1、这场超级独角兽的正面对决已有数月，让看客们略感失望的是，场面并不如当年滴快大战的血雨腥风，双方都在重新审视自己和对手，铺满尸骸的战场显然令所有人畏惧。这场战争为什么停火了？美团打车初期选定了北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门等几个战场，基本上都已拿到牌照，只剩下福州和厦门的东南一隅，似乎形势大好。然而美团非但没有快速扩张，把上海的经验复制到其他城市，反而迅速踩下刹车，放出临检等新功能，加强管控。据说为此不惜清退了 3 万台不合格车源，不免引发诸多猜测 美团打车滴滴解封洗白刷分改牌改车等各类疑难杂症处理 V 信: 943969082。1、是因为市场已经饱和吗？当然不是，程维去年曾经表示，中
2、国每天产生 11 亿次出行需求，滴滴渗透率只做到 2%，言外之意，市场还有足够增量空间，阿里用了 20 年把中国电商的渗透率做到了 13%，理论上说，6 岁的滴滴和刚出生的美团都有时间2、不想再掏补贴了吗？程维和王兴都是熟读兵书战策的 CEO，言词上豪情万丈，行动却小心谨慎，只会进行精心计算过的冒险滴滴现在的补贴策略是脉冲式的，内部称之为“动态调节奖励机制” ，就是基于时段精算，把 1 天切分成几个时段发放“ 冲单”奖励，指定时间按量完成一定订单就给予奖励。这个策略着眼于保持服务时长的情况下，刺激司机在高峰时段提升接单强度，这个办法的技术含量很高相比之下美团打车掌握的基础客群太少，现阶段不可能
3、做基于大数据的用户运营，只能依赖当年滴快大战的老办法，也就是全流量、全群体的简单补贴，这种阶段性的竞争策略如果长期坚持就是慢性自杀，美团狂奔之后停下来磨练内功是必然的美团和滴滴都重视打车，但策略有本质的分歧打车是个规模生意，滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上车，司机更快接单，不仅司乘双方体验好，平台收益更多。所以滴滴的算法热衷于分析诸如某栋写字楼里 15 分钟后会走出多少人这种数据。滴滴 CTO 张博特别强调挖掘顺风车、拼车的潜力，把需求精算到座位，不仅意味着更多的订单，也能创造更干净的 GMV（合并了需求，减少了污染） ，已经居于市场优势地位的滴滴需要这种比金钱更有说服力的愿景而在另一面
4、，滴滴在更多的强调服务的附加价值。此前滴滴收紧了补贴，他们希望能靠服务而不是补贴留住用户。滴滴去年在 47 个城市启动的五星司机认证计划，旨在推动产品的高端化，背后是推动用户的精细化运营这显然不是美团打车设想的竞争场景美团打车的在初期的高成长得益于裹挟了符合公众预期的东西，比如低价、回归竞争等等，为了打好这场战役，王兴计划在 10 个月内补贴 6 亿元，平均每单 20 元，这个力度美团内部邮件是承认的，比任何广告都有效。消费者当然也知道这是权宜之计，但却乐于看到竞争。所有人都知道猛掏补贴只是障眼法，王兴真正指望的是加强打车业务与其他 LBS 服务的关联，美团打车找到的一个协同场景是与大众点评黑
5、珍珠品鉴活动的捆绑，后者是企图复制米其林餐厅的评判模式，特别适合用来做体验，与滴滴争夺优质用户。为了让司机放心，美团在很多产品设计方面抄袭了经验更丰富的滴滴，比如垫付功能，乘客未付车费，系统将在 7 天内完成自动垫付美团坚信“所有人打车都不是为了打车”这个论断，认为自己掌握了商家这个后端场景，就能把打车业务工具化和管道化在切下部分市场之后，如何实现打车业务的工具化，把打车装进自己设想的产品体系，美团显然还没有找到好的通路。在出行主战场上，美团打车暴走之后突然降速，说明在初期扩张之后没有足够的技术手段维系用户的深度运营，就像一个跳水运动员，优雅入水之后就再也不见踪影，而不是像一个花游选手，水上和
