1、 管理案例馆资料1案例 1：美日汽车的谈判节奏控制案情：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近 20 个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。1995 年 5 月 10 日，美国人的耐心似乎已经枯竭。美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的 WTO 注意，美国可能在 45 天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。1、美方单方面制定时间界限1995 年 5 月 16 日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到 6 月 28 日仍未向美国汽车及零部件开放其
2、市场，美国将对日本的 13 种豪华型汽车征收 100%的惩罚性关税，总金额按照 1994 年的进出口值为 50.9 亿美元。50.9 亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。2、日方对美方强加时间界限的应对方案在美国宣布制裁清单后，5 月 17 日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向 WTO 争端解决机构提出解决的要求。日方敦促 WTO 就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。桥本还指出日方准备在 6 月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。按照 WTO 争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这
3、是复杂的争端处理程序中的第一步。如果美日双方在最长不超过 60 天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。桥本龙太郎要求在 WTO 的监督下最迟应于 6 月 15 日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照 WTO 的指导规则，6 月 15 日是非紧急程序的最后期限。但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于 6 月20 日和 21 日在华盛顿举行。尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于 6 月 12 日和 13 日在 WTO 总部所在地日内瓦重开双边谈判。然而正像人们所预期的那样，谈判无果
4、而终。于是，桥本龙太郎于 6 月 14 日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于 6 月 22 日和 23 日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。4、强调利益平衡的最后阶段的较量在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展，各方的分歧依然存在。克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地，因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。于是，在 6 月 23 日的一次“非官方”会议上，日方告诉美方的贸易谈判人员，日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保有量。在日
5、本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从 6 月 22 日起就在准内阁级别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至 6 月 26 日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天，即 6 月 27 日，谈判有了实质性的突破，美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。在全部谈判最终结束后，白宫的贸易战略家们总结说，美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划，为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。由于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择，而使用自己提供的数据，协
