1、新形势下国企中层经理管理能力的新挑战摘要：新形势下的国有企业中层经理这一群体，必须改变传统的行政角色，真正成为组织的中坚力量，成为组织转型升级的排头兵；国企也有义务、有责任选拔并支持这一群体的发展壮大。企业将普适性胜任力模型升级为情景型胜任力模型以后，新的紧贴企业实际需要的胜任力模型的建立，将有利于选拔、培养和提高国企中层的核心胜任力和执行力，并通过他们的带动作用达到企业全体员工高效执行和实现企业的战略目标。文章未对情景型胜任力模型进行理论建构，只是提出一种设想，以便为国有企业的相关组织在选拔、聘任、培训及考核、评价中层经理人队伍提供一种思路，一种可能。 关键词：国有企业；中层经理；转型升级；
2、情景型胜任力 一、 引言 以历史、现实亦或未来的眼光审视，在当代中国经济和社会发展的进程中，国有企业始终保持相当的比重，发挥着支柱性作用。搞好、搞活国有企业对于巩固社会制度，提高中国的国际地位，推动国内经济转型提升和社会和谐进步，在一段相当长的时期内都将具有重大的现实意义。 国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展所起的作用及其历史地位众所周知，但是自 20 世纪 80 年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献率在逐年下降，同时，大批三资企业、民营企业及跨国公司的涌入，又对国有企业形成了严峻挑战（周燕，2008） 。 具体来看，当前环境的急剧变化使国有企业面临的形势比以往任何时候都更加严峻：国有
3、经济战略布局还在进一步调整；规范的现代企业制度亟需建立；新的符合市场经济要求的国有资产管理体制的建立及其有效运行亟待加强；对垄断性行业的管理体制亟待改革；国有企业内部的劳动、人事和分配制度有待进一步强化；国有企业内部管理的现代化亟需推进；国有企业的可持续发展模式尚需探索；国有企业主辅分离、辅业改制、人员分流亟待落实；对国有资本分类监管的问题尚待解决。 基于此，无论从体制上、从地位上、从对今后中国整体改革的推动作用上，都必须把国企改革放在十分重要的位置（范恒山，2005） 。那么，国有企业如何获得竞争优势，如何突出重围，又如何思考和构建自己的核心竞争力呢？ 麦肯锡公司的一项调查表明，很多企业出现
4、发展乏力、竞争力不强、抗风险能力差，而有的公司却能保持持续发展的势态，最终达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于拥有一批具有才能的中层经理人，他们在企业中起着中流砥柱的作用，是企业得以稳定发展的关键（李代福，2006） 。2007 年美国出版的改革领导人一书也得出一个结论：一个企业能否保持持续发展，达到更高的业绩水平，关键取决于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、敢拼搏、能吃苦、求真务实的中层管理者（张安民，2008） 。现任中粮集团董事长高宁也说：“战略的错误可以导致企业失败，但战略的成功并不能保证企业的成功，成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位” 。 追溯我国国有
5、企业自改革开放以来的众多成功和失败的案例，无不充分佐证，中层管理者是企业的脊梁，是企业的核心动力，他们的素质状况，能力能否得到充分发挥，直接影响到企业战略决策的实施状况和结果。因此，如何打造一支高效强大的中层管理者队伍，已成为我国国有企业保大做强的燃眉之急。国有企业的发展一直是我国经济体制改革的中心环节，建立具有竞争力的国有企业经理人队伍是国有企业改革的重中之重（李荣融，2005） 。 二、 国企中层的角色定位及其存在的问题 1. 关于国企和国企中层经理两个概念。国有企业，或称国营事业或国资企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括
6、由地方政府投资参与控制的企业，涵盖所有国有资本投资、运营的经济部门。为了论述的需要，本文将国有企业界定为：资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。将国有企业中层经理界定为：国有企业中所有处于基层和高层之间的作为企业战略的具体组织者、实践者、执行者而存在的各个管理层次的管理者。他们通常具有工厂厂长、部门经理、车间主任、项目主管、事业部经理或者科长等领导职务头衔。 2. 国有企业中层经理的特征及角色分析。据 1998 年美国管理者杂志社公布的一项调查数据，超过 40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层是部门的高层管理者和基层员工之间的纽带、日常工作的
7、管理者和生产活动的组织者（万希，2009） 。正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分，使其正常运转。这样一个在数量上占管理层最多数的群体，有其显著的外在特征： （1）他们往往出身于基层或被安排历经多年的基层锻炼，因为在基层工作中出类拔萃的表现而受到提拔，并有在现有管理岗位基础上进一步提升或晋升的意愿，但在现实中，他们“向上”的机会越来越稀薄。 （2）在经济收入方面，往往有着明显高于一般员工的薪资和福利待遇，因此，就经济状况而言，应该是相对宽裕，但往往不足以支撑其脱离企业独自单干。 （3）在知识层次上，通常具有较高的文化水平。国有企业的中层经理队伍正在逐步年轻化，大量上世纪八、九十年代毕业的本
