1、管理的实践 管理的实践提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 管理的实践一书即以管理的本质切入就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开
2、了管理的奥秘与实务。 目录概 论 管理的本质 1 管理层的角色 2 管理层的职责 3 管理层面临的挑战 第一部分 管理企业 4 西尔斯公司的故事 5 企业是什么？ 6 我们的事业是什么我们的事业应该是什么？ 7 企业的目标 8 今天的决策，明天的成果 9 生产的原则 第二部分 对管理者的管理 10 福特的故事 11 目标管理与自我控制 12 管理者必须管理 13 组织的精神 14 首席执行官与董事会 15 管理者的培养 第三部分 管理的结构 16 企业需要哪一种结构？ 17 建立管理结构 18 大企业、小企业和成长中的企业 第四部分 对员工和工作的管理 19 IBM 的故事 20 雇用整个人
3、21 人事管理是否已告彻底失败？ 22 创造巅峰绩效的组织 23 激励员工创造最佳绩效 24 经济层面 25 主管 26 专业人员 第五部分 当一名管理者意味着什么 27 管理者及其工作 28 做决策 29 未来的管理者 结语 管理层的责任 管理的实践：第一部分管理企业第 4 章：西尔斯公司的故事(1) 何谓企业，企业是怎样管理的一个尚未探索的领域以西尔斯-罗巴克公司为例西尔斯公司如何成为一个企业罗森沃尔德的创新发明邮购工厂伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段制定销售规划和培养管理人员TV豪泽和未来的挑战 表面上看来，企业管理的问题既然如此重要，企管书籍似乎早应如汗牛充楝，但实际上，今天几乎看不到
4、一本真正的企业管理的书。市面上倒是不乏有关不同管理功能的书籍，例如，生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等等，这类书籍即使没有成千上万，至少也有几百种，但是关于企业管理究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情，以及如何管理，到目前为止，仍然备受忽视。这种情况并非偶然，而是反映出目前关于企业管理，非常缺乏站得住脚的经济理论。但我们不打算立刻著手自行架构理论，而是应该首先仔细观察企业实际的营运行为。要描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义，最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一西尔斯罗巴克公司。西尔斯公司在 20 世纪初开始发展成一家企业，当时他们看出美国农民代表了一个被隔离而独
5、特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道；也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。 为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的、并能保证经常供应的商品。由于闭塞的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此，供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。 因此，在创建西尔斯罗巴克公司时，需要对客户和市场进行分析，尤其需要分析什么是农民认为有“价值”的东西。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。 首先
6、，需要有系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖廉价商品的告示那样，无固定发布日期。必须摒弃所有传统的邮购商品的做法，学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所供的商品。其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书” ；第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念西尔斯公司著名的“退还你货款，不提任何问
7、题”的政策充分表明了这个观念；第四，必须寻找一种方式能价廉快捷地满足客户大量的订货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。 最后必须组建起有关的人力组织。当西尔斯罗巴克公司开始成为一家企业时，大多数必要的人员技能尚不具备。例如，缺乏适应这种经营方式的客户，缺乏精通投资管理新要求的会计，缺乏制作目录插图的美工人员，缺乏具有处理大量客户定单经验的职员。 理查德.西尔斯以他自己的名字命名公司，但是使这家公司真正成为现代企业的却并不是他。西尔斯本人的经营活动难以称得上“经营企业” 。他是一个精明的投机商，他大量买进亏本销售的商品，然后，通过大肆做广告，再整批售出。他的每一笔交易其实质都是一种售后清算
