1、浅论欧莱雅的跨文化营销战略对我国化妆品行业的启示【论文关键词】欧莱雅 跨文化营销战略 启示 【论文摘要】本文主要采用例证分析的方法，简述国际和国内化妆品行业的现状，通过对欧莱雅的跨文化营销战略进行分析，发掘出欧莱雅集团通过对邓宁的国际生产折衷理论的运用，在现阶段将公司的全球化策略细延伸为跨文化战略，目的在于给我国的化妆品行业的发展做出三大启示:品牌跨文化，销售跨文化和研发跨文化。 随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化己成为势不可挡的热潮。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场
2、规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。 一、世界化妆品市场概况 1993-2003 年世界化妆品和美容品的总销售额为每年 24%的速度增长，2002 年全球美容化妆品销售总额是 2000 亿美元，其中美国占 25，西欧占 30，日本占 15，而包括中国在内的其它所有国家总共占 30%的份额。美国财富杂志对全球日用化妆
3、品行业进行排名，宝洁、吉利、欧莱雅、高露洁、雅诗兰黛、汉高、雅芳、资生堂、莱士集团、花王获得全球 10 大国际品牌。如图 1 所示，世界化妆品市场的分割图中，西欧的市场份额最大，中国未入前三名。 二、我国化妆品市场态势 (一)化妆品市场格局 1.市场产品普及率最高的为护发品 据统计，中国化妆品市场销售额平均以每年 20%以上的速度增长，最高的年份达 41%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，且具有相当大的发展潜力。2007 年 1-11 月份化妆品累计实现零售 128. 3 亿元，同比增长 24. 11%，其中护肤品累计实现 50. 2 亿元，占化妆品零售总额的39. 1%，彩妆品累计实
4、现 12. 2 亿元，占化妆品零售总额的比重为 9.5%; 2008-2009 年 1-11 月我国化妆品制造企业销售总额达 46529424 千元，同比增长 15. 01%:2009 年中国化妆品市场规模超过 1000 亿元。 这些产品的主要目标对象直指白领阶层，其中主要的增长力量来自于护肤品和彩妆。六类主要化妆品之中，市场普及率最高的为护发品，美容类化妆品市场远未饱和，大部分人还是素面朝天，市场空间广阔。 2.品牌垄断愈演愈烈 目前，中国已成为亚洲第二大、世界第八大化妆品市场，行业品牌化竞争格局己经形成。在中国化妆品市场上，外资或合资企业所占的市场份额己接近 80%;而国内化妆品生产只有通
5、过中外合资，推出中低档产品才能迎合中国消费者的需求，中高端市场基本被外资、合资企业所占据，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅诗兰黛等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。如图 3 所示，化妆品占有率前十名品牌分别是:美宝莲、羽西、玉兰油、雅芳、欧莱雅、高丝、大宝、安利、小护士、资生堂。其中，排名第一的美宝莲、第二的羽西、第五的欧莱雅、第九的小护士，均属于欧莱雅集团旗下品牌。和护肤品市场相类似，彩妆品市场也是进口、合资品牌占主导地位。 (二)化妆品市场发展趋势 2009 年我国化妆品市场销售总额仍高达 800 亿元左右。这一历史性突破意味着中国的化妆品市场己经达到了一个市场迅速扩容的临界点，即将到来的更为激烈的
6、市场竞争同时也会拉动消费需求，未来几年市场将会表现出鲜明的跳跃特征。预计市场跳跃将主要来自以下四方面: 第一，消费需求细分的深化与不断多元化，使得市场已有主流产品的销售空间将进一步扩容，形成整个市场新的发展空间; 第二，竞争加剧，促使企业把产品链的重心由以往集中度较高的类别转移到关注度较低的产品类别上来，如彩妆、运动用与旅游用产品等; 第三，消费主体多元化，以往比较边缘的消费群体如儿童、老人、男性等也将获得生产企业更多的关注。 第四，大众化市场发展态势愈加明显。 三、欧莱雅集团跨文化营销战略的形成与启示 (一)欧莱雅集团简介 欧莱雅集团是世界着名的化妆品生产厂商，创立于 1909 年。现在的各
