1、案例详解：“阿米巴经营模式”落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。 客户名称：保密 企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体 主营产品：车间精密仪器 公司规模：2012 年产值最高时达到 7000 万元；2013 年产值为 5000 万，员工人数 160 人左右；2014 年产值 3000 万，员工 80 人左右 成立时间：2000 年 1）业绩下滑严重：受大环境影响及
2、行业客户转型，2013 年业绩 5 千万，2014 年下滑到 3 千万； 2）不及时交货率 95%以上，质量投诉率 100%，流失好几个核心大客户； 3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产； 4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱； 5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神； 6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率 98%以上，也是导致延期的重要因素； 7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。
3、单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是假如我是下一个老板，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很 high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪
4、些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。启动会之后，开始访谈。访谈重点有四项：一是搜集、调查、分析经营情况、经营数据；二是了解核心成员的性格、人品，三是了解他们的管理现状以及尝试过的改革方法最后是他们员工之间的内在关系（老板亲属之类的）。这次访谈很顺利，员工很配合，员工基本上把知道的都说了，也给我们提了很多建议。项目启动环节总结起来有两点感受：1）比管理诊断更重要的是激发员工活力和参与度，解决人的问题能够事半功倍。2）群众智慧最重要，群策群力，能够给现在的项目和未来的管理降低很大难度。调研结束以后，按理说应该出诊断报告，但企业老板
5、和员工都非常着急，直接要求我们开始做阿米巴的落地方案。我们和老板以及行政经理、财务经理一起讨论、分工、看财务数据，讨论了以下几个重点内容：1、确定哪些部门可以做赢利中心阿米巴？哪些部门做费用阿米巴？赢利中心的划分有几个方法： 1、按照团队分：事业部级；中心级；部门级；团队级；员工级 2、按照产品分：产品类别；单个产品；单个订单 3、按照区域分：大片区；省区；市区；镇区等 4、按照项目分：根据每个公司具体项目情况进行这个公司采取的是按照团队分阿米巴，首先是 4 个销售部门（核算到团队级），另外一个就是生产部（核算到部门级别）。是否能成为一个赢利中心阿米巴有几个要求： 1）划分后能够成为一个可以独
6、立核算的组织：即有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需要的支出； 2）赢利中心是一个能够独立完成某项业务的单位，比如说通过内部改良/创新能够萌生出更多的价值； 3）能够贯彻公司的整体目标和方针：比如财务目标、运营目标和客户目标等。2、确定各个赢利中心的月利润和年利润：这是让我们很头疼的，该公司只有税务帐（大家都知道税务帐基本都是不准的），内帐没有，连基本的流水账都没有，所以，所有的数据只有通过估算进行，这是这个项目的盲点之一，幸好后来误差不大： 1）估算每个月的管理成本。主要是房租、水电、总部费用部门人员工资、税金、财务费用、社保、折旧、办公用品、电话费等等的分摊； 2）各赢利中心阿
