1、论如何做好车险业务承保管理工作一、统一经营理念1、确立品质优先、效益导向的工作理念；，以发展为主题，以创新和服务为手段，全面提升安邦价值；2、以效益为中心，保持高品质业务的持续稳定增长，在积极拓展市场的同时，优化险种结构，提升队伍素质，将安邦打造成精致型企业;3、建立完整的承保组织架构，确立以两核为中心的营销体系，确立分层级的运营管理；4、配套的管理制度和流程，健全各项管理制度，建立有竞争力的激励考核机制二、明确组织架构体系，明确岗位职责1、垂直管理，由总公司车险核保部对全国各事业部、各级机构车险核保人员进行统一管理；2、实行分级授权，明确各级别岗位职责。前端无风控人员，总部与机构信息十分不对
2、称，对于前端市场风险的掌握不足，市场变化情况也不能及时应对。根据机构规模配备核保人员，受总公司直接管理，核保负责人必须具备从业经验。3、保费规模较大的三级机构配备风控人员，受总公司直接管理；4、明确二、三级机构车险风控人员岗位职责（1） 、按照总公司要求，结合分公司的实际情况，负责制定工作计划并组织实施；（2） 、负责所辖机构车险业务的初核、复核工作，对特殊风险、大风险业务要做到现场查勘，并提出承保意见。确保承保单证的质量，确保承保要素的齐全，资料的真实可靠；（3） 、负责所辖机构的业务经营分析，经营数据分析，负责所辖机构车险经营过程和结果的监督、考核；（4） 、负责所辖机构的市场调研，为总公
3、司决策提供依据；（5） 、负责机构车险业务签报的审核及上报工作；（6） 、负责全辖车险业务检查，包括对机构实地检查以及协会互查等；（7） 、负责全辖车险业务培训，包括对核保系列、管理人员、出单系列、销售人员的培训；（8） 、负责全辖车险业务销售推动工作；三、加强制度建设，建立统一的流程和标准的作业模式；1、 、总、分公司应抓紧制定2011 版车险承保手册2、制定、完善车险承保各岗位操作规范及考核办法3、完善车险承保质量监察处罚制度4、以车险费率、条款市场化为契机，对系统内的车险承保流程进行完善，并针对流程中存在的关键风险管控点设置专门的岗位，形成规范化、标准化的车险流程和作业模式；四、实施精细
4、化、差异化的车险核保政策1、以发展为主题，以创新和服务为手段、效益为中心，按照件件有标准，事事有结果的原则，在积极拓展市场、建设机构的同时，优化险种结构；2、遵守“诚信守法、务实高效、专业服务、创新发展”工作原则；3、细分客户群，细分风险，根据赔付率、综合成本率等经营数据以三级机构为单位制定适合本地区的经营策略和核保政策；4、实施以核保为中心的风险管控，走专业化经营、精细化管理经营之路；5、根据市场变化及时调控，使核保政策具备管控性和可操作性；6、严格控制高风险、高赔付的业务，从承保源头抓起，从每一笔业务、每一件赔案、每一个环节抓起，从每一位承保人员抓起，全面提高车险业务经营管理水平，增强盈利
5、能力，使车险真正成为增收保费和创造利润的骨干险种；7、在核保工作中充分发挥集体智慧并作出民主决策。对于一些高风险业务和特殊风险业务，核保部核保人集体讨论，利用各自的资源从市场了解承保和赔付情况，作出客观、民主的判断，在整个核保过程大家各抒己见、配合默契；8、增强承保政策制定的透明度、公开度，在对机构承保政策作出限制或放宽时，要给予机构充足的理由和数据依据，做到让机构心服口服；五、强化车险运营的实时管控1、加强市场研究，改善运营质量；2、加强运营分析，及时发现问题；3、加强各级两核人员的沟通，建立定期的沟通机制，保证信息渠道畅通；4、强化总公司运营管控的权威，推行“整改令”制度，如同一问题两次以
6、上下发“整改令”仍未有明显改进，将追究相关责任人责任，降职、级直至撤换；六、建立各机构关键业绩指标的跟踪、预警和考核机制根据各机构的经营情况制定一套科学、合理的各机构关键业绩指标的跟踪、预警和考核机制，该机制每月进行考核，并具体到各三级机构，我们根据每个月机构主要经营指标的变化对该机构的承保政策做出修改，对高赔付率的机构做出限制，并对该机构的销售政策提出合理化建议；1、建立三级机构“红、黄、蓝、黑”制度分类组保费要求滚动一年车险满期赔付率区间分类风险状态评估机构级别A 80%以上 业务亏损，高风险 黑B 60-80% 偏高赔付率，较高风险 红C 50-60% 正常状态 黄D滚动一年车险保费收入
7、 500万以上50%以下赔付率偏低， 没有充分发挥承保政策的作用（摩托车、拖拉机业务除外）蓝说明：1、保费收入、满期赔付率为滚动一年的满期赔付率，每月月底提取一次；2、对“黑”色机构总公司在每月初下发预警通知书，并由总公司对亏损车型进行分析，并制定相应管控措施，管控措施原则上执行期三个月，三个月后机构赔付率得到明显改善，总公司将对政策做相应调整；3、对“红”色机构总公司在每月初下发预警通知书，并给予三个月的观察期，如果在这三个月内机构赔付率逐月走低则解除预警，如果仍在逐步走高，总公司将对该机构做重点监控；4、对“黄、蓝”机构，总公司将做专项分析，并对优质业务给予承保政策和销售政策支持；2、三级