8、交易，交易完成后再与参与交易的企业进行结算。西尔斯为他自己赚了很多钱，但是，他的经营方式从未创造一个企业，更不要说长期经营企业。事实上，像许多有着与他相似的经商基础，结果在他前面倒闭的人一样，没有几年他就不得不退出商界。 是朱利叶斯.罗森沃尔德在 10 年间，从 1895 年他掌管公司起到 1905 年芝加哥邮寄工厂开业为止，才使西尔斯公司脱颖而出成为一家企业。罗森沃尔德对市场进行了分析，他首创系统地开发商品渠道，他发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策。他建立了富有成效的人力组织。他在开始阶段就赋予管理人员最大的权力和对结果的全部责任。后来，他又给予每个雇员一份
9、用经营利润为其购买的公司股份。因此罗森沃尔德不仅是西尔斯罗巴克公司之父，也是“商品渠道革命”的先驱。 “商品渠道革命”风靡 20 世纪的美国，是我们经济增长中极为重要的因素。 西尔斯公司早期历史的基本贡献中仅有一项不是罗森沃尔德做出的。芝加哥邮寄工厂是奥托.多森在 1903 年设计的，比亨利.福特的工厂早 5 年落成。亨利.福特的厂是现代第一家以大规模生产方式进行生产的工厂。该厂以装配线、传送带、标准化的可互换的部件，尤其是以有计划的全厂范围的调度，将所有的工作分解成简单的重复的操作。 正是基于这些基础，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除圣经之外惟
10、一的一份可在许多农户家庭找到的印刷品。 西尔斯公司发展历程的第二个阶段始于 20 年代中期。如同它的第一篇章是由一个人，朱利叶斯.罗森沃尔德主导的一样，它的第二篇章则是由另外一个人，即由罗伯特.E.伍德将军主导。 在 20 年代中期，伍德加盟西尔斯公司时，西尔斯公司原有的市场正在急剧地发生着变化。农民不再是闭塞的了，汽车使得他们能去城镇购物。他们不再是一个独特的市场，相反，在很大程度上由于西尔斯公司的作用，他们正迅速地将他们的生活方式和生活标准向城市中的中产阶级的生活方式和生活标准靠拢。 与此同时，一个巨大的城市市场出现了。这个市场像 25 年轻农民的市场一样，以其市场自身的方式，呈现出同样的
11、闭塞，同样的供应不畅。城市中低收入群体已经崛起，他们不再满足他们维持生机的生活标准，不再适应他们“下层阶级”独特的习惯。他们迅速地开始拥有金钱，产生要购买中产阶级和上层阶级所购买的相同商品的欲望。换言之，这个国家正急速地演变成为一个巨大的统一的市场，而配售体系却仍是一个分散的、阶级特性鲜明的市场的配售体系。 第一部分：管理企业第 4 章：西尔斯公司的故事(2) 早在他加入西尔斯公司之前，伍德就做了这番分析。通过分析，他做出了将西尔斯公司的侧重点转向零售商店的决定为商店添置设备，使之能向已经备有汽车的农民和城市提供服务。为了使这项决定能够得以实施，必须再次进行一系列的创新。为了找到供货来源以及向
12、他们购置商品，商品的营销必须增加两项新的重要的功能；设计产品以及扶植能够大量生产这些产品的厂商。 “上流社会市场”的产品，例如，20 年代的冰箱，必须重新设计，使之适销于购买力有限的“大众市场” 。必须造就产品供应商经常是由西尔斯公司的资金和西尔斯公司培训的管理人员来生产这些产品。这样做也需要进行另一项重要的创新：即处理好西尔斯公司购买他们大部分产品的供应商的关系。营销计划的制定和研究，系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商，这些前所未有的工作都必须创造性地进行实施。这些工作大部分是由 T.V.豪泽完成的。他多年担任西尔斯公司销售副总裁。这些创新在西尔斯公司第二个发展阶段中对大规模
13、商品配售所具有的基本作用如同邮购工厂和邮购目录在其第一个发展阶段中所起的作用一样。它们对美国的经济做出了显著的贡献。 但是，从事零售销售也意味着要配备商店经理。邮购销售并没有为零售商准备管理人员。西尔斯公司经营零售业务的最初 10 年或 15 年中最大的瓶颈问题是管理人员的短缺。这个问题几乎一直持续到第二次世界大战。因此，必须对培育管理人员的领域进行最系统的创新。西尔斯公司 30 年代的政策成了美国工业界正在进行的培育管理人员的工作的起点。向零售商店拓展意味着在组织机构方面进行彻底的改革。邮购销售是一种高度集中的经营方式至少在西尔斯公司一直是如此。但是零售商店不可能由 2000 英里之外的总部
14、来经营。它们必须由当地来管理。虽然西尔斯公司只需几家邮购工厂向全国供货，但是，公司今日却拥有 700 家商店，每家商店都有其自己的市场和它自己的地区属性。分权制的组织机构，管理分权制的公司的方法，对商店经理业绩的考核，以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法，以便使零售公司有可能得以进行。另外，还需要制定新的报酬政策对商店经理的业绩进行奖励。 最后，西尔斯公司必须将创新引入商店的选址、建筑和外观布置等方面。传统的零售商店不适宜西尔斯公司的市场。这不仅仅是将西尔斯公司的商店办到城市郊区的问题，也不仅仅是为商店提供足够的停车场的问题。整个零售商店的观念必须改