6、议的最后条文很快得以落实。美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。案例分析：灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要，在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权，对谈判节奏进行控制的企图。通过美日两国之间谈判案例的学习，销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。把握时间的主观因素。管理案例馆资料2在双方长期谈判未果的背景下，美方指定制裁的清单和时间，通过施加压力来加快谈判的节奏，这是一种策略性的安排，是对时间主观因素的把握。同时在重开谈判时间的选择上，也体现了双方对时间的主观因素的把握。善于把握机会。美方抓住 WTO 刚刚成立的机会，声称要提出申诉和贸
7、易制裁。面对美方压力，日本也利用 WTO 的争端解决结构，同时并不示弱地提出要采取报复性措施。双方都想借助 WTO 来解决问题，这是对谈判过程中偶然出现的对己方有利机会的把握。美方宣布进行制裁是想加快谈判节奏，而日方的报复性措施的提出是想缓解加快谈判节奏的压力。重视利益平衡原则。重开谈判的争执和最终确定也是一种对利益平衡原则的强调。当日方企业相信美方的报复声明是严肃、认真时才提出了一定的妥协性建议，但是由于美方一直还没有进行适当妥协从而导致不能解决全部细节问题。在美方宣布实施制裁的前一天，由于美方的退步最终使整个谈判有了实质性的进展。双方相互的退让反映了对利益平衡原则中对等因素的把握。客观的说
8、，在具体的谈判中对于谈判节奏的控制并不仅限于已经介绍的四个基本的技能点，特别是对于销售谈判来讲，还有很多细微的节奏控制技能点对争取谈判利益也是非常重要的。比如谈判中的“换档” ，即在你的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一步一步把对手引入你的圈套。在谈判中具有耐心也是必备的素质，要善于使用拖延战术，以达到控制谈判节奏的目的，这将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机答应对方一些条件，则容易达成协议。期限策略也是一种重要的谈判节奏控制策略，在上面的案例中已经得到了明显的体现，当面对对方期限的压力时，耐心将显得非常重要。还有休息策略，一般在谈判局势对己方不利
9、的时候使用。还有打断战术、善于运用巧妙的借口等等都有利于对节奏的控制。案例思考：1、在此案例中美方为了尽快对双方的贸易争端达成协议采取了哪些有利于己方的谈判节奏控制技能？2、日方面对美方施加的压力是怎样作出反应的？这些反应对于谈判节奏的控制有什么作用？3、双方对于哪些方面的利益争取反映了对利益平衡原则的重视？在现实中是否存在不重视利益平衡原则的情况？如存在试举例说明。4、你认为此案例的谈判过程是处于整个贸易争端问题谈判的什么阶段？这一阶段是否体现了对阶段节奏原则的把握？案例 2：谈判引导策略案例三则案情：1、霍华休斯买飞机谈判中的先苦后甜美国大富豪霍华休斯是一位成功的企业家，但他也是个脾气暴躁
10、、性格执拗的人。一次他要购买一批飞机，由于数额巨大，对飞机制造商来说是一笔好买卖。但霍华休斯提出要在协议上写明他的具体要求，内容多达三十四项。而其中十一项要求必须得到满足。由于他态度飞扬跋扈，立场强硬，方式简单，拒不考虑对方的面子，也激起了飞机制造商的愤怒，对方也拒不相让。谈判始终冲突激烈。最后，飞机制造商宣布不与他进行谈判。霍华休斯不得不派他的私人代表出面洽商，条件是只要能满足他们要求的是一项基本条件，就可以达成他认为十分满意的协议。该代表与飞机制造商洽谈后，竟然取得了霍华休斯希望载入协议三十四项要求中的三十项，当然那十一项目标也全部达到了。当霍华休斯问他的私人代表如何取得这样辉煌的战果时，
11、他的代表说：“那很简单，在每次谈不拢时，我就问对方，你到底是希望与我一起解决这个问题，还是留待与霍华休斯来解决。 ”结果对方自然愿意与他协商，条款就这样逐项地谈妥了。2、日本人最后期限策略的使用管理案例馆资料3在谈判中，日本人最善于运用最后期限策略。德国某大公司应日方邀请去日本进行为期四天的访问，以草签协议的形式洽谈一笔生意，双方都很重视。德方派出了由公司总裁带队，由财务、律师等部门负责人及其夫人组成的庞大代表团，代表团抵达日本时受到了热烈的欢迎。在前往宾馆的途中，日方社长夫人询问德方公司总裁夫人：“这次是你们第一次光临日本吧？一定要好好旅游一番。 ”总裁夫人讲：“我们对日本文化仰慕已久，真希
12、望有机会领略一下东方悠久的文化、风土人情。但是，实在遗憾，我们已经订了星期五回国的返程机票。 ”结果，日方把星期二、星期三全部时间都用来安排德方的旅游观光，星期四开始交易洽商时，日方又搬出了堆积如山的资料， “诚心诚意”地向德方提供一切信息，尽管德方每个人都竭尽全力寻找不利己方的条款，但尚有 6%的合同条款无法仔细推敲，就已经到了签约时间。德方进退维谷，不签，高规格、大规模的代表团兴师动众来到日本，却空手而归，显然名誉扫地；签约，由许多条款尚未仔细推敲。万般无奈，德方代表团选择后者，匆忙签订了协议。3、朱总理入世谈判的出其不意出其不意招数使用非常奏效的是中国与美国的入世谈判，朱总理亲自出马参与
