1、1在 ABC 公司实施预算管理的案例研究中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）10-000-02 摘 要 预算管理作为先进高效的企业管理工具已经在中国的很多企业得到广泛的运用。但是一部分企业的预算管理陷入了编制表格与制度的怪圈，拘泥于预算前期的工作中不能自拔，反而忽略了预算管理的实质目的是优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，促使企业效益最大化。本案例中的 ABC 公司是一家准备在深圳上市的设备生产企业，ABC 公司高层对预算管理寄予厚望，希望通过预算管理将企业的管理水平提升到一个新的高度，以适应企业上市及企业规模急剧扩张的需要。ABC
2、 公司的想法不无道理，但是期望通过预算管理来解决公司管理的所有难题却过于天真。通过这个案例可以看出，预算管理作为一个有效的管理工具在企业中应该受到重视，预算管理的控制程度应与企业的管理水平相适应，与企业文化相匹配，才能真正发挥预算管理的作用。 关键词 公司 预算管理 组织机构 预算科目 预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目2标。 1ABC 公司的预算管理已开展多年，并于 2012 年伊始，
3、公司高层决定将预算管理上升到战略高度，同时出资购入预算管理软件，使预算管理与计划管理相衔接，由财务中心负责预算管理工作的组织，财务管理中心下设的综合财务部负责预算表格的制定、预算制度的编制、预算流程的设计、部门预算的收集、审核及整理上报工作，各中心的总监负责本中心的预算工作，并对预算负责。 一、ABC 公司的背景及建立预算管理的原因 ABC 公司成立于 1992 年，从一个只生产化学试剂的小作坊成为现在能够生产设备与试剂的准上市公司，除了对市场的定位准确外，其家族式的管理模式也功不可没，其家族成员负责企业的产、供、销及研发的每个方面，家族同心，沟通顺畅，大家长高瞻远瞩，德高望重，打开局面，一手
4、带着众兄妹从贫困走向辉煌，从一个小作坊成长为一个行业龙头企业，并于 2009 年企业重组洗牌，筹划上市。企业急剧扩张除了带来丰厚的利润外，也使企业高层感觉到一切来的太快，企业管理水平不能适应企业的发展规模，而且通过上市洗礼的企业有着走向规范化的强烈愿望与压力，所以于 2012 年企业高层决定将预算工作作为企业年度工作重点，一切工作围绕预算管理开展，今后企业管理者只批准年度预算，对资金管理全面放开，由财务中心负全责，各中心总监在批准的指标范围内支出资金。 二、ABC 公司预算管理实施中存在的问题 1.组织机构不稳定。组织机构要求企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定管理
5、幅度和管理层次，组织机3构根据企业的实际情况应适当调整。 2现在 ABC 公司正处于管理发展的瓶颈期，企业高层感觉到企业管理出现问题，急于寻找解决管理困境的途径，其突出表现就是组织机构频繁发生变动，曾出现一日两变组织机构的情况。频繁的变化使各个部门的工作量激增，而且工作内容毫无意义。人事中心负责岗位编制及工薪的职员每天疲于变更各组织内的人员；财务数据因机构变更丧失可比性；部门领导因为尚不知自己明天身在何处而无心实质工作。由于 ABC 公司面临的是管理困境，所以组织机构变革仅涉及辅助管理部门，核心职能部门如生产、研发、销售没有太多变化。但是组织机构变动就要变动预算，年度预算迟迟无法定稿，最终导致
6、 2013 年度预算流产。 2.预算管理的重心偏移。预算管理主要包括预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理四大部分，ABC 公司的整个预算重心全在预算编制上，沉溺于表格设计中，反复变更，无法定稿，耗费人力物力，最重要的是使预算缺乏严肃性，预算编制人员从严谨对待到敷衍了事，工作态度的转变直接导致预算质量下降，预算编制不科学，后续的预算控制等如同空中楼阁，无法发挥预算管理的作用。 3.预算科目划分过细。 预算科目划分过于细化，与会计科目不符，无法实现预算软件对接。预算科目分的比会计科目细，预算软件无法在会计软件中取数，预算控制无法自动化，致使花费不菲的预算软件无法实现其功能，成为摆设。预算科目划分
7、过细也使预算部门顾虑重重，本身年度预算就充满不确定性，编制困难，现在划分的这么细，丧失了灵活性，执行性就更差了。 44.预算不允许出现偏差。由于年度预算迟迟不能下发，所以各部门的月度预算成为控制资金的唯一途径，但是财务部提出的预算不允许出现偏差，无预算的资金不允许支出，预算不可以调剂，这些规定使业务部门面对突发事件无法应对，最后竟然出现当月预算报上个月实际发生的费用，变预算为决算的闹剧。 5.无标准不可报销。有预算不代表能报销，因为预算是资金支付的要件，但不是唯一要件，还要有标准，ABC 公司发展的现在，OA 文件库里有 372 个制度文件和标准，但是真正可用的却不多，有很多费用支出均无标准，
8、就连一项小小的公出交通费都批到中心总监了，到了财务部还是报销不了，因为没有标准，无法确定支出是否合理。辛苦作出预算，到头来还是花不了钱，业务部门放出狠话，既然报销不了，干脆就不花钱了，天天在单位不出去跑市场，不搞研发，这就不用花钱了，也不用做预算了。 三、ABC 公司加强预算管理对策 1.稳定组织机构。到 2013 年 7 月 15 日至，公司总经理承诺组织机构不再变化，至 2013 年 8 月 15 日，组织机构又发生了数次变化，公司董事会决定撤换总经理，由董事长代任总经理。至此历时近一年的组织机构变革尘埃落定，公司组织机构又恢复到 2012 年底的状况，也许这个组织机构不是最适合企业的，但