8、机构为单位建立高风险车型预警制度分类组保费要求滚动一年车险满期赔付率区间分类出险频度 风险状态评估预警级别A 70%以上严重亏损业务，极高风险深红B100%以上50%-70%严重亏损业务，较高风险红C 70%以上 高赔付率；高风险 深橙D80%-100%50%-70%高赔付率，较高风险橙E 70%以上偏高赔付率，高风险深黄F滚动一年车型保费占机构滚动一年车险保费的比例在25%以上，且机构滚动一年车险保费收入在500 万以上 60%-80%50%-70%偏高赔付率，较高风险黄说明：1、保费收入、满期赔付率为滚动一年的满期赔付率，每月月底提取一次；2、机动车商业险车型分几大类：家用客车、非营业客车
9、、非营业个人货车、非营业企业货车、营业个人货车、营业企业货车、出租租赁客车、公路客运、城市公交、特种车二、其它特种车、摩托车、拖拉机；3、对于红色和深红色业务，要坚决予以清理；对橙色、黄色业务要通过降低销售费用、提高单车保费、提高承保条件等加以改善；3、加强散单亏损业务的管理，由各片区根据各省的实际情况制定相应的政策；七、建立车险承保政策和经营业绩档案库2011 年以各片区为单位，总公司为主分公司协助建立全国各二、三级机构车险承保政策和经营业绩档案库1、建立车险承保政策和经营业绩档案库的目的是增强承保政策的连续性、透明度，方便各级机构、业务人员掌握；2、各片区各省核保人负责建立责任省份的承保政
10、策档案库；3、承保政策档案库要包括各二、三级机构近 3 年来的承保政策、团单业务、个单签报、核保规则、行业自律、监管处罚、监管和自律文件等；4、经营业绩档案库包括近 3 年来各二、三级机构的主要经营数据、历年来的各类经营分析等；八、加强核保系列人员培训1、培训是提升核保人员业务素质和操作技能，提高工作效率，加强风控管理水平、提升工作质量的有效途径；2、总公司车险核保部同培训部合作进行核保系列人员的培训。为节约成本，将主要采用网络大学、视频培训等方式；3、总公司每月制定一次培训计划，统一制作培训教材，下发至分公司，由分公司自行组织内部培训，总公司根据培训内容统一组织考试；4、每季度组织以片区为单
11、位，分公司为个体的专业技能大比武活动，通过实战演练提升整体技能，同时通过比赛发现优秀人才，给予重点培训支持；5、 、制定针对性的人才培养计划，对各序列重要骨干人员采用委派到上一级机构“以岗代训”的形式做重点培训，提升关键岗位的技术技能，储备后备干部；6、每次培训均应将培训记录、培训总结及培训材料存档；7、核保人员参加统一组织的培训次数、培训表现、培训考试成绩将作为核保人员考评、升级加薪的重要依据之一；九、做好车险业务承保管理作为一名普通核保人应具备的1、扎实的理论基础和专业知识，较高的风险评估能力；2、为客户、为业务一线的服务意识；3、公平、公正的工作原则；4、高度的责任心；5、对核保流程和各
12、环节标准的熟悉和掌握；6、熟练掌握条款、费率、实务手续及保险业务有关的法律知识；7、熟练掌握汽车相关知识；8、 “诚信守法、务实高效、专业服务、创新发展”的工作原则；9、强大的数据分析能力；10、很强的效率观，确保对承保条件判断的时效性；11、较强的沟通和协调能力，尤其是与业务一线人员的沟通与协调；十、做好销售推动工作1、各级核保人员要养成数据分析和市场调查的良好习惯，要用数据耐心说服和正确引导营销人员，要全力以赴支持优质业务员的展业及攻关；2、确立和宣导资源倾斜优质客户和优质客户经理的战略，并制订相应措施予以激励，在优化业务结构的同时优化队伍结构；3、通过对本地区历史数据的统计分析，确定目标
13、客户群体（细化） ，出台倾斜政策，并通过动态跟踪满期赔付指标进行策略调整，同时进行有效的宣导；4、全面参与公司销售政策、销售激励方案的指定中，以一位专业核保人的角度为公司销售政策的制定提供意见和建议；5、参与产品研发中去，加大新产品开发力度，提升产品的市场竞争力； 6、加强市场调研，加强基层机构调研，加强与基层机构的沟通，了解他们的诉求；7、细化销售渠道，结合实际为目标客户群体【代理、经纪、合作车行、车友俱乐部、达到一定规模的企事业单位、招投标业务等】制订标准合作协议和服务承诺、承保方案；8、细化目标客户，按效益贡献度、规模、客户忠诚度等要素对客户进行分类，建立分级客户的服务体系；9、车险核保人员要为业务一线提供业务咨询、业务培训和业务指导，加强对业务一线销售人员、管理人员、出单人员的培训，提供展业人员的素质；