8、科生和研究生在企业中挑起大梁。此外，在职学习提升的方式在国有企业能被普遍采纳和实施也是上述局面的重要原因。 （4）从工作实务的角度看，他们居于领导和被领导的双重角色，有较强的主动性和独立性，此外通常掌握业务与管理两方面的执行力，但是常常会视企业的体制现实而引而不发。 （5）从群体稳定性角度观察，这一职业群体在国有企业内相对非常稳定，流动性不高。 （6）就其在企业中的实际状况而言，中层经理处于夹心的位置，需要面对企业高层的“施压”和基层员工的“顶触” ，常常需要下意识同时提高“承上”的悟性和“启下”的能力方能安然自处。 3. 现代化管理对中层经理的新要求。基于中层经理在企业中处于推进和落实高层战
9、略部署的枢纽环节，岗位特殊，责任重大，新形势下国有企业转型升级逐步推进的进程中，中层经理人至少应该扮演好几种角色： （1）执行者。企业战略和目标的实现，有赖于坚决的落实。有效执行对企业的生存至关重要。国企中层经理人所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可（闾铭之，2009） 。合格的中层经理人，必须成为企业决策部署雷厉风行的执行官，建立起起清晰的工作思路及实践蓝图，带领团队成员围绕分解目标最大限度发挥他们的长处。 （2）参谋者。指挥官绝无万能者，故非得助于参谋不可。国企的变革和管理的发展，需要中层更多地承担决策应变的职能，要进一步
10、达成高效的执行力，尤其需要了解企业的使命，吃透企业的战略，在高层决策过程中，做到会做参谋、主动参谋、及时参谋。 （3）组织者。实践告诉我们，只有组织者具备较强的组织协调能力，才能够有效组织企业所投入的资源，能够在改变原来的管理程式，在推进新的管理范式之时，企业这部机器或者局部依然能够有序的运转，才能使管理行为容易得到批准，才能使即便管理的某个方案实践失败也不至于造成过大的损失，有可能进行新的尝试。 （4）管理者。人力资源是支配企业各项资源主体，其中的管理人员更是赋予企业生机的因素，在竞争激烈的经济社会中，中层的素质和工作状况决定企业的成败，甚至决定者企业的生存。国有企业改革与脱困的目标能否实现
11、，企业能否面对知识经济与全球化竞争的挑战，一个关键因素就是企业能否建立一支胜任的管理者梯队。作为中层经理人，提高主管领域管理素质尤为重要，既要敢管，还要会管；既要管事，还要管人；既让基层员工“认管” ，又让他们“服管” 。 （5）服务者。中层经理位虽不高，但得天独厚的优势是同时与国企的高层和基层两相链接，作为沟通上下的桥梁，必须清醒地认识到，基于普通员工的地位和作用，其价值观和对于企业的战略视野与领导层必然有所差异，从而导致对企业精神、目标、价值取向等理解上的差距，同时，基层员工长期的一线工作，对于企业的运营流程、激励约束机制和相关制度规范有独到的见解。这就需要中层经理人做好双向尤其是对基层员
12、工的贴心服务工作。 结合当下国有企业所面临的严峻挑战，国有企业中层经理人还必须强化自主学习，增强“可雇佣”能力（万希，2009） 。譬如，针对中层经理人群体的岗位实务，必须改变传统的行政角色，在时间管理、会议管理、授权技巧、目标管理、绩效评估、变革管理、团队管理、辅导与激励等九大方面大力提升。而在其多年投身的业务本行之外，涉及管理工作所需的创新能力、转化能力、应变能力、组织能力、洞察能力、位置认知能力、心境调整能力、沟通协调能力及承上启下的承转能力也都是不可缺位的能力指标，同样亟待加强和提升。 4. 中层经理发展与培养的现状与瓶颈。到底是什么决定了企业的成败？麦肯锡公司的结论是：企业中层的新型
13、管理者。这是一个惊人的结论。让我们回头想想看，有哪一个国有企业的中层管理者能够摆脱高级管理层的意志而另起炉灶，哪怕这个灶异常先进和管用。一般看来，国有企业的成败得失，主要依赖或者取决于政府控制下的最高决策者。在国企组织的层级中，中层位于高层之下，基层之上（Mintzberg，1989） ，是链接高层战略规划和一线部门的纽带（Clegg Mcauley，2005） ，在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人，分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值（Uyterhoeven，1989） ，也就是说，最没有起作用的往往也是中层这一数目庞大的群体。因此，长期以
14、来，国企对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往的研究大多集中在高层管理者。这也正是许多国有企业正在或趋向陷入衰败的重大原因。 三、 国企中层经理能力的评价分析与改善途径 1. 评价体系的缺失。目前，许多学者开始重新审视企业中层管理者在组织中的作用。研究表明，如果中层管理者被授权的话，组织内生产和改革的步伐就会进行的更快。现代市场经济的发展实践也一再表明：相对于产权约束和激励机制，中层管理者的作用更加突出。 与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、素质、作风上的要求是根本不同的。能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优秀的中