13、谈判，使几近破裂的谈判最终达成协议。龙永图副部长对此有生动的回忆。他回忆说：“1999 年 11 月 15 日，当中美入世谈判几乎再次面临破裂之时，朱总理亲自出面，把最棘手的 7 个问题找了出来要亲自与美方进行谈判。当时，石部长担心总理出面谈，一旦谈不好讲没有回旋余地，不赞成总理出面。总理最终说服了我们。最后，我方决定，由朱总理、钱其琛副总理、吴仪国务委员、石广生部长和龙永图共五位代表，与美方三位代表谈判。 ”“谈判刚开始，朱总理就对 7 个问题的第一个问题作了让步。当时，我有些担心，悄悄地给总理写条子。朱总理没有看条子，又把第二个问题拿出来，又作了让步。我又担心了，又给朱总理写了条子。朱总理
14、回过头来对我说：不要再写条子了！然后总理对美方谈判代表说：涉及的 7 个问题，我已经对两个问题作了让步，这是我们最大的让步。 美国代表对总理亲自出面参与感到愕然，他们经过商量，终于同意与中方达成入世谈判协议。 ”1999 年 11 月 15 日，中美双方在就中国加入世界贸易组织的谈判达成了一致，中国谈判代表与美国贸易谈判首席代表巴尔舍夫斯基签署协议并交换文本。中国与美国谈判成功，为中国入世扫除了重大壁垒。2001 年 11 月 10 日，世界贸易组织第四届部长级会议在卡塔尔首都多哈以全体协商一致的方式，审议并通过了中国加入世界贸易组织的决定。案例分析：我们提到的谈判引导策略的很多技能点可以单独
15、使用，也可以将其中的几个组合在一起使用。技能点的选取关键还是要根据销售谈判的实际情况，根据具体情况的变化，销售谈判人员可以灵活运用。本主体的三则案例体现的一些谈判引导策略有以下几个：先苦后甜在案例 1 中，由于霍华休斯的脾气暴躁、性格执拗给飞机制造商留下了糟糕的谈判印象，但他们只是拒绝与其本人谈判，最主要的原因就在于霍华休斯购买的飞机数量巨大，能给飞机制造商带来丰厚的利益。霍华休斯的私人代表出马后很容易地争取了几乎所有的具体要求。纵观整个谈判过程，实际上是一种不经意的“先苦后甜”谈判引导策略的使用，霍华休斯与其私人代表白脸与红脸的扮演利用了飞机制造商既想合作但又不愿与有恶感的对方打交道的心理，
16、诱导其作出了妥协。最后期限在案例 2 中，日本人将最后期限引导策略的使用发挥得淋漓尽致。通过不经意的交谈，日本人了解了德国代表团回国的日期，从而以安排旅游 观光来挤压谈判的时间，最后在谈判桌上搬出大堆资料的“诚心诚意”仍是为了对谈判时间进行压榨，德国代表团要应对繁琐的谈判，但是已经没有时间了，只好匆忙签署协议，损失了可能争取到的谈判利益。出其不意管理案例馆资料4在案例 3 中，美方谈判代表意想不到朱总理等中方高层领导会突然出现在谈判桌前，再者还想不到朱总理会果断地连续作出两次让步，这些都造成了出其不意的效果。同时，中方高层领导的出现给美方形成中方在做背水一战的印象，这些都有利于挽救几近破裂的谈
17、判在先苦后甜的案例中，给对方的谈判代表形成的是一种心理感受上的对照反差。而在谈判中某方提出最后期限，开始或许并不能够引起对方的关注，但是随着这个期限的逐渐迫近，提出期限一方不断地暗示，表明立场，对方内心的焦虑就会不断增加。尤其是当其负有签约的使命时，他会更加焦虑不安。而到了截止日期的时刻，不安和焦虑就会达到顶峰。因此，在谈判过程中，对于某些双方一时难以达成协议的棘手问题，不要操之过急地强求解决，要上与运用最后期限的力量，规定谈判的截止日期，向对方开展心理攻势。出其不意策略的使用也是一种给对方的心理造成冲击的战术。由此可见，谈判引导策略运用的关键就是引导对方的心理感受，从而达到争取己方谈判利益的
18、目的。案例思考：1、在案例 1 中飞机制造商受到了对方先苦后甜策略的考验，加入你是飞机制造商的销售谈判代表，你应该如何应对才能最大化地维护己方的商业利益？2、在案例 2 中日本人成功地运用了最后期限策略，你认为应如何避免或化解对方最后期限策略的使用？3、在案例 2 中出其不意策略的使用属于令人惊奇的人物出现的情况，你认为在现实的销售谈判中还可能存在哪些可以给对方造成出其不意效果的情况？案例 3：史蒂夫的销售报价策略案情：史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员，但是旅店的地理位置是在不理想，董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。但从财务上看，搬迁是