7、米巴产生的月收入估算。项目方销售部门原本有数据；生产部采用计件工资制，机器的折旧和各工序的单价也都有数据； 3）各赢利中心阿米巴的成本费用估算； 4）核算各赢利中心月度利润、年度利润； 5）核算整个公司及各赢利中心阿米巴所需要的运营资金分别是多少。3、分配机制如何设计？第一个问题：员工是否需要投资？当时考虑两个方案：第一个方案是员工不投资进来。这样的好处是员工容易接受，尽心工作，可以多拿一份收益。但缺点是，这样的驱动力不是很足，员工依然有退路，最后企业要倒闭还是老板一个人难受，根源问题没有得到解决，老板与员工的利益没有捆绑牢。第二个方案是员工投资进来。这样的好处是，员工和老板真正的利益捆绑。缺
8、点是现在企业濒临倒闭，利润低得可怜，谁愿意投钱给一个前途迷茫的公司？后来，几经商量，我们选择了第二种，既然选择改革，就要彻底。这样问题又来了，首先员工需要投资多少？员工有没有这个能力？投资和收益怎样平衡？当时测算的整个公司的运营资金（日常费用开支、员工成本、应付账款、库存资金、固定资产、管理成本分摊等）是将近 2000 万，共 5 个赢利中心。最小的外贸赢利中心运营资金 300 万，是公司刚投入两年的一个部门，很不成熟，2013 年度只有投入，没任何收益，2014 年成交过几个单，年收入 160 万左右，属亏损状态，测算结果 2015 年盈亏平衡点在 300 万，按正常计划，基本上不可能。另外
9、，其他 4 个赢利中心平均运营资金在 400 万左右，年均利润在 80万左右（包括应收款和呆账、坏账）。第二个问题：投资金额怎么设定?投入收益比例怎么设定？我们有几个投资方式可以选择： 1）等投等收：按照投资比例进行利益分配； 2）员工投入多，回报略少 3）员工投入少，回报可以高后来选的第三种，第一是为了企业在 2015 年可以逆袭；第二，为了刺激员工的积极性；第三，员工的经济现状，基本上没什么存款；第四老板的目标是2015 年不求多，只要管理改善，业绩提升，保持自己净利还能保持在 300 万。后来确定的投资比例是，按照各赢利中心的运营资金计算，赢利主管投资10%，享受 30%的利益分配。到这
10、里问题依然没结束。一个中小企业的员工要投入 40 万，怎么办？他们没那么多钱 后来我们达成的意见是：1 ）允许赢利主管往赢利中心下属的员工融资；2 ）40 万投资额分三年交清，第一年 30%，第二年 40%，第三年 30%。如此一来，他们可以交得起首付，而且 12 万对他们而言也不是小数目，利益上可以实现捆绑，把心和公司融合。同时，他们可以往下线融资，具体融资方法公司不管，但是所有的融资协议需要上交总部统一管理和备份，提供仲裁的功能。这样老板、赢利主管、乃至员工就形成了一个利益共同体。第三个问题：总部与赢利中心主管的权益如何划分？这个不细讲，用一句话概括是：各赢利中心在企业画好的框框内可以自由
11、发挥，具体根据每个公司不同情况，画好自己的框框。第四个问题：利润如何分配及结算？利润核算周期：根据企业各项经营数据以及实际情况，能月度的不要季度，能季度的不要年度，无风险的情况下，越快核算越好。利润分配方式及比例（以赢利中心与职能人员薪酬设计为例）：A.赢利中心主管薪酬设计方案：赢利主管所得利润分红=分配利润（净利润-发展提留金 20%）* 利润分配比例30%*绩效系数利润发放方式：当月利润分配分 3 次拿，当月拿 1/2，下月拿 1/4，季末拿1/4。这样设计的原因是出于回款周期考虑；每个公司可以设计自己的利润发放方式。销售部门赢利主管的月收入=固定 5000+销售提成+月度利润分红+人才培
12、养奖金 10000/人（新业务员连续 2 季度业绩在 120 万以上）这样算下来收入是非常可观的，但是无论如何都能享受这个收益吗？当然不是，如果保证老板 2015 年还能赚 300 万，那这个模式分了很多钱出去，企业的业绩目标（需要测算）必须上来，成本费用必须得降下去，我们要给愿景给激励也要给门槛，我们通过如下几个方式： 1）固定部分：季度赢利中心利润为负，下季度固定部分降到 2500/月；连续 2 个季度亏损，撤销赢利主管资格，所投资的金额一年后返还，员工若离职则一年内不能从事同行业工作。 2）销售提成部分：与业绩目标（以实际回款为准）挂钩，促进员工回收货款，降低应收。月度目标 实际回款完成