6、水下的都有丰富的肢体语言。在打车业务上，滴滴强调的是纵向自持力，美团看重横向业务协同滴滴与美团的竞争，目前集中在三个维度。比如运力。为了应对新政的严格监管，滴滴生态拥有自有车辆，并通过租赁公司间接控制，尝试用 ABS 融资、汽车金融等各类金融方式间接掌控更多有效运力，甚至从汽车厂商集采定制化车辆以降低运营成本。随着滴滴对运力端掌控力增强，可以避免竞争对手通过拉拢租赁公司挖角运力。滴滴也更重视技术积累的变现，章文嵩此前说过，出行用户的等待时间阈值很低，超出 10分钟就会造成不好的体验，对系统的即时决策能力要求很高，补贴只有参照历史数据，准确判断时间、地点、需求和供给的对应关系才能起到效果。相比之
7、下，美团以补贴造势，用低抽佣提高运力，虽然符合市场预期，但不能说是健康的商业模式。补贴冲量的平台不太可能做基于体验的用户运营，因为消费氛围是逐利型的，心理上就排斥以附加值为核心的产品运营。王兴关心的是如何从滴滴剥离优质运力，美团 8%的抽成策略，提升了司机的积极性，副作用是平台运力与出行需求的不匹配，反而会降低司机收入。再从导流逻辑上看。年初在发布黑珍珠品牌战略时，王兴把美团点评定义为“全世界第一个本地生活服务第三方评价平台” ，他试图表明美团点评不是 Groupon 和 Yelp 的简单合体，而是正在整合 LBS 的实体服务，这是美团进化为叫板阿里的具体步骤。调查显示，出行重度用户就是两类，
8、一是通勤刚需，另一类是休闲娱乐购物，大约 30%在出行前就有明确需求。滴滴曾经也就餐饮、娱乐商户进行过整合，最后得出的结论是关联度没有想象中高。餐饮、出行，滴滴和美团从不同的出发点，走到共同的接轨点。从目前出行领域的竞争态势来看，美团尚未完成这个产品验证，滴滴对刚需用户的消费惯性仍在起主导作用。最重要的是成本。滴滴一直想解决三个问题，首先是快车业务占比过高，顺风车还没有完全起量，需要迅速过渡到期望中的低成本合并需求。其次，滴滴需要更能发挥技术积累并推动溢价空间的产品，摆脱总是有人发起补贴战的恶性循环，所以有了服务升级的礼橙专车。同时，滴滴发现重度用户中有 16%经常开车出行，所以期待从乘客端向
9、车主端的导流逻辑，洪流联盟示好于众多汽车厂商说明滴滴有逆向上游产业链的野心。滴滴希望顺风车、快车拼车的订单增长更多，不仅因为成本更低，也因为更能发挥积累的数据优势，融入未来的智慧交通概念，这代表来自于公权力的认同，后续的电动车战略、加油和维保等业务都需要这种自上而下的支持。对此，美团有不同的视角。滴滴拥有历史经验和用户消费惯性，美团很难越过这个壁垒去做通勤需求，只能发挥本地生活服务的协同潜力。具体来说，滴滴控制的优化是在乘车范围之内，美团希望做一个闭环的休闲消费流程，将乘车+就餐+ 购物+娱乐体验整合起来。这种尝试的理想状态就是美团以更低的成本获得更多的订单。美团将目前最大的出行战场放在上海，