19、不可行的，因而搬迁的想法就被打消了。几个月以后，一位名叫威尔逊的先生先找爱姆垂旅店的经理彼得斯夫人。威尔逊表示他的公司愿意买下爱姆垂旅店。董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。史蒂夫根据对威尔逊的商业往来所作的一些调查，认为他是一位有信誉的合法商人。史蒂夫意识到，威尔逊想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而是蒂夫则需要两个星期来做这些谈判准备工作。史蒂夫初步确定旅馆的开盘价格在接下来的 12 天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或等够轻易成交的价格。史蒂夫得知，位于梅德福和位于奥尔斯顿的两个地点是可以用一个合适的价格买到的。他得知：梅德
20、福德那块房地产可以 175000 美元的价格买下来，奥尔斯顿的那块可以 235000 美元的价格买下来。史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要 220000 美元，而搬迁奥尔斯顿则至少需要275000 美元。奥尔斯顿的那个地点（需 275000 美元）比梅德福的那个地点（220000 美元）好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他得保留价格是 220000 美元。史蒂夫下一步又调查，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店可能大约仅值 125000 美元。史蒂夫和他的朋友了解到售价的高低很大程度上要取决于这些开发商的意图。史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是 275000-475000
21、美元。史蒂夫对报价策略的选择史蒂夫应采取什么样的开局策略？谁应当首先报价呢？如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎们办？如果威尔逊开价 X 千美元，史蒂夫应该怎样还价？有没有任何明显的全套应该避免？史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价，如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格 750000 美元。史蒂夫曾想过一开始就报出 400000 美元的价格，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有 40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将管理案例馆资料5不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说 750000 美元，让对
22、方在心理上觉得他的报价太低了。史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是 200000 美元，史蒂夫的还价是 400000 美元，则最终价格一般为 300000 美元。作为先开价者，史蒂夫认为最后能买到 350000 美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是 220000 美元。第一轮的较量当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且接下来，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点
23、什么。 ”史蒂夫已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。 ”威尔逊被逗笑了，并报出了他的开盘价格 125000 美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例，作为支撑他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点儿也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去时，他们才能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价 600000 美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着 150000 和 600000 美元的中间
24、值，高于所期盼的 350000 美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一点儿步，最后决定休会。相互让步直到协议的达成在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到 290000 美元，最后停在确定的报价 300000 美元收那个。史蒂夫则从 475000 美元降到 425000 美元，又降到 400000 美元。然后当威尔逊强硬地停在 300000 美元时，他又“费力地”降到了 350000 美元。史蒂夫最后停止了谈判，并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破 350000 美元的界限。第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店