15、变。事实上，即使在西尔斯公司也没有多少人意识到这种创新是多么深刻，它对美国人民的购物和我们城镇的市容有多大的影响。今日被吹捧为零售业的重大创新的郊区购物中心，实际上只不过是西尔斯公司 30 年代确立的观念和方法的翻版而已。 拓展零售商店的基本决策是在 20 年代中期做出的，那些根本性的创新是在 30 年代早期进行的。这说明了为什么西尔斯公司的交易量和利润在萧条时期、二战时期，以及战后繁荣阶段都持续上升，虽然这些基本决策实施至今已近 30 年，它们至今尚未完全被付诸实施。 商品规划系统地设计用于大规模配售的优质产品，系统地培育从事大规模生产这些产品的人员，仍然有必要应用于女性时装领域。女性时装的
16、传统的生产组织纽约“服装区”并不符合大规模配售的要求。尽管西尔斯公司能将其他相同的传统工业转变为大规模生产和大规模配售的产业，并且，在今日的拉丁美洲正成功地这样做着，它未能也不愿意改变女性时装产品的生产体系。 另一个未完成转变的领域是公共关系领域。西尔斯公司在朱利叶斯.罗森沃尔德领导下曾率先涉足公共关系领域。西尔斯公司的每一位人员也都认为这是一个至关重要的领域。虽然西尔斯公司的市场已呈城市化，至少在这个市场的购物习惯方面也是如此，这种对市场的基本分析构成西尔斯公司向零售商店拓展的基础，然而，西尔斯公司的公共关系仍然侧重于当初的“西尔斯公司，农民的朋友”之上。鉴于西尔斯公司的市场实际状况，人们只
17、能认为这是一种农民恋旧的心态，与企业的需要不相适宜。 伍德将军 1954 年春季从西尔斯公司的董事长职位上退了下来，T.V.豪泽接替了他的职位。这充分标志着西尔斯公司的一个时代的结束。西尔斯公司现在面临着新的问题和新的机遇。 一度曾经改变西尔斯公司市场的汽车似乎将要再一次改变这个市场。在我们大多数城市中，驾驶汽车已是如此不舒服，停车更是如此困难，以至汽车迅速地失去它对购物者的帮助作用而正成为它自己最糟的敌手。与此同时，西尔斯公司的典型的客户家庭主妇，越来越趋于谋求职业，在购物的时间她们必须得上班。或者，她们有小孩，在外出购物时无人照看小孩。 如果这种认识是正确的，那么西尔斯公司需要对市场和顾客
18、再做一次分析，并制定出新的目标，就像其在历史上两个转折点时曾做过的那样。可能需要有一种新型的配售组织，在这种组织中，当地的商店是售货员的总部，售货员受理客户的订单。售货员也许会开着一辆样品车，挨家挨户地流动。最近几年，挨门挨户地销售的交易额的增长也许预示着这样的一种发展趋势。这种变化似乎自然需要有新的组织概念、新的报酬政策和方法。可能会产生难以寻找合适的人员的新问题，就像 20 年前难以寻找零售商店管理人员一样。在客户家中提供西尔斯公司产品的服务可能最为关键，也许最终会像 40 年前的退款保证一样重要。大部分客户的购物方式可能会又一次转向按目录购物的方式，虽然不会再通过信件传递，而是通过流动的
19、售货员或通过电话传达。反过来，这又需要对邮购工厂实施技术改造，迄今为止，邮购工厂的经营几乎仍然沿袭 50 年前奥托.多林提出的基本模式。受理客户的订单，无论这些订单是通过邮寄，通过电话，或通过售货员送交，似乎都需要有一家其运作完全建立在应用自动化和反馈原理基础上的全自动工厂。 甚至商品规划也需要确立新的目标。因为今日最重要的顾客已婚的少妇，在很多方面像处于最闭塞时期的美国农民一样，是一个独特的市场。他们常常拥有一份工作。 换句话说，西尔斯公司可能需要再一次思考企业是什么，其市场在哪里，需要进行哪些创新。第一部分管理企业第章：企业是什么？ 企业是由人创造和管理的，而不是由经济力量创造和管理的利润
20、最大化的谬误利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因企业的目的：创造顾客两种企业职能：营销和创新营销不是一种专门的活动通用电气公司的方案企业是实现经济增长的机构有效地利用一切创造财富的资源什么是生产劳动？作为生产率因素的时间、产品组合、工艺组合和组织机构利润的作用应追求多少利润？企业管理，一种理性的活动 从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人所创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理人员所做的事情。经济力量一方面创造了新机会，让管理人员能有所作为，但另一方面，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。我们常听到的说法：“管理就是设法让企业顺应市场
21、的力量” ，这是无稽之谈。管理人员不仅是发现这些“力量”而已，还要靠自己的行动，创造这股力量。就好像 50 年前，有个朱利叶斯.罗森沃尔德使西尔斯公司成为一家企业；25 年前，伍德将军改变西尔斯的根本体质，在经济萧条和第二次世界大战期间，确保西尔斯仍然成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某个人（或几个人）的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。 第二个结论是：我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。 当问到企业是什么时，一个普通商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。 ”经济学家的答案也如出一辙。但是这个答案不仅错误，而且答非所问。 同样的，今天有关企业营运行为的