10、一方面是因为许多“不可说”的历史原因，北上广深几大城市中，上海是滴滴事实上最薄弱的城市。对于进攻者美团来说是很好的标的，更容易名利双收。另一方面，就是因为上海消费场景丰富，同样是点评系大本营，美团希望在一个近乎理想的场景下，验证能否通过协同效应来降低成本同时留住用户。但从美团打车停止补贴后用户数量下降来看，吃喝住行贯穿的逻辑在美团体系内至少目前是走不通的，吸引用户的仍然是低价，而不是美团设想的业务协同。从历史上来看，这种横向整合降低成本的逻辑也缺乏成功范本（失败者倒是能举出很多） ，所以滴滴串连乘客和车主服务重塑汽车生活的战略，可能比美团变身本地生活的阿里更靠谱。美团停下来，或许正在调整战略，
11、双方的战争还将继续。但有一点是肯定的，看客们所喜欢的补贴之战，也许还没开始就已经结束了。美团开始打车了！滴滴有外卖了！刚听到这个消息的人基本上都会感到惊讶。不过大公司开展新业务，本就是一件平常的事情，而对于这两家公司的相互跨界，更加看好美团打车。一、跨界从来不可避免只能说大公司就是牛逼，发展个新业务各方媒体都争相报道。美团打车与滴滴外卖相互跨界这事，就像：古有曹操精通政治军事文学；今有头条对标知乎微博快手；中有微信对标移动电信联通；外有西南航空对标汽车行业。同时，外卖来了，方便面的销量竟然下降了；微信来了，口香糖的销量不得不下降。前者因为一部分人吃方便面，因为不愿下楼，后者因为在超市收银处排队
12、时不东张西望了，都在低头看聊微信。所以美团打车与滴滴外卖并不奇怪，只是有一定的违合感罢了。而且，玻特那老头也早就总结过了：二、从行业本质讲不过是新进入者出现了而已。而至于为啥我认为美团打车能做起来，而滴滴外卖根本不行？从势、道、法、术、器 5 层来看： 势、法、术美团都没啥机会，因为打车这行业就没啥势。之所以这么说，是因为用户的需求一直就有这项，只是因为 4G 网络、智能手机、移动支付、地图等一系列的移动互联网的基础设施快速发展，以及滴滴给生靠着 2 个干爹用钱加速了出行=滴滴 这个认知，而滴滴战略决策层、管理层与战术执行层绝不比美团弱，所以从势、法、术没啥机会。而从道与器中看，会发现隐约有那
13、么一道口子美团可以撕开，搏上一搏。因为滴滴并没有绝对的壁垒。滴滴从根本上看，并不是一个生态化的网络协同（曾鸣教授提出）型企业，而是靠规模经济型的海量资本砸出来的独角兽。如果对网络协同没啥了解的，我简单的阐释下：网络协同的主要特点是规模化、多角色、实时互动。比如：微信，将企业、媒体、学校、政府、个人等几乎所有的社会角色连接，而产生巨大的网络效应；也比如：淘宝网，通过卖家与买家这条线，将很多点同时联动，而形成巨大的网络协作巨头。而回到滴滴本身，却只是单一的连接双边司机与乘客，通过智能推荐提升连接效率，但并没有能够像微信、淘宝这样形成生态。何谓生态？一个重要的标准就是你可以围绕它形成很多周边的产业，
14、比如：淘宝客，也比如：微商。所以，我为了在中关村软件园能打上车，根本就不介意再下个易到、曹操专车、甚至首约汽车，也是什么这些打车软件还能存活的根本原因。而网络效应越强，竞争的壁垒就越高，比如：微信一家独大，根本没办法再造一个同类的社交产品。但淘宝电商系，网络协同效应毕竟与微信还是有些差距，所以一个京东，有机会以完全不同的模式做出个自营平台，可以抗衡一下。而滴滴可以讲，基本无网络效应，但美团是有做出网络效应的可能性的。从而，虽然美团从势、法、术上都没有优势的情况之下，从道这点讲，因为滴滴没有绝对的护城河（大资本、大资源也无法撬动） 。三、从资源能力讲而从器上讲，美团是谁？拥有大品牌、大流量、大团