25、对是否接受 300000 美元的报价有不同意见。 “您的公司能不能再多出一点儿？如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做 30000 美元或 40000 美元的维修工作？要是这样的话，我可以接受 300000 美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他 300000 美元的慷慨报价，但是不会提供装修工作。“那么好吧， ”史蒂夫回答道， “如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000 美元的援款，专供帮助急需的旅店只用，这也确实是一种帮助。 ”“噢，这倒是个主意！40 个格兰德是太多了（grand，美俚语，一千美元） ，但我可以问问我们的律
26、师，是否捐赠 20 个格兰德。 ”“25 个怎样？”“好吧，就 25 个。 ”结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店 325000 美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。案例分析：在此案例中，史蒂夫成功地运用了销售报价策略的技能点，不仅成功地实现了旅店的搬迁，而且还获得了更多额外的收益。销售谈判人员从该案例中可以学到以下基本技能点的运用方法。确定报价依据和定价策略史蒂夫首先通过对搬迁地的调查确定报价的大致范围和保留价格，他惯于报价依据的选择是非常恰当的。作为卖方，史蒂夫采取了根据商品交易条件的上下限确定报价内容的幅
27、度定价法。接着他通过调查分析威尔逊的公司购买旅店的意图来估算对方保留价格的合理范围，做到了知己知彼。确立报价策略管理案例馆资料6在确定报价方式上，案例中谈判双方采取的是口头报价方式。但在谁先报价上，即在具体的报价策略的选择上史蒂夫可谓是费尽心机，并作了种种有关谁先报价的猜测和应对之策。在第一回合的谈判中，首先报价的开局被史蒂夫猜到了，并立即作出有利于己方的应对从而迫使对方报价。由此可见史蒂夫成功地运用了迫使对方报价的被动报价策略。但是首次回合的谈判并没有给他心中留下乐观的印象。在随后的谈判中，史蒂夫谈判利益的获取很大程度上是建立在销售报价策略成功应用的基础之上的。从本案例中可以明显看出报价准备
28、工作的重要性。在实际谈判中，当买方准备以某种比较高的价格买进对方的某种商品时，如果卖方报价比较低，那么买方就会欣然接受，或乘机迅速以卖方所报的价格为起点，争取进一步压价，使卖方处于被动地位。有如，如果买方先报了价，并以某种比较高的价格准备买进对方的某种商品时，卖方听到的报价比自己预设的卖价偏高，则会欣然接受，或乘机以买方所报价格为起点，争取进一步抬价或提出其它附带要求，其结果使买方陷于不利境地。报价的提出及实现不是孤立的和一厢情愿的问题，是综合了多方面因素和双方条件的结果，因此所有的谈判者在报价问题上必须采取认真、审慎的态度，做好各项准备工作。这些准备工作概括起来就是全面、准确地掌握报价的依据
29、案例思考： 1、请问在此案例中，史蒂夫是怎样确定旅店的报价依据的？他的报价依据是什么？你认为他所选择的报价依据合理吗？ 2、史蒂夫的朋友有关最终确立的价格是在两个报价中间的说法你认为合理吗？为什么？3、在最终协议价格的确定中，史蒂夫是怎样做到既保全了威尔逊的面子，同时又最大化地争取自己谈判利益的？你认为在销售报价谈判中维护对方的面子问题对于争取己方的谈判利益有什么作用？案例 4：讨价还价策略案例两则案情：中韩丁苯橡胶出口讨价还价策略中韩的一笔交易，能很好地说明上面提到的一些讨价还价的技能点。中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年，中方公司根据国际市场行情将价格从前一年的成交价每吨下调
30、了 120 美元（前一年为 1200 美元/吨） 。韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。中方人员一行二人到了首尔该公司总部，双方谈了不到 20 分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价格，两天以后再谈。 ”中方人员回到饭店后有一种被戏弄的感觉，很生气。但人已来到首尔，谈判必须进行，中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶的进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大，从中国的进口量也不小，中方公司是占份额较大的一家。从价格方面来看南非最低，但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价均高出南非价。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司现报价的 30%-40%。市场价虽