15、层管理者非常短缺。企业管理人员胜任特征模型是当前人力资源管理研究的热点之一，作为企业的中流砥柱中层管理者胜任水平是否可以满足职务的需要将直接影响到企业的生产、经营和发展。 回到国企的现实，高层管理者固然重要，但在高管既定的情况下，中层管理者往往成为影响企业运行质量的关键。特别在国有大型企业，委托代理条件下的中层管理者一定意义上对企业运营产生关键性影响。由此带来的问题是需重新对中层管理者在组织中的作用进行定位，并需充分考虑中层管理者的个体和团队能力能否胜任高层管理者的信任。企业的组织架构设计与改革及高层管理者的授权内容与形式都与所在组织中层管理者的能力评价密切相关。 如何选拔企业中层管理者，如何
16、培养并提升中层管理者，特别是如何从中层管理者中实施接班人计划，如何对中层管理人员的发展潜力进行评估，明显表现依据不足，亟待研究关注。 2. 企业情景胜任力模型与测评体系应用的必要性。目前，在国有企业的人事管理中，采用何种方式选拔中层，如何有效对中层进行评估，以及如何有针对性地对现有管理人员进行培训，是亟待研究和解决的一个课题。 我国在 20 世纪 90 年代引进了胜任力评价法，并对管理人员的胜任力进行了初步研究。但对于企业中层的胜任力研究，尤其从个人、岗位和组织三者结合的角度细分业务能力、关系能力，以及品德高尚等多个维度对胜任力进行实证对比分析的相关研究还非常少。 自 McClelland 提
17、出胜任力模型以来，这一概念至今已经有超过 30年的发展历史，它受到了学术界和企业界的极大关注，尤其是在企业界内已经被广泛接受。尽管有学者对胜任力方法和模型提出了一些质疑，但新的胜任力模型仍然不断出现。 随着胜任力理论和方法论的研究与应用的深入，人们日益意识到胜任力模型对于国企人力资源的重要意义和作用。企业的招募甄选人才的重点也已逐渐从满足编制空缺的需求转变为为了保证企业战略目标的实现，而从多样化的背景中评价、测试、挑选与吸引那些具有高素质的人。然而，另一个问题，对于国企来说，直接采用现有的普适型胜任力模型一般不需要过多的进行具有针对性的个体性耗时费力等资源型投入，一般也会具有较高的效率。然而，
18、这种效率却是是以其他方面的牺牲作为代价的，譬如精准性、适用性、针对性，往往会令结果与现实需要有所出入甚至完全失望。我们从中看到一个问题：即单纯的胜任力只是生产力的必要条件，而非充分条件国企中层即使拥有很强大的胜任力，一旦不能正确的适应并执行，同样无法实现预定的目标中层经理人胜任力特征，如若不能与企业文化、组织环境及外部环境相协调，照样会导致工作实务的失效。胜任力受特定的组织文化、组织中的交互过程，以及人们在特定组织中对工作的理解等因素的影响（Sandberg，2000） ，个体在执行某项特定任务时是否胜任，不仅仅取决于他自己的能力和特征，还要看执行这项任务时所处的环境因素。 从这个角度出发所建
19、立的胜任力模型被称为“情境型”胜任力模型（Capaldo et al.，2006） 。 “情境型”胜任力模型无法通过简单修正现有的标准化的“胜任力字典”来实现，建模过程需要进行大量的访谈和现场研究，确定特定的组织情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景对胜任力的要求。可见其缺点是：1、建模非常费时费力；2、不具普适性，毕竟针对特定的组织环境和特定的岗位种类，因而胜任力条目具有独特性，不利于横向比较。当然， “情境型”胜任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的针对性对于测评的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型对组织的人力资源管理的应用而言是准确且反映出某个组织的独特核心竞争力的，对于人力资源管理人员
20、后续使用具有明确而具体的指导性。 因而，国企是否可以对普适性型胜任力模型进行改进？譬如，它在参考中国国有企业相对于西方特有的商业环境、决策与执行模式、传统企业建制及传统文化习惯的基础上，通过对中层经理人的深入观察和系统思考，以本土化的研究方式，概括出他们的情景型胜任力特征情景型胜任力模式及其相应的评价与测评体系的建立已是迫在眉睫而不仅仅是一种可行、可能或者需要。 参考文献： 1. Mintzberg,H., Mintzberg on Management: I- nside Our Strange World of Organization,The Free Press,New York,NY，1989. 2. Sandberg, J. Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal,2000， （43）:9-25. 3. Capaldo, G., Iandoli, L., Zollo, G. A