7、类化妆品畅销全世界，广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档的消费品，并从事制药和皮肤病研究。欧莱雅在中国的商务始于 1966 年设立在香港的经销处。事实上，该公司 1933 年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。旗下的主要有 LOreal- Maybelline 等十多个国际知名品牌。 (二)欧莱雅集团跨文化营销战略形成的理论背景 被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁(John Dunning)的折衷理论就是体现为这样优势的理论。邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资(FDI)的。 邓宁的理论道出了在企业跨国经营
8、中存在一种潜在的优势:在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势” 。 从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离(cultural distance)。这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但从上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。正确全面分析和评价跨国经营的文化风险，根据公司特性发掘文化优势而作
9、，是企业把握机遇，实现成功跨国经营的保证。欧莱雅在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。两国之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势。可以说，有效分析利用跨文化优势，是欧莱雅集团全球化战略的一个重要组成部分。 (三)欧莱雅集团的跨文化营销战略的启示 欧莱雅公司历来把尊重个体差异，并以多样化的产品和品牌满足各类消费者的需求当做是自身的使命。每个消费者都有着独一无二的外表和身体特征，在年龄、肤质和发质类型上各有不同。文化的多样性同样多姿多彩。不同国家的消费者对美。对化妆品和个人护理品都有着不同的认知，且这一认知还将随时间不断发生变化。消费
10、者对头发造型、护肤、彩妆和香水产品的个性化选择表达了个体的独特性 欧莱雅的跨文化营销战略中给我国化妆品行业带来的最为突出的启示为以下三点:品牌跨文化、销售跨文化和研发跨文化。 1.品牌跨文化 (1)占领中国市场 从欧莱雅进入中国市场的过程中，我们可以发现，欧莱雅的中国市场占领进入计划实际上是一个由多品牌管理战略和品牌当地化战略结合而成的“中国金字塔” 。 金字塔第一层:收购美宝莲。1996 年欧莱雅集团LOreal)以 7. 58亿美元收购了市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。从此海外市场的美宝莲商标后增加了“纽约”两个字，一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅
11、速推向了市场。该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。同年欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司，并且在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，专门生产美宝莲(Maybelline)系列产品口这一时期的欧莱雅集团，显然对企业为什么出去投资了然于心。该集团发挥了美宝莲的无形资产的优势，为进军中国市场奠基。 金字塔第二层:引入巴黎欧莱雅。欧莱雅公司于 1997 年在上海创办了中国总代表处，负责在中国经销欧莱雅公司各类产品。两年后，欧莱雅充分利用了区位优势，在苏州建立第二家生产厂家，生产巴黎欧莱雅(L Oreal Paris)系列产品，以期扩大市场规模，实现利润最大化。显然，引入欧莱
12、雅是邓宁的内部化优势的完整体现，欧莱雅集团将拥有的财产通过内部化转让到中国子公司，这样就比通过市场转让给局外人得到更多的利益。同时，该集团还将自身拥有特殊优势(peculiaradvantage)发挥得淋漓尽致，巴黎欧莱雅先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号，对中国市场造成了不小的冲击和影响。 金字塔第三层:收购羽西和小护士。2003 年，欧莱雅中国收购了“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。欧莱雅公司邀请了