31、呈下降趋势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的。为什么韩国人员还这么说？中方人员分析，对手以为中方人员既然来了首尔，就肯定急于拿合同回国。可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会为了不急于订货而找理由呢？中方人员分析，韩方若不急于订货，为什么邀请中方人员来首尔？再说韩方人员过去与中方人员打过交道，有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员吗？从态度上来看不像，他们来机场迎接中方人员且晚上一起用餐，保持了良好的气氛。从上述分析中，中方人员一致认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，中方人员决定在价格条件上做文章。总之，态度应强硬（因为在来之前对方已
32、表示同意中方报价） ，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平（即 1200 美元/吨左右） 。再者，不必用几天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。管理案例馆资料7在一天半以后的中午之前，中方人员打电话告诉韩方人员：“调查已结束，得到的结论是：我方来首尔前的报价低了，应涨回到去年成交的价格，但为了老朋友的交情可以下调 20 美元，而不再是120 美元。请贵方研究，有结果请通知我们，若我们不在饭店，则请留言。 ”韩方人员接到电话一个小时后，回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为，中方不应把过去的价格再往上调。中方认为，这是韩方给的权力。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩
33、方希望中方多少降些价，中方认为原报价已降到最低。经过几回合的讨论，双方同意按中方来首尔前的报价成交。这样，中方成功地使韩方放弃了压价的要求，按计划拿回合同。中日汽车索赔讨价还价谈判中日关于进口三菱汽车索赔案的谈判，就是递减价格让步策略的典型表现。1985 年 9 月，中国就日方提供的 5800 辆三菱载重汽车存在严重质量问题，向日方三菱汽车公司提出索赔。日方在无可辩驳的事实面前，同意赔偿，提出赔偿金额为 30 亿日元。中方在指出日方报价失实后，提出中方要求赔偿的金额为 70 亿日元，此言一出，惊得日方谈判代表目瞪口呆。两方要求差额巨大，在中方晓以利害关系的前提下，日方不愿失去中国广阔的市场，同
34、意将赔偿金额提高到 40 亿日元。中方又提出最低赔偿额为 60 亿日元，谈判又出现了新的转机。经过双方多次的抬价压价，最终以日方赔偿中方50 亿日元，并承担另外几项责任而了结了此案。案例分析：两则案例突出地表现了讨价还价和价格让步策略的成功运用。有诚意的报价和抬价压价战术在案例 1 中，中方出口丁苯橡胶公司首先根据国际市场行情的变化提出降低出口产品的价格，这充分表明了中方的合作诚意。然而当中方的谈判人员到达首尔后却面对韩方进一步降价的要求。韩方之所以敢提如此要求主要是认为中方的谈判人员已身在韩国，可能对韩国的市场行情并不了解。同时告诉中方可以调查韩国的市场，这实际上是将问题的解决抛给中方。这里
35、面暗含了给中方的谈判代表施加压力的成分，因为谈判人员只有两个，又身在异国他乡，在给定的两天中进行市场调研谈何容易？中方谈判人员面对压力表现出充足的耐心，沉着应战，在调研韩国市场的基础上分析韩方提出继续降价的真正原因。在此基础上中方采取反抬价的策略提前进行回击，打了韩方一个措手不及。最终，双方相互让步，按照最初中方提出的降价方案达成了协议。递减价格让步策略在案例 2 中，中方对日方三菱汽车的索赔采取的是典型的递减价格让步策略。中方首先提出索赔的金额为 70 亿日元并观察日方的反映，同时据理力争，在谈判未果的情况下降价 10 亿日元，再次晓以利害关系，又无果的情况下再次降价并严守阵地，终于达成了协
36、议。在讨价还价中，双方都不能确定对方能走多远，能够承受的底线是什么，以及己方最终能得到什么。因此，时间越久，局势就会越有利于有信心、有耐力的一方。同时在可能持久的讨价还价中，灵活地运用本主题中提到的技能点，并察言观色，沉着应战对于最大化地争取己方的利益至关重要。案例思考：1、在案例 1 中，中方首先报价。在销售报价策略中存在报价的先后问题，你认为先报价有利还是后报价有利？为什么？2、在案例 1 中，中方谈判人员恰当地运用了抬价压价战术，你认为在此战术的运用中，中方谈判人员表现了哪些谈判人员应该具备的心理素质？3、在案例 2 中，中方成功地运用了递减价格让步策略。在实际的讨价还价中，递减的数额如
