1、范文一 论信息系统项目的整体管理 摘要 医疗保险管理信息系统涉及到医保管理部门、各定点结算点（医院、药店）、开发商，加之政策多变、业务不成熟，需求变化频繁，开发的难度和风险较大。在某市医保管理信息系统开发过程中，我作为用户方的项目负责人参与了项目的整体管理工作，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，注重用户需求和需求的变化，合理配置项目组成员，对风险进行了及时的评估并顺利地控制了风险。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，顺利完成了这个项目。 正文 几年前，某市为实施城镇职工基本医疗保险，开发了一套医保管理信息系统，我作为用户方项目负责
2、人，参与了项目管理、系统分析和编程的部分工作。 这个系统的功能包含了基金征集和支付管理、参保单位（职工）管理、定点结算点管理、参保职工就诊结算管理、IC 卡管理等，目标管理人数为 30 万、定点结算点 200 个，计划投资 400 万元；采用 C/S 结构，数据集中保存在市医保中心，定点结算点与医保中心之间数据实时交换。 通过公开招标，明确了项目的范围、时间、成本和采购，因此，我把整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理管理，目的是保证实现计划的功能并按时投入运行。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。 该系统在 04 年一次上线运行成功，目前运
3、行情况良好。 一、加强了沟通管理。 该项目涉及到医保中心、参保单位、定点结算点、系统开发（集成）商等多个单位，从需求分析到系统设计、测试都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。为解决好这个问题，我采取了三个办法： 1、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。 2、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总 工作得以按计划进行。 2、对项目
4、组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题开碰头会，需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认。 3、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接
5、以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。 二、合理配置人员。 对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。我们在项目组长配置了以下人员：技术组长一名，负责技术难题攻关，组间沟通协调；需求人员 5 名，负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求
6、规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化；设计人员 5 名，负责对需求规格说明书，进行系统设计；开发人员 8名，实现设计，完成用户功能；集成人员 1 名，负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带；测试人员 2 名，对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计；文档整理人员 1 名，负责对小组内产生文档的整合，统一；维护人员 1 名，系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护职责。 在人员的管理方面，一方面要求项目组成员相对稳定，以保证开发工作的连续性，另一
7、方面，不搞终身制，不能够胜任职工作的坚决调换，保证项目整体工作不受影响。通过平常和阶段性的工作考核、评审，对不合格人员进行调换。有一名需求分析人员因为工作态度不好，与客户单位业务人员关系恶化，调查落实后，我们立即把他调出项目组。 三、进行风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点。 由于项目资金已经确定，我就在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于医疗保险业务本身比较复杂，加之当时国家政策不稳定，业务流程不是很规范，系统需求也在不断调整、完善，给项目的进度带来一定影响。由于这个项目涉及到十余万参保职工的医疗待遇，影响很大，通过与用户方领导沟通，决定不搞“形象工程” ，在质量和
8、进度之间优先考虑质量。同时，考虑到这个项目的采用了增量开发模型和模块化的设计方法，我把项目目标进行了分解，涉及到业务经办的部分优先完成，保证系统在规定的时间上线运行，其它不影响业务经办的、辅助性的功能适当延期，包括医疗监督、统计分析和部分报表。这样虽然整体工期有所延长，但没有影响系统及时上线。这种做法同时照顾到各方的利益，把整体风险降到了最低。 论文范例 7：论项目的风险管理摘要风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件2003 年 5 月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为 3 年因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴
9、技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定正文项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或
10、者没有足够的力量加以控制项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件具有不确定性的事件不一定是风险2
11、003 年 5 月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用 EAI 框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期 3 年2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以 ORACLE 9i 为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了 EAI 框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要
12、信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作到 2003 年为止，我虽然已经负责了近 10 个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战因为信息系统集成在当时（2003 年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，
13、结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。1.风险管理计划编制在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每 15 天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本
14、费用计划。2.风险识别根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图 1 所示。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍风险名称引起风险的主要因素对工作的分析和评估不足缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉对 EAI 架构不熟行业内没有使用先例关键人员流动项目周期长，需要长期出差缺乏合适的技术人员项目周期长，异地开发没有正确理解业务问题
15、项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低预算不能按时到位甲方资金受限 3风险定性分析我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，
16、其高低反映了风险对项目的综合影响我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。4定量风险分析对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估进行定量分析之后，更新了风险记录列表5风险应对计划编制根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施风险名称应对措施对工作的分析和评估不足利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论对
17、 EAI 架构不熟聘请 EAI 专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训关键人员流动紧密团结“少数人” ，提高顶目完成奖金，实行人才备份制缺乏合适的技术人员在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训没有正确理解业务问题加强对机场人员的培训，提高其信息化水平预算不能按时到位在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责6风险监控经过上述 5 个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改
18、风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖信息化建设的项目管理计划、实施和控制目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的
19、建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。一、信息化建设的几个阶段信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护 6 个阶段。1、可行性研究
20、阶段可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。2、系统分析阶段系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了
21、解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。“系统说明书” 一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。3、系统设计阶段系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”4、开发和测试阶段开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工
22、作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“ 系统测试分析报告”。5、安装调试阶段本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。6、运行维护阶段系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。上述 6 个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期
23、开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这 4 个阶段。参见下图。本文第二部分内容项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。二、项目计划、实施和控制1、整体计划整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。1）范围计划项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解
24、结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在 WBS 中的工作是不应该做的。信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的 4 个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果所有细化的可交付成果，。工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。2）时间计划时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技
25、术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。3）成本计划 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS 是项目资源计划最基本的输入。 成本估算成本估算是利用 WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由 WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进行的。 成本基准计划
26、成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定 WBS 中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。2、项目实施项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入。每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成 WB
27、S 工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。3、项目控制项目控制包括绩效控制和变更控制1）绩效控制绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。 挣值测量挣值测量在西方国
28、家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分 l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本 l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈 S 形状，所以通常称之为 S 曲线图。这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括 l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI ）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC 进
29、度跟踪进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。2）变更控制变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划
30、变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序 l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请 l 定义正式文档变更的步骤前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征 l 控制这些特征的任何变更 l 记录和报告这些
31、变更 l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。三、开发商对项目的管理无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由 WBS 定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工
32、作必定是一个反复修改的过程。实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首
33、推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯！控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许
34、多方面的因素，这里不一一讨论了。四、用户对项目的管理在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户项目队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书” ，也就不可能有好的项目成果。在安装调试阶段，没有用户项目管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混
35、乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要贡献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。有些情况下，用户可以雇佣项目监理来协助自己完成项目工作。特别是项目启动前的可行性论证阶段，用户对怎样实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购买项目监理或咨询公司的服务是很有效的。在项目生命周期内的各阶段，从职能上说，项目监
36、理与项目管理是差不多的。五、项目的组织问题对于信息化建设项目，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的结构是按职能划分的。在这种结构体系里，对项目的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的项目经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个项目很重要时，就可能由高层人物来负责这个项目。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，我们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。对信息化建设的项目管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。“复杂”体现在两个方面：一是把业务流程、规范、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的项目经理，应有这两方面的知识与经验。从开发商方面看，该项目经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个项目经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有一定