13、华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，力图全方位的将欧莱雅这个集团品牌本土化。紧随其后，欧莱雅集团又宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。这一时期，欧莱雅集团利用品牌优势进行并购力图将品牌本土化的意图完全暴露在中国消费者眼前。欧莱雅收购小护士、羽西，是为了实现所有权优势中的商标权。通过对中国本土品牌的一系列并购，欧莱雅公司把所有权优势和区位优势很好的结合起来运用，不断扩大在华的市场投资，给企业带来更大的收入和发展前景。 2)占领世界市场 欧莱雅在美国先后收购了 Softsheen 和 Carson 两个针对非洲裔美国人的美发品牌，并讲这两个品牌合二为一，从而提高运营效率，他还
14、提出为新的品牌加强研发的支持力度。为此，欧莱雅专门在芝加哥设立了研究中心，专门研究不同族裔发质特点。 除了占据美国非洲裔消费者的市场之外，欧莱雅集团的整合举措使得SoftsheenCarson 品牌可以远征非洲大陆，甚至把目光锁定在了伦敦和巴黎等欧洲城市大规模的黑人社区。 如今欧莱雅旗下的十九个国际品牌中，除了巴黎欧莱雅，还包括了日本的植村秀，中国的羽西和小护士，意大利的阿玛尼香水，法国的薇姿和雅漾，美国的美宝莲和 THE BODY SHOP 等多个国家的知名品牌。 欧莱雅集团利用特殊优势和内部化优势的同时，也与当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单
15、纯出口得到的更多的利益。这就是欧莱雅集团在跨国经营中为什么选择一些国家而不选择其他别的国家的解释原因。 2.销售跨文化 欧莱雅的营销战略中最为突出的一点就是药房专售和百货公司柜台出售相结合。化妆品入市一般会进商场、超市，很少考虑药房。而欧莱雅公司则换了一种思维，认为在化妆品上市时，可以采用迂回战术，通路选在药房，按保健品终端来操作，待取得一定赢利后，再延伸到超市、商场，这样更能扩大销售，创造佳绩。 欧莱雅旗下的品牌薇姿是世界上第一个进入药房销售的化妆品品牌。但只是药店一种营销渠道，显然不符合传统女性的消费主流市场的观念。于是欧莱雅集团将药妆品牌推向了百货专柜。通过一系列的分析调查，欧莱雅集团认
16、为百货专柜定位对旗下的碧欧泉这个品牌更为合适。于是，开始着手强化碧欧泉在百货公司渠道的表现，用生活方式味更浓的形象，使之与倩碧和娇韵诗等竞争对手区分开来。 在美国，欧莱雅的团队正在尝试让销售渠道更加多元化，摆脱过于依赖百货商店的情况。据金融时报报道，欧莱雅过去在美国近 80%的业务都依托于百货商店这类渠道。这样的举措也在全球很多地方展开。欧莱雅的产品正在积极进入专业化妆品连锁店销售，不但进入像了 Lidl 这样的折扣零售商。还强化了互联网销售这样的渠道，甚至开拓像家庭购物网(HomeShopping Network)这样的电视购物渠道。 3.研究跨文化 近年来，欧莱雅集团在公司的发展战略上，已
17、将研发视为目前阶段优先级最高的工作。此外欧莱雅还倡导，除了科学家外，各个地区高级市场人员也会参与到产品的研发和创新中去，与科学家们共同合作，一同发掘最有趣的信息，捕获机会，而遍及全球的研发中心之间又可以共享知识。比如，亚洲的研究人员发现，一位亚洲女性在涂睫毛膏时，通常每只眼睛会涂 60 下，而欧洲的数据却显示，欧洲女性通常只会涂 10 下。这些巨大的差异，都会成为欧莱雅研发中心的科学家开发新产品的依据。据悉，欧莱雅 2008 年的研发预算高达 5. 8 亿欧元，合 8. 53 亿美元，研发支出占了总销售额的 3. 3%,例。这些预算不仅仅支持了位于法国的视为该行业内最高比发实验室，在该公司主要
18、的业务地区，包括美国、日本、中国和巴西，都有相应的研发中心，共有 3000 多位科学家在这些研发中心工作。 四、总结: 当前，我国的化妆品市场有新的增长空间，但是却面临着外国品牌占领中国市场份额加大以及本土品牌被收购的趋势越来越明显的现状。这种情况出现的主要原因之一就是因为我国的化妆品企业大多品牌单一，所面向的消费群体也呈单一趋势。未能在掌握了本国消费者心理的同时，寻找国际化的比较优势。因此无论是国内还是国际的市场上竟争力都处于弱势。 欧莱雅的跨文化战略的成功，对于开展跨国经营的我国企业是极为重要的教材。要在投资对象国建设“合金”企业文化，就加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。 总之，21 世纪是公司全球化的世纪。中国企业国际化的序幕己经拉开，国际化的步伐越迈越大。掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。