37、何确定？最后的底线如何确定？案例 5：谈判障碍分析案例四则案情：美越战争结束谈判持续数十年的美越之战，使越南人耗尽了一切，资源设备均遭受严重破坏，民不聊生，越南人想尽快结束战争。但在怎样结束的问题上，他们却使实力雄厚的美国人着实吃了一惊。越南政府放出消管理案例馆资料8息：“我们要把这场战争打 627 年，如果我们再打 128 年的话，那有什么要紧的呢？打 32 年战争对我们来说只是一场快速战。 ”越南人之所以这样做，就是利用美国国内大选，竞选人急于想结束旷日持久的战争，以换取美国民众拥护的心理。越南人这种无所谓，不在意的态度，越发使美国人着急，本来主动权在美国，但却变得十分被动，费了九牛二虎之
38、力才使越南人坐到谈判桌上来。在巴黎和谈时，以黎德寿为首的越南代表团，没有住旅馆，而是租用了一栋别墅，租期是两年半。而以哈里曼为首的美国代表团则是按天交付旅馆的房费。结果怎样呢？越南在最不利的条件下，取得了最理想的谈判结果，这就是耐心的力量。在实际谈判中，无数事例证明，如果你感到你的优势不明显，或局势对你不利的话，千万别忘记了运用耐心。林肯的冷静、清醒和幽默保持冷静、清醒的头脑，以谨慎平和的态度回答对方 的反对意见，是十分必要的。如果你带着愤怒的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨论他的意见，对他有看法。这样，要想说服他也就更困难了，甚至还会造成对方更强烈的反对。所以，态度平和、友好，措辞得当是十
39、分必要的。有时，运用幽默再加上冷静清醒地头脑会有更好的效果。美国前总统林肯在 1843 年与卡特莱特共同竞选伊利诺州议员。两个人因此成了冤家。一次，他们碰巧一同到当地教堂做礼拜，卡特莱特是一名牧师，他一上台，就利用布道的机会转弯抹角地攻击林肯，最后他说：“女士们，先生们，凡愿意去天堂的人，请你们站起来。 ”全场都站了起来，只有林肯仍坐着。牧师一位奚落林肯的机会来了，他大声问：“林肯先生，那么你打算去哪呢？”林肯不慌不忙地说：“卡特莱特先生，我打算去国会。 ”全场的人都笑了，牧师反被窘住了。周总理创造和谐的谈判开局创造和谐、融洽的谈判气氛，在开掘阶段是非常重要的，这就是双方都重视“开场白”的原因
40、。美国前总统尼克松在他的回忆录中，对 1972 年访问中国时，与周恩来总理的初次会面有深刻的描述，并把他和周总理的会面与他和江青的会面做了比较。周总理与他见面时的第一句话是：“您从大洋彼岸伸出手来和我握手。我们已经 25 年没有联系了。 ”而江青见到尼克松的第一句话就是：“你为什么从前不来中国？”同样是短暂的见面语，周恩来的机智、高雅、诚挚、友好与江青的愚蠢、盛气凌人和缺乏幽默感形成了鲜明的对照，给人留下的印象也就不同了。幽默对紧张谈判气氛的缓和美国前总统里根到加拿大访问时，双方的会谈市场受到屋外反美抗议示威的干扰。加拿大总理特鲁多感到十分尴尬和不安。此时，里根却幽默地说：“这种情况在美国时有
41、发生，我想这些人一定是特意从美国来到贵国的，他们想使我有一种宾至如归的感觉。 ”几句话使得在场的人都轻松下来。幽默对缓和谈判双方的僵局是十分有效的。在卡普尔任美国电话电报公司负责人的初期，在一次董事会议上，众人对他的领导方式提出许多批评和责问，会议充满了紧张的气氛，人们似乎都无法控制自己的激动情绪。这位女董事质问：“在过去的一年中，公司用于福利方面的钱有多少？”他认为应该多花些。当她听说只有几百万美元时，说：“我真要晕倒了。 ”卡普尔诙谐地回答到：“我看那样倒好。”会场上爆发出一阵难得的笑声，气氛也随之缓和了下来。案例分析：只有对谈判中的障碍进行预见性的分析，做到有备而来，才能灵活驾驭谈判中的
42、障碍。上述四则案例体现的是一些值得销售人员学习的对谈判障碍的分析和应对的策略。逆转谈判劣势在案例 1 的美越战争谈判中，从战争上来说美国完全占据着绝对的优势，但是越南人并不甘于在战争的谈判桌上也处于劣势。越南人通过分析美国人想急于结束战争，参选的美国竞选人想借助谈判来尽快结束战争的心理抓住了对方的弱点并保持足够的耐心来最大化地争取己方的谈判利益。越南人首先宣扬不害怕持久的战争，且在巴黎和谈时做好了准备持续谈判的各项准备，结果想急于结束谈判 管理案例馆资料9的美国人没有将军是上的优势转化成谈判桌前的优势，自身的急躁面对对方的耐心就难免失掉更多的谈判利益了。由此可见保持耐心，扬长避短是一种行之有效
43、的逆转谈判劣势的做法。恰当处理交往中的反对意见在案例 2 中，林肯保持冷静清醒的头脑和使用幽默是一种应对处理反对意见的有效方法。林肯面对对方拐弯抹角式的攻击首先保持头脑上的冷静和清醒，如果此时针锋相对反而会适得其反。当面对对方直接的诘问时，利用诙谐幽默的语言可直指对方的要害，有效地逆转自身的不利形势。塑造融洽的开局气氛第一印象在人们的相互交往中十分重要，如果对方在与你初次交往中，对你的言行举止、风度、气质反应良好，就会对你产生好感、信任，并愿意继续保持交往；反之，就会疏远你，而且这种印象一旦形成，就很难改变。因此，要创造相互信任的谈判气氛就要争取给对方留下良好的第一印象。在案例 3 中，周总理