15、队、大渠道、大资本的独角兽。而从产品大神俞军（创造了百度贴吧、百度知道等产品，为百度立下汗马功劳）的产品方法论来判断，会觉得这事就更可为了。俞军的产品价值公式：用户价值=（新体验 -旧体验）-替换成本其中体验=使用体验 *价格体验。替换成本包含：品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本等。我们来换算一下：美团的产品使用体验不会差到哪里去吧？价格方面，美团还是有资本可以打打价格战吧？美团的品牌认知度方面，只要有手机的，也基本下载了吧？获取成本，不过是在美团 APP 上接一个入口的问题了吧？学习成本，滴滴已经帮美团完全教育过了吧？使用成本，美团的产品体验总体还是可以打上 80 分的吧？综上，为了打这
16、个市场，只要美团刚开始打打价格战，新体验减掉旧体验可以是正吧？当然滴滴也会做出反应，但至少不会是负数，而替换成本，也基本上是 0 啊，所以新产品价值0 。当然，你可能会讲：打车不符合用户对美团的认知呀？这个问题问得好。但同样根本不是问题，一来美团说我要做食住行、吃喝玩乐的综合服务商，你觉得在认知里有任何违合感吗？倒是滴滴外卖倒有一定的违合感。二来互联网时代，定位理论竟然可以用互联网的高频打低频来扩大品类，但仍然可以不影响用户心智因为传统工业时代的品牌即品类的玩法，是因为：媒介、渠道是割裂的，教育的成本实在太高，而不敢盲目扩张。而互联网时代，尤其是移动互联网，你天天装着美团，时不时点个外卖，在外
17、卖下面安个按扭叫打车，每天教育你，砸入你心智还不轻轻松松。所以，你会发现：其实美团打车这事，和滴滴比的，竟然只是赤裸裸的资源投入、资本大小、团队运营水平 。如此看来，美团这个新进入者竟然可以真玩得开，加上当年美团是靠着地推铁军意志，从千团大战中杀出来的，如此强硬的狼性文化，无论怎样，都将是滴滴的一大劲敌。四、从人性底层来讲司机介意多下一个打车软件吗？不介意，因为他们真正介意的是：如何收益才最大。同时，快车目前的抽成费用也不低，因为一家独大，司机也没处说理去，心中一直有火，只是离了滴滴，快车司机根本活不了，所以只能忍。而美团出来干，再来点补贴，司机没有理由不考虑，只是滴滴从政策上，可能会要求司机
18、签排他协议，司机签不签，看的是美团的力度大小了。而至少在用户侧，如果你在西二旗中关村软件园里工作过，特别是晚上 10 点才回家时，你都有一种强烈的愿望下 5 个 APP 同时帮你叫车。再加上美团来点补贴，为什么不呢？一切看来，都是顺势、顺人性而为，我真没有理由不看好。五、从竞争战略来讲如果说美团打车，是美团的攻城掠地的进攻型战略行为，而滴滴外卖只能是被动式防御型战略。还得从网络效应来看，美团在生活服务是具备一定的网络协同效应的，同样沿着商家与买家这条线，也是更有网络协同效应可能性的。比如：现在美团在做发现栏目的内容，虽然美团的属于还是电商交易环节，并没有先天的内容优势，但这些品类还是有做内容的基因的。比如：对于精品美食，是有天然的分享基因的。同时，对于卖家来讲，没有人不想听如果提升坪效吧？像有赞玩的商家社区，讲些运营干货，粘度还是相当可观。更可怕的是：要知道美团和点评早已合并，点评专注的就是该领域的内容。也连接了更多外卖小哥，横向拓展的行业、品类也相当的宽，对于网络协同效应拥有足够的可能性。说的是：美团的的竞争壁垒要明显高于滴滴。所以，滴滴外卖更多是滴滴消耗美团资源的防御行为，而并不是能入侵美团的进攻行为。