22、经济理论：“利润最大化”的理论，其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这个理论或许可以充分反映施理查德.西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为这个理论不足以解释施西尔斯.罗巴克或其他企业的营运方式，也无法说明他们应该如何经营企业。经济学家在努力拯救这条定理时，清楚显示了这点。今天研究企管理论的经济学家中，乔尔.迪安可说是最杰出而多产的一位学者，但是他仍然沿用这条定理，而他所下的定义是： 经济理论的基本假设是：每一个企业的基本目标都是追求最大利润。但是近年来理论家谈到“利润最大化”时，普遍从长期的角度来看其涵义，指的是管理人员的收入，而非企业主的收八，包括
23、非财务收入，例如，为神经高度紧张的经理人员增加休闲时间，以及培养经理们之间的默契；指用于特殊用途的津贴，例如，抑制竞争、保持对企业的控制、防止员工提出加薪的要求，以及预防反托拉斯法等。这个观念变得十分笼统而模糊，几乎涵盖了我们大部分的人生目标。 这个趋势反映了理论家逐渐了解许多公司，尤其是大型企业，不再从边际成本和边际营收的角度，采行利润最大化的原则。 “当然，采用这种已经证明没有存在价值的定理，已经毫无意义，也毫无用处。 这并不表示利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担
24、任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。同样的，即使苏联官员在管理国营企业时，也不能忽视获利问题。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以因应经济活动的风险，避免亏损。 观念如此混淆的原因是，大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行为或是作为商业活动的指引。事实上，究竟有没有利润动机这回事，都还很值得怀疑，古典经济学家发明这个名词来解释经济行为的意义。然而，从来没有任何证据显示利润动机确实存在，而我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释的经济变化、和经济成长背后的真正因素何在。 但是究竟有没有利润动机这回事，其实对于了解企业行为，
25、包括了解利润和获利情况，都毫不相干。比方说，史密斯为了获利而经营企业这件事，其实只关系到他自己和他的公司，我们无法借此了解史密斯做的事情以及经营绩效如何；知道在内华达沙漠探勘铀矿的人一心只想发财，而不能帮助我们了解采矿者的工作；而知道心脏科专家从事这一行是为了谋生或造福人类，也不能帮助我们了解心脏科专家的工作。同理，利润动机以及衍生而来的“利润最大化”理论，和企业的功能、目的，以及企业管理的内容都毫无关系。 事实上，更糟的是，这个观念还带来危害。我们的社会之所以会误解利润的本质，对于利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病，主要的原因也正是在此。这个观念也要为美国和西欧最严重的公共政
26、策错误负很大的责任由于政府对企业的本质、功能和目的缺乏了解，而导致错误决策。第一部分管理企业第 5 章企业是什么？：企业的目的 如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客” 。 市场不是由上帝、大自然或经济力所创造，而是由企业家所创造。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行
27、动把这种不满足变成有效的需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。 是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 “价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。 顾客是企业的基石，是
28、企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了供给顾客所需。 企业的主要功能营销和创新 由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。 营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何会通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。 麦考米克是第一个清楚地把营销看做企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于创造顾客。史书往往只提到麦考米克发明了收割机，其实他也发