44、使用温馨的、恰到好处的用语首先创造了和谐融洽的开局氛围，一下子拉近了彼此之间的距离，从而给尼克松总统留下了深刻的印象，而江青盛气凌人的用语却给尼克松总统留下糟糕的印象，第一印象不好显然会影响相互之间进一步的交往和谈判 。缓解谈判中的紧张氛围案例 4 中的故事凸现了幽默在紧张交往、谈判氛围中缓和气氛的重要作用，因此在实际的销售谈判中销售人员应培养善于运用幽默的话语来缓解紧张谈判氛围的技巧。对于谈判障碍分析的根本目的就在于有效地应对和处理谈判中的障碍。要想加强自身对于谈判障碍处理的能力，能够正确地分析谈判中的障碍是首要的前提条件。明确谈判中一般会出现哪些障碍，明确障碍出现的原因和条件，再通过自身对
45、案例的分析和理解来积累经验，才能在实际的谈判中面对障碍时有心理准备，做到不慌不乱，灵活应对，最大化地维护己方的利益。案例思考：1、越南人抓住了美国人的哪些谈判劣势？同时又是如何将对方的劣势转化为己方的优势的？2、保持冷静和清醒时面对反对意见时的首要心理素质，你认为自身有这方面的心理素质吗？该如何在日常的工作、生活和学习中培养这种素质呢？3、第一印象不论是在平时的人际交往中还是具体的谈判交往中都很重要，你认为自己给别人的第一印象怎样？你对自己给别人的第一印象满意吗？案例 6：奥康与 GEOX 公司的成功合作案情：浙江奥康集团是国内知名鞋业生产企业，GEOX 公司是世界鞋业巨头之一。2003 年
46、2 月 14 日，两家企业达成协议：奥康负责 GEOX 在中国的品牌推广、网络建设和产品销售，GEOX 借奥康之力布网中国，而奥康也借 GEOX 的全球网络走向世界。在中国入世之初，GEOX 把目光对准了中国，意图在中国建立一个亚洲最大的生产基地。2002 年初，GEOX 总裁波莱加托先生开始到亚洲的市场中调研。经过一段时间的实地考察，他将目标对准了中国奥康集团。但奥康能否接住 GEOX 抛过来的“红绣球” ，实现企业发展的国际化战略，最终起决定作用的是商务谈判制胜原则的精彩运用。进行谈判前的准备“凡事预则立，不预则废” ，进行商务谈判，前期准备工作非常重要。只有事先做好充足准备，谈判者才会充
47、满自信，从容应对谈判中出现的突发事件、矛盾冲突，才能取得事半功倍的谈判结果。更进一步说，即便只有 1%成功的希望，也要做好 100%的准备，不管自己在谈判中处于优势还是劣势。GEOX 曾用两年时间对中国市场进行调研，先后考察了 8 家中国著名的鞋业公司，为最终坐到谈判桌前进行了周密的准备。谈判中，波莱加托能把几十页的谈判框架、协议条款熟练背出，令在场的人大吃一惊。波莱加托的中国之行排得满满的，去奥康考察只有 20%的可能，谈判成功预期很低，合作机会也很小，波莱加托竟做了如此周密的准备，是值得国内企业家们学习和借鉴的。管理案例馆资料10尽管奥康对与 GEOX 合作成功的心理预期也是极其低的，但他
48、们的宗旨是：即便是只有 0.1%的成功机会也绝不放过。奥康为迎接波莱加托一行进行了周密的准备和策划。首先，他们通过一份香港翻译全面了解对手公司的情况，包括对手的资信情况、经营状况、市场地位、此行目的以及谈判对手个人的一些情况。其次，为了使谈判对手有宾至如归的感觉，奥康公司专门成立了以总裁为首的接待班子，拟定了周密的接待方案。从礼仪小姐献给刚下飞机的谈判方波莱加托一行的鲜花，到谈判地点的选择、谈判时间的安排、客人入住的酒店预订，整个流程都是奥康公司精心策划，可以安排的，结果使得谈判对手“一直很满意” ，为谈判最终获得成功奠定了基础。谈判情感注入王振滔（奥康集团总裁）努力寻找奥康与 GEOX 公司
49、的共同点，并把此次谈判的成功归结为“除了缘分，更重要的是奥康与 GEOX 公司有太多相似的地方” 。的确，GEOX 以营销起家，短短 10 多年时间，年产值就达 15 亿欧元，产品遍及全球 55 个国家和地区，增长速度超过 50%以上，由一家酿酒企业跨入世界一流制鞋企业行列。而奥康是从 3 万元起家，以营销制胜于中国市场，15 年的发展，产值超过 10 亿元。年轻、富有远见和同样的跳跃性增长轨迹，奥康与 GEOX 在很多方面是如此惊人的相似，难怪两位总裁惺惺相惜。为了营造氛围消除利益对抗，奥康在上海黄埔江包下豪华油轮宴请谈判对手，借游船赏月品茗的美好氛围消除利益冲突引发的对抗，平衡谈判双方实力，此举可以称之为谈判领域的经典案例。在 2003 年 2 月 14 日，也就是西方传统情人节，GEOX 与中国皮鞋业巨头奥康集团签订了合作协议。在中秋月圆之夜，王振滔与波莱加托举杯对饮，共谋发展大计。追求浪漫是现代人共同的价值取向，选择中西方传统节日中秋节、情人节为此次合作增添了浓郁的文化氛围和浪漫气息，使奥康营造和谐氛围，智取此次谈判，并为今后长远合作的劳心之作。结果正如王振滔所愿，波莱加托对王振滔亲自策划的这些活动非常满
