要设立仓库暂时储（客户的）货，要负责运输，将货物送到销售商手里。 于是，分销商只要在一二线城市将渠道铺设好之后，通过有效管理，提升信息流、资金流、仓储、运输等环节效率，就基本能够扮演好分销商的角色了。 但“下沉运动”打乱了这一规则。 首先， “下沉过程”是一个高成本过程，因为在三线以下城市铺设渠道比在一二线城市的成本要高多了。比如一二线城市已经形成很成熟的物流网络体系，但小城镇没有，资源匮
4、乏，甚至很多地方顺丰、圆通、中通、UPS 都没有覆盖。如果硬要做，很容易形成亏损。所以，分销商在“下沉”的市场变化中明显心有余而力不足，无法再随市场将触角伸向更下一级市场，甚至很多大品牌公司在“下沉运动”中都尝到苦头，知难而退。 其次，中国消费市场结构及渠道异常复杂。怡亚通 380 集群总裁严俊表示，中国是一个差异性很高的大市场，多达七级分销体系的多层级销售系统，流转成本太高，传统大公司自己的销售体系在中心城市做得还可以，能覆盖到地级市已经很棒，再往下沉就勉为其难。 “下沉” ，对怡亚通也是挑战。如果按照过去的“广度供应链业务”做法，怡亚通是从管理效率中拿利润的，那么“下沉”过程中也需要大幅度
5、提高分销网络渠道的投入。 毫无疑问，这种投入在某种程度上是必需的，但有没有更聪明的办法呢？ 以平台整合渠道 合作，让怡亚通在收编“地头蛇”的同时，搭建了更高效的平台。 周国辉想，可不可以用一种“平台式解决方案”来化解这一问题？ 实际上，怡亚通的确发掘出一种聪明的方法：建立一个平台，将三线以下原有的、已经存在的当地渠道整合进这个平台里面，这样，怡亚通就有可能用最经济的投入、最快的速度以及最可靠的方式实现了分销渠道网络的建设。 简单地说，怡亚通从上游厂商那里收取订单，然后通过平台按照订单进行货物的销售、市场的覆盖，这其中有部分工作会借助整合的当地渠道商完成，这样，怡亚通变成一个平台枢纽，调动和整合
6、了上上下下。这个业务方式被怡亚通称为“深度供应链业务” ，周国辉打了一个比喻， “从干线到动脉血管，再到毛细血管的全面升级。 ” 在这一思维的指引下，怡亚通在 2009 年推出“380 平台计划” ，该计划将建立覆盖中国 226 个地级市和长三角、珠三角、环渤海 150 余个经济发达的县级市（总计约 380 个，故称 380 平台）的深度业务平台，宝洁、联合利华、达能多美滋、雀巢、强生、百事可乐、沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、华联、人人乐等等都是平台业务伙伴。更为雄心的是，怡亚通继续推进这一平台，力求最短时间内覆盖中国 10 亿消费人口。在“380 平台”推进策略上，怡亚通采取了“以项目带动平
7、台建设”的做法，但一年下来发现，有些客户委托的生意规模小，毛利偏低，服务层次多，业务很难实现赢利。但凡是经营母婴、日化等相对附加值比较高的产品，毛利相对稳定，对运营成本不是很敏感，平台大部分可以实现盈亏平衡，于是怡亚通做出调整，聚焦母婴、日化、食品、酒饮等行业，逐渐扭转了亏损局面，实施了平台的有序扩张。 而在整合地方分销渠道的下游方面，周国辉表示，怡亚通创造了“EDP 模式” ，也就是在地方销售市场会筛选出一些优秀的渠道伙伴，通过培训以及文化融合，由怡亚通负责厂商在当地的生意覆盖、市场培育，而一些配送、收款等工作就“外包”给渠道伙伴去做。 “EDP 模式”首先尊重当地渠道的生态系统，规避了所谓
8、的“地头蛇冲突” ，更为重要的是还将原来的渠道转化为自己供应链平台的优势。当然，怡亚通也会通过自建或者“收编” （合资控股）当地经销商等方式来进行渠道体系建设。 新思维下的“380 平台”推动了“深度供应链业务” ，按照海通证券的估算，2013 年全年业务量有望突破 50 亿元，将基本实现盈亏平衡，2014 年将有很大概率贡献较多利润，未来三年复合增长将超 60%。 从某种意义上， “深度供应链业务”已经成为世界 500 强公司青睐怡亚通的最大亮点。周国辉说，市场空间无限，怡亚通深度业务的发展潜力也无限。通过这几年的努力，有越来越多的超级公司看好怡亚通，而怡亚通“380 平台”也在随着市场的需求而不断地创新和完善自我。 基于“380 计划”可预期的市场表现，也让怡亚通在今年 8 月份出台了大规模的股权激励计划，面向 321 名高管以及核心员工开展股权激励，从而捆绑和吸引更多的人才。此次最主要的 18 名激励对象中，就有包括总裁严俊在内的、共有 9 位来自深度 380 集群的核心人员。 看来，怡亚通似乎正在用最恰当的方式来赚取“下沉”红利。