9、是经历了上百次组织机构变革的公司最需要的是稳定。部门稳定了，人心才能稳定，公司才能稳定。事实上，ABC 公司 2013 年上半年的财务数据显示，公司上半年销售收入仅较 2012年上半年增长 5%，远低于 2012 年上半年与 2011 年上半年的 20%的增长5幅度。在做上半年工作总结时，ABC 公司的一位半年来历任经营副总、研发总监、战略总监，最后又回到研发的总工感慨的说， “如果我这半年一直在研发，我至少能完成一个大的研发项目，结果我这半年天天做预算，搞指标，一事无成。 ”但是牢骚归牢骚，经过这半年，连以前对财务一窍不通的研发总监也能看懂财务报表，对 KPI 指标也能清清楚楚，整个管理层的
10、管理水平有了很大提升，但是学费昂贵，以整个企业发展为代价，幸亏企业高层悬崖勒马，纠正了错误，预算管理进入了一个正常的环境。2.确定公司战略，实行指标管理，推进全面预算管理。ABC 公司的战略中心确定企业五年长期发展战略和 2013 年度战略，确定 2013 年度的销售目标及利润目标，明确公司 2013 年度的投资战略。围绕公司战略，各一级中心确定 2013 年工作计划，根据计划编制预算，财务中心审核预算，因为 2013 年已经过去一半，所以 ABC 公司决定编制 2013 年下半年预算，作为 2014 年度预算的演练，通过分组讨论，各中心建立指标，明确全公司的 2013 年利润率指标为 X%，
11、确定 2013 年的销售任务指标为 Y亿元，根据上半年的实际毛利率测算年度成本为 Z 亿元，倒推出公司的可用费用后，明确一级中心的费用率指标。计算出各部门费用率后，每个月根据上个月实际完成的销售收入，与各一级中心的费用率相乘，计算下个月的各中心的可用费用。通过这种指标管理，保证公司利润指标的实现， 将指标管理与预算管理相结合，做为预算管理的控制依据。但是这样做出的预算与实际脱节，适用于资金紧张，处于企业生命周期中的初建期和衰退期的企业。对于像 ABC 公司这样处于高速增长期的企业却不适用，因为 ABC 公司属于研发型企业，项目管理所处阶段不同，需6要的资金也不同。所以 ABC 公司对于项目资金
12、单独进行管理，由董事长负责对项目进行审批，单独对项目做项目预算，将研发中心分为项目和费用两部分，分别进行管理，控制和考核。不同部门、不同性质的预算，分别采用不同的编制方法，具有灵活性。预算真实合理，得到了各中心的认可，以后的考核才能进行。 3.绩效考核与预算挂钩，实行严格考核。ABC 公司将高层的月度绩效工资的 20%及年终奖的 50%与能否完成预算控制指标挂钩，每月由财务部汇报各中心的预算执行情况，审计部进行审核后，上报人事中心，对各中心总监进行考核。各中心总监有权在 2 个工作日内提出质疑，由财务部负责解释。各中心不仅是业务中心，更是利润中心，中心总监不仅要对业务负责，还要对本部门的收入和
13、费用负责。明确了责任，以往片面的追求收入而不计成本的现象大大降低，企业领导层转变了思想，预算管理真正的发挥了作用。 4.补充预算调整制度，灵活调整预算。财务部先后下发“超预算审批流程” 、 “预算调整流程” ，允许中心内部各部门的相同科目之间，部门内部不同科目之间预算可以调整，但是审批流需经过部门经理、中心总监、预算会计、综合财务部经理、财务中心总监，总经理（超预算审批） 。这样出现突发事件通过调整或者特批也可以使用资金，避免出现由于无预算或预算不足影响正常工作的事情，预算有了更好的执行性。 5.完善制度标准，制定各中心总监的职责权限。ABC 公司规定，凡是能做成标准的费用，必须写到借款报销管
14、理制度中，不能形成标准的，根据各中心职能，以岗位说明书的形式写到各中心总监的职责7权限中，当费用发生时，属于中心总监的职责权限范围内的，由中心总监签署意见即可报销，超过中心总监职责权限的，由总经理签署意见方可报销。有预算、有制度和标准，ABC 公司业务终于恢复正常。 6.ABC 公司改善预算管理，提升管理能力。在预算运行中的主要矛盾是费用归口管理不明确，如维修费用，首先要明确是生产缺陷、研发缺陷还是由于销售运输原因造成的，以便于将费用落入到责任中心，各中心互相推诿，纷纷将责任推到其他中心，这增大了财务工作量，但是在各中心的“推诿”过程中，明确了责任，提升了管理，减少了管理缺口，使管理得到了实质
15、上的提升，预算管理最终发挥了作用。 四、结束语 ABC 公司的预算管理直到现在依然处于摸索阶段，通过以上的研究可以看出，预算管理作为一种管理工具对提升整个企业的管理水平是有一定的积极作用的。由于管理是有成本的，所以使用过度，往往会造成资源的浪费，而且也不能真正发挥预算管理的作用。预算管理应该“适度” ，优于企业目前的管理水平，是一个经过企业全员努力能够触摸到的“梦” ，这样的预算才是真实、可行的预算，而且预算应处于不断变化之中，可以变，但是应该首先建立一个框架，不断的用制度来充实它，完善它，这样才能建立一个属于企业自己的预算管理体系。 参考文献： 1财政部 CPA 考试委员会.财务成本管理.中国财政经济出版社.2013. 2吴忠东.构建以战略为导向的全面预算管理.新会计.2011（03）.