29、明了现代营销的基本工具：市场研究和市场分析、市场定位的观念、现代定价政策，以服务为商品的推销员、为顾客供应零件和服务、与分期付款的观念。他是真正的企业管理之父，而且早在 1850 年之前，就已达成上述成就。但直到 50 年后，美国人才普遍效法他的榜样。 1900 年以来美国掀起的经济革命主要是一场营销革命。50 年前，美国工商界人士对于营销的普遍态度都是：“工厂生产什么，销售部门就卖什么。 ”今天，大家的态度日益转变为：“我们的职责是生产市场需要的产品。 ”但我们的经济学家和政府官员才刚刚开始了解这个观念：例如，美国商务部直到现在才设立“商品分销局” 。 欧洲迄今仍然不了解营销是企业的特殊功能
30、这也是今天欧洲经济始终停滞不前的主因。因为要完全理解营销的重要，必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见认为销售是卑贱的寄生行为，而把“生产”看成绅士的活动，并由此产生谬误的推论，认为生产是企业最主要而关键的功能。 有一个很好的例子可以说明过去社会对于营销的观感：即使国内市场占了七成的业务量，许多大型意大利公司却没有在国内设置销售经理的职位。 事实上，由于营销扮演如此基本的角色，单单建立起强大的销售部门，并赋予营销的重任还不够。营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业，换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须
31、有营销的考量，担负起营销的责任。 过去十年中通用电气公司所采取的政策正说明了这种营销观念，通用电气公司试图从设计阶段，就考虑到产品对顾客和市场的吸引力。他们认为，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。根据通用电气公司在 1952 年公司年报中的陈述：“这种做法从产品周期刚开始时，就引进营销人员，而不是最后才让他们参与，因此营销能融入企业各个领域的活动。如此一来，通过市场研究与分析，营销部门能告诉工程师、设计师和制造部门：顾客对于产品有什么需求、他们愿意以什么价格来购买，何时何地会需要这些产品。无论在商品规划、生产安排和库存控制，或销售通路
32、、商品服务方面，营销都具有主导地位。 ” 第一部分管理企业第 5 章企业是什么？：企业是经济成长的器官 -但是单靠营销无法构成企业。在静态的经济中，不会有“企业” ，甚至不会有“企业家”。因为在静态的经济中， “中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了。 只有在不断扩张的经济中，或至少是视变化为理所当然、且乐于接受改变的经济中，企业才可能存在。企业是经济成长、扩张和改变的器官。 所以，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好更多的商品及服务。对企业而言，甲单提供经济商品和服务还不够，必须提供更好更多的经济商品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。 创新可能表现在
33、更低的价格上一直以来，经济学家最关心的就是这点，原因很单纯，因为只有价格，经济学家才能用量化的工具来分析。但是，创新也可能表现在更新更好的产品上（即使价格比较高） ，或提供新的方便性、创造新需求上；有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者” 。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场；卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是同样的旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。 创新出现在企业的各个阶段，可能是设计上的创新，或产品、营销技术上的
34、创新；可能是价格或顾客服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新，也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。过去几年来，美国产业界最有效的创新或许不是众所周知的新电子产品或化学产品及程序，而是在材料处理和主管培育方面的创新。 创新发生在工商业各个领域中。无论对银行、保险公司、零售商店，或对制造业、工程公司而言，创新都同样重要。 因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。我必须再重复一次，不只是制造业需要创新，销售渠道的创新也同样重要；而保险公司和银行业的创新也很重要。 企业可以由一个部门专责产品和服务方面的创新，以工程或化学为重心的行业通常都