13、比例 对应当月销售提成系数（K）100%完成 1.0100%实际回款90% 0.990%实际回款80% 0.8月度目标根据年度目标分解表的基本目标制定完成 80%以下 0.73）月度利润分红：月度目标 实际回款目标 绩效系数（K）实际回款200 万 0.5200 万实际回款260 万 0.6260 万实际回款300 万 1.0保底目标：200 万基本目标：260 万冲刺目标：300 万实际回款300 万 1.1这样设计的好处是：1 ）通过固定部分给员工日常保障，员工能接受；通过固定的浮动和淘汰机制，赢利主管必须关注利润；2）销售部门的提成和分红都跟业绩挂钩，员工必须关注业绩。B.各赢利中心下属
14、员工薪酬：赢利中心主管自行上报，包括所融资员工的利益分配。C.职能人员薪酬，采取全员利润分红制（数据需测算），全员利润捆绑，如：1）机器调试与售后：固定+ 绩效+业绩提成（全员销售）+老客户重复销费奖（500 元/台机） +维修配件利润*80%+ 公司净利润 *0.5%*月度绩效考核系数 绩效与客户满意度及岗位 KPI 挂钩 老客户重复消费奖：激活售后提供更优质的服务，但跟售后客户反馈表挂钩。每家客户的售后反馈表必须收集回来交给客服，否则不计算奖励 配件利润：降低配件维修所产生的成本、费用 月度公司利润：每个月都有利润分配，与公司利益进行捆绑，激发主人翁精神；利润与每月绩效捆绑，再次激发员工要
15、做好日常工作2）研发：固定 +绩效+新产品销售台数*销售毛利额*6%+ 研发节约奖固定+绩效只保证研发员的日常生活新产品销售台数*销售毛利额*10%：研发出客户需要的产品利润丰厚，并且持续受益，离职收益停止，同时也能进行人才捆绑研发节约奖：控制在公司既定的研发金额范围内，节约的部分 80%奖励给研发人员D.形成文件：各赢利中心利润报表、赢利中心合作协议书、赢利中心年度目标责任书、职能人员薪酬、绩效考核草案等。4、宣布职能人员薪酬： 激发职能人员活力，为项目以及公司的支持工作打下基础。5、赢利中心主管竞聘会：这个阶段的流程包括：公布政策、竞聘演说、确定人选、根据协议规定融资、交费。因 2013、
16、2014 年公司业绩和利润严重下滑，员工虽认可方案，想保住名额，竞聘演说很顺利，但下台后，都提出各种各样的问题，延迟不肯交费。解决方法： 1）做企业 2015 年赢利规划，确定相信业绩只要努力可以达成；成本下降，利润可以达成，这个是做决定的关键因素。 2）决定第一年（2015 年）的亏损公司全权承担，但投资额要一年后返还，并且如果离职一年内不得从事同行业工作。其实，已经形成了这样的共识：变革箭在弦上不得不发，不变革撑不下去（企业账上根本没钱），变革还有一线生机。双方协调一致，员工这才交款。这也让我们了解到，员工其实非常明白自己的岗位绩效到底怎么提升，心里有谱得很。另外，想要员工冲刺去摘月亮，就
17、给他搭个梯子，扶稳了。6、基础组织建设：人员划分、流程设计、各部门之间的责任划分、历史订单处理方案等。这一段不一一展开讲，属于组织建设范畴。特别值得提的是流程：这个模式下的流程设计和绩效全部是源自于客户满意度。客户满意度是指： 优质的引领客户需求产品设计：售后部门、老板、业务员、客服全面接触客户，并且每个与客户接触的阶段都搜集相对应信息，包括行业信息，反馈给研发部门进行产品的更新迭代，这些信息计入了各部门的 BSC。 保证品质的情况下快速交货：体现在订单处理流程，全面优化交期和品质，同时配备了责任划分体系，记录表单每一次失误产生的成本费用直接计入相对应的赢利中心。 物美价廉（精细化管理产生利润，有打价格战的资本，而且产品设计领先有优势）。 服务态度：培训纳入行政人力 BSC 指标。这个项目，总共耗时只有 34 个工作日（2 个自然月内完成），当然是夜以继日。对于管理模式，我的答案很简单，管理服务经营，而经营就是把客户需要的产品快速的按照要求做好交给客户，把钱收回来，算一算利润有多少，大家分好钱，再来一次。经营就是激发人的能动性去创造财务结果。
