1、1从“成本中心”向“利润中心”转变摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。 关键词：国有企业 利润中心转变 一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义 利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济
2、理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。 建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。 2成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条
3、件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。 二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析 （一）成本中心与利润中心的区别 成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。成本中心换言之也就是“费用中心” ，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。因此，利润中心一般可分为以下种类：一种为自然的利润中心，换言之就是职能利润中心，其完全直接面向市场，独立开展商品生产、营销，收入与
4、成本皆有，可据以直接计算利润。 （二）利润中心的一般特性 1、独立性 利润中心对外虽不具备法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理和设备投资的各方面都行使特定的自主权，但在市场销售、财务管理上与企业总部保持紧密的联系。在不损害公司整体利润和其他利润中心利益的前提下，拥有较大的灵活性。 2、获利性 每个利润中心皆存在一张独立的利润表，并以利润中心的盈亏金额3来评估其经营绩效。因此，每个利润中心有一定收入与支出。非属对外的生产或管理部门，就需制定内部交易与服务的收入情况，以方便对利润的计算。 3、责权利明确 利润中心有着自身的经营责任与明确的经营目标，并且企业总部对利润中
5、心实行授权控制管理，使其拥有与经营责任相适应的管理权限，相应通过内部完善的绩效考评机制根据其经营业绩使其得到相应的利益。（三）从“成本中心”向“利润中心”转变所需条件 一般来说，人为利润中心大多是由成本（费用）中心过渡转化而来，其存在明显的成本中心痕迹。建立利润中心必须具备以下几项基本条件：首先，有本中心可以计量的产品及劳务价格；第二，有可参考的市场制订产品、劳务价格；第三，利润的中心管理人员有足够独立的经营能力，决策人的行为能够影响它的利润。 （四）对实施利润中心制度的重点与难点的探究 基于公司战略与财务的控制，实施利润中心体系有以下三大重点、难点问题： 1、战略控制的重心把握好集权与分权的
6、平衡点 虽然利润中心制度可以实现财务权集中和经营权分散的对接，但公司内部的财务权与经营权的具体界定和二者的集合的选择非常重要。利润中心权利大小介于成本中心和投资中心之间，权力不够，将导致各利润中心不能完成自主经营，更加不能履行其应尽的职责；分权过度，利4润中心的自主权过大，甚至背离了整个公司的发展战略航线。综上所述，有一个具有强大统筹性与规划性的总部是利润中心各项制度完备存在的关键前提所在。合理有效的优化配置资源，对各利润中心间的战略协同效应进行不断强化，才能实现公司立体化价值的最优。 2、财务控制的关键点利润指标如何选取 公司中心利用利润指标作为权衡不同利润中心经营业绩的一项重要标准，这样做
7、第一可以使利润中心管理人员意识到投入产出、增收节支是利润中心经营的主要目的，第二则是想利用不同利润指标的选取，引导每个利润中心协调经营活动，从而完成公司的总体战略目标，并用这种形式作为考核利润中心责任的完成情况。因此，利润指标的确定一定要按一致性与差异性的原则进行。 3、完成战略控制与财务控制的对接引入多重指标体系，引导利润协调发展 利润指标虽是作为考核利润中心的一项关键性指标，但因其自身无法逾越的缺陷使单一的利润指标不能对企业的长足发展起到积极的引导作用。只要转变经营理念，把握战略控制及财务控制的重难点，在理论上是具有可行性的。 三、国有大中型企业从“成本中心”转变为“利润中心”的措施 （一
8、）在现有成本中心基础上，有选择地划分利润中心 在企业内部引入市场竞争机制，将岗位、班组或部门设定为独立核算的“经营体” ，在企业中地位略高的成本中心可单独于其他企业将其划为利润中心。利润中心一旦划分出来， 就要给予其与之相应的经济责任5相当的管理决策权，这种做法是为提高企业的市场应变能力与盈利效力。被划分好的利润中心，通过使用以货币形式量化的企业资源，建立起等价交换、有偿服务、目标承包的新型企业内部市场用户关系，促使企业由“成本中心”逐步向“利润中心”转变。 （二）企业总部应授予利润中心相应的职权，并为其创造良好条件 利润中心要对其利润负责，因而对其人、财、物等资源具有资配权，企业总部应授予利
9、润中心以下的权力： 1、机构设置与用人权 利润中心初建时，有权根据其特点和实际情况调整其内部组织机构并定编定员，报总部审批，可将富裕人员提交总部人事部门处理。 2、内部分配权 利润中心应具有内部分配权，为充分调动各级、各类人员的积极性，有权建立符合自身特点的内部分配机制，制定内部分配方案，分配方案应报总部批准后实行。 3、财权 利润中心应具有一定的财务自主权，利润中心应于每年年初制定财务预算，在预算范围内，利润中心相关支出可不经总部审批，超出预算范围或大额支出需经总部审批。在正常情况下，总部不应过多干涉其财务工作，但应加强对其审计监督。 （三）制定内部转移价格 制定内部转移价格，是国有大中型企
10、业从“成本中心”向“利润中心”转变的关键点。国有大中型需结合企业实际情况，合理设定内部转6移价格标准，区别对待市场价格和协商价格的不同应用。为提高自身竞争实力，制定内部转移价格要以市场为导向，但并不不是说无论在什么条件下都要以市场价格作为内部转移价格，关键时刻也可以协调价格作为内部转移价格。运用协商价格时，要做到同时规定交易量作为买方的标准用量为限，这种做法不会打压内部交易各方的积极性，认为市场对自己有利的一面依旧可扩大生产，利用市场价格进行交易来获利。 （四）建立业绩考核评价体系 利润中心的业绩考核评价是否符合要求，对增强各利润中心的积极性、提高管理者和员工的工作效率都有十分重大的意义。第一
11、，对利润中心进行考核评价的依据是利润表上所记录的利润指标。应将责任会计与财务会计实行绑定管理的机制， 要求其自负盈亏。第二，要进行适度的鼓励、约束措施，企业给每个利润中心下发相应的任务指标，以空间性、全局性、整体性入手，对各个利润中心进行合理的规划。 四、结束语 国有大中型企业在市场经济快速发展的今天，原有的管理机制已不能适应市场需求，为了加强管理、提高效益，必须从原有单一的控制成本转变为以利润为导向，实现企业价值最大化，即从“成本中心”逐步地向“利润中心”转变。在企业内部建立利润中心，赋予利润中心应有的经济责任，使企业工作人员的经济利益直接与利润指标关联，满足企业自我调整、优化资产结构等职能，增强企业的综合战斗力。
