1、1 让绩效考核成为营销的指挥棒 在为企业作咨询项目时，经常和企业高层 管理者 和人力资源 管理者讨论起 销售人员 的 绩效考核 问题，他们都表现出很多的困惑： 我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的 销售人员 ，但是不知如何留住他们？ 我们公司实行 绩效考核 ，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用？ 我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点； 我们人力资源部门采用的是 360考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同； 在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分； 销售人员 对 绩效考核 不重视
2、，还是按照既有思路开展工作，没有改进； 很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到 绩效考核 的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。 2 其实，在 绩效考核 中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于 中小企业 来说，一个实效的 绩效考核 体系要具备以下特点： 1、考核方法简单、易操作； 2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求； 3、关注过程指标和结果指标； 4、能够引导 销售人员 的工作行为，起到导向作用，体现出实效。 一、考核指标设计 绩效考核 指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象： 现象
3、1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核 。 由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用 的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉 销售人员 只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如 终端陈列不到位、串货现象增多、 经销商 库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。 现象 2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点 3 很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指
4、标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是 销售人员 整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。 同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。 现象 3：所有层级人员的考核指标都是一样的。 很多企业针对 大区经理 、省级经理、 区域经理 、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的 销售管理 性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。 现象 4：考 核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求
5、。 企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导 销售人员 的工作行为。 考核指标设计是否合理直接影响到 绩效考核 的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导 销售人员 的工作4 行为。在实际操作中，针对 中小企业 来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系 ： 1、 结果性指标和过程性指标相结合 结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率
6、、报表上交及时性、实效性等。 2、 构建 KPI体系 对于 销售人员 来说，往往都有 一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么， 销售人员 就会作什么”的现象；同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在 绩效考核 中 ，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对 销售人员 职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。 KPI 体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对 销售人员 的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择
7、3-5 项主要的工作进行考核，通过 KPI 直接表现出来。通过设立 KPI，可以让 销售人员 将 80%的注5 意力放在推动公司 营销策 略 有效实施的核心环节，使 绩效考核 更富有针对性。 举例 1：某公司刚刚成立，进行 区域市场 开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行 区域市场 规划，考察市场，寻找经销商 ，快速组建销售团队，在设定 KPI 时，则主要考核 区域市场 规划能力、签订 经销商 的效率、 团队建设 的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些 KPI 的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。 3、 考虑人员的层级性 在销售系统，
8、越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以 绩效考核 指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以 绩效考核 指标就要越倾向于过程。因此， 绩效考核 指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级 销售人员 的工作行为。 比如营销中心 总经理 考核 销售总监 ，可能主要就是 销售额 指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核 区域经理 ，除了销售额 指标之外，还必须考核新 产品推广 、产品铺货率等过程指标。 4、 考虑企业的发展阶段 6 企业在不同的发展阶段，制定的 营销策略 和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时
9、期的策略要求来提炼考核指标。如新 产品推广 期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。 5、 考核周期 考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于 营销总监 的考核周期可能为半年或一年；对于一线 销售人员 ，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标 时，往往以年度考核为主。 6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。 举例如下： 二、实施考核过程 在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指
10、标难以定量化，凭主观判断，“哥们意气”严重，甘当老好人。 定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方7 法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。 例如考核零售终端A 类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了 10个 A 类终端，有 2 个门店出现断货现象，则断货率为 20%，这样就能有效利用这些信息来评定 销售人员 的工作。实践 证明 ，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、
11、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。 现象 1：追求 绩效考核 流程的规范性 在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象， 管理层 和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求 绩效考核 流程的规范性和完整性等。 现象 2：考核不够严肃，面子现象严重 特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的 现象。 以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手： 首先，在实施 绩效考核 前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导 绩效考核 的要求和重大意义，让所
12、有人员都明白实施考核的具8 体办法；特别是要 高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考核的实际支持。 其次，要考虑根据 企业发展 的不同阶段，灵活调整 绩效考核 指标，使 绩效考核 指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导 销售人员 的工作。 最后，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。 三、考核结果应用 绩效考核 完成以后，很多企业主要有以下现象： 现象 1：考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。 现象 2：有绩效沟通，但是后续工作缺乏持续跟
13、进。 为什么要对 销售人员 进行考核？很多的企业都认为 绩效考核 就是为了给 销售人员 发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评， 绩效考核 的另外一个重要目的就是用来找出 销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导 销售人员 的工作行为，从而实现公司的 营销策略 规划。 9 很多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制定了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段；只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。 由于
14、销售人员 经常出差在外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以这样采取以下方法： 1、 充分利用月度销售会议时间。 公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内所有的人员，在会议中让每个 销售人员 做工作汇报，省 部经理根据绩效评价表，找出 销售人员 工作中存在的困难和不足之处，给出具体的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。 2、 日常电话跟进指导。 对于省部经理职位的人员，很难与 销售总监 直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。 3、 查看每周 工作计划 及总结。 对于沟通后制定的改进计划，各级 销售人员 应该积极推进，可以通过每周 工作计划 及总结的提报和查看，及时发现问题，进行有效指导。 10 对于 中小企业 来说，根据 企业发展 的阶段，基于整体 营销策略 的要求，合理制定 绩效考核 指标，同时重视绩效沟通，将 绩效考核 真正落实到实处，有效引导 销售人员 的工作行为，成为销售的指挥棒，才能真正建立起实效的 绩效考核 体系。
