1、 组织行为学 1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，3、目的是应用这些知识改善组织绩效3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。 自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性” 、在网络化组织中工作
2、、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为组织多元化 1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力态度 1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺，持
3、续承诺，规范承诺） ，感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。情绪 1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。2、情绪：一种强烈的情感，直接指向某人某物。 心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。4、情绪的作用：对理性思考非常重要5、情绪和心境的来源：人格、每周和每日的时间、天气、压力、睡眠、锻炼、年龄、性别、社交活动6、情绪智力：一种个人能力（1）具有自我意识（2）可以观察其
4、他人的情绪（3）可以管理情绪线索和信息人格与价值观 1、人格：个体对其他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。2、测量人格：自评法，观察者评价法，投射测量法。3、人格的决定因素：遗传，后天4、迈尔斯-布里格斯类型指标：外向/内向型，领悟/直觉型，思维/情感型，判断/感知型。5、大五人格模型：外倾性（个体对关系的舒适感程度） 、随和性（个体服从别人的倾向性） 、责任心（对可靠性的测量） 、情绪稳定性（个体承受压力的能力） 、经验开放性（个体对新奇事物的兴趣和热衷程度）6、其他人格对组织行为的影响：核心自我评价、马基雅维里主义：（个体讲求实效，保持情感距
5、离，相信结果能替手段辩护）自恋、自我监控、冒险性、A型人格（总是驱使自己在最短时间里干最多事，并且对阻碍自己工作的人或事进行攻击）7、价值观：反映个体对于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法与观念。包括内容和强度两种属性。8、价值观的重要性：了解员工态度和动机的基础，影响对人对事的知觉和判断，某种行为或结果比其他行为或结果更可取，价值观淡化了客观性和理性。9、人格-工作适应性理论：现实型，研究型，社会型，传统型，企业型，艺术型。意义：提高满意度，降低流动率。直觉与决策 1、知觉：个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。2、影响知觉的因素：知觉者，知觉目标和对象，知觉情
6、境。3、归因理论：个体的不同判断取决于我们把特定行为归于何种意义的解释。归因理论的三大因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同行为） 、一致性（每个人面对相似情境都有相同反应） 、一贯性（不论时间变化，个体都表现出相同的行为）4、判断他人常走的的途径：选择性知觉，晕轮效应（以个体的某一特征为基础，从而形成一个人的总体印象）对比效应，刻板效应5、捷径在组织中的具体应用：招聘面试，绩效期望，绩效评估6、三种决策模型：理性决策模型，有限决策模型，知觉模型7、理性决策：在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择有限理性与理性决策的区别：相对于建构和处理复杂问题的能力，人的脑容量远达不到完全理性
7、的要求。因此，只能在有限理性的范围内活动。我们建构简化的模型，从问题中抽取重要特点，在简化模型的范围内作出理性行为8、常见的偏见和错误：过度自信的偏见，锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、承诺升级、随机错误、风险厌恶、后视偏见9、影响决策的因素：个体差异（人格，性别，智力）组织限制（绩效评估，奖励体系，传统惯例）群体 1、群体：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体2、群体分类：命令型群体，任务型群体（正式组织主导群体）利益型群体，友谊型群体（非正式组织主导群体）3、社会认同理论：人们会对自己所属群体的成功或失败产生情绪。产生社会认同特征（相似性，独特性，地位，降低不确
8、定性）4、群体发展五阶段：形成、震荡、规范、执行、解体5、间断-平衡模型：（1）第一次会议决定群体的发展方向（2）第一阶段的群体活动依惯性进行（3）第一阶段后，群体内发生巨大转变，转变正处于该群体生命周期的中间阶段（4）转变引起重大变革（5）第二阶段的依惯性进行（6）群体最后一次会议的特点，显著加速的活动6、群体属性：角色、规范、地位、规模、内聚力7、角色期望：别人认为你在某个特定情境中应该如何行事8、群体规范：群体成员共同接受的一些行为标准9、从众：作为某个群体的一员，肯定希望被该群体接受，因此往往会按照该群体的规范行事。群体能够对其成员施加巨大压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的
9、标准10、群体凝聚力：成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度11、群体思维：群体中从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不同寻常、有少数派提出的或者不受欢迎的观点。团队 1、团队与群体的差异：工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好的完成自己的职责。工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。工作团队是通过成员的共同努力能够产生积极地协同作用，团队绩效远大于个体绩效之和。2、团队的类型：问题解决，自我管理型，跨职能，虚拟3、 、团队有效性因素：外界条件（充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系） 、团队构成（成员的能力、成员的个性、分配
10、的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好） 、团队过程（共同目的、具体目标、团队技能、冲突水平、社会惰化）领导 1、领导与管理的区别：管理主要是应对复杂性。领导主要是应对变化。领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。2、领导理论：特质理论（强调个人品质和特征） 、行为理论（两个维度：结构维度，关怀维度） 、权变理论、领导者-成员交换理论3、变革型领导和魅力型领导的区别：魅力型领导可能只是想让下属采纳自己的世界观，但变革型领导不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些由领导者本人建立的价值观的能力组织结构 1、组织结构的决定因素：战略（创新：致力于实现有意义的、独特的创新、
11、成本最小化：实行严格的成本控制，限制各种不必要的费用，降低价格来销售基本产品、模仿：寻求风险最小化而利润最大化的机会，在创新者已经证明新产品或新市场的价值之后才大胆进入） 、组织规模（随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱） 、技术（常规活动以自动化和标准化的操作为特点、非常规活动是根据客户要求而专门定制的活动） 、环境（容量环境可以支持组织成长和发展的程度、易变性环境的不稳定程度、复杂性环境要素的异质性和集中程度）组织文化 1、组织文化：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。 特征：创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性2、组织文化形成的三
12、种途径：1）创始人仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；2）他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；3）创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受3、保持组织文化的活力：甄选活动，高层管理的举措，社会化方法。组织变革 1、组织变革的动力：劳动力队伍的性质，技术，经济冲击，竞争，社会潮流，世界政治。2、组织变革的阻力：习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工、结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁3、克服变革阻力：教育和沟通，参与，提供支持和作出承诺，发展积极的关系，公正的实施变革，操纵和收买，选择接受变革的人，强制4、卢因的三步骤模型：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革以使之持久。5、科特的八步骤计划模型：（1）通过提出组织需要迫切变革的有说服力的理由来建立一种紧迫感（2）与拥有足够权利的病人形成联盟来领导这次变革（3）创建一个新的愿景来指导变革（4）在整个组织中宣传该愿景（5）扫除变革的障碍（6）规划，实现和奖励短期胜利（7）巩固成果重新评估变革（8）通过证明新行为与组织成功之间的关系来强化变革。
