1、 项目组织概述 项目组织是保证项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。 1、项目组织结构设置原则 （ 1）目的性原则 项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事，因事设岗，因职责定 权力。 （ 2）精于高效 大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以
2、提高人员素质。 （ 3）项目组织与企业组织一体化原则 项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。 2、常见的项目组织结构类型有： （ 1）职能组织型： 该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身 向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经
3、理负责。 （ 2） 矩阵组织型： 现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部 门同各项目之间的协作关系。 （ 3） 项目组织型： 在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。这种组织在大型软件开发中应用较多。 下面，我们将三种常见组织类型进行一个全面比较（见表一），以便更好地根据自己企业和项目的特点，选择
4、和设计项目的组织结构。 3、项目组织结构类型的选择 前面介绍的是项目组织经常采用的几种组织结构形式，除了这几种常见的组织结构之外，还可能存在其他组织结构形式。通过前面的介绍，大家可以看出，每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。一般来说，部门控制式 (职能式 )的组织结构适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的项目；如果一个组织经常有多个类似的、大型的、重要的、复 杂的项目，应采用项目式的组织结构；如果一个组织经常有多个内容差别较大、技术复杂、要
5、求利用多个职能部门资源时，比较适合选择矩阵式组织结构。下图为影响项目组织类型选择的因素对照表。 二、大型软件项目的组织类型选择 1、大型软件项目的特点 对于大型应用软件开发项目，如中国移动的 BI 系统（见附件一），中国电信的 BSS 系统，中国移动 的 BOSS 系统、中国联通的运营支撑系统等，尤其是中国移动 BI 项目。都有几个非常明显的特征： （ 1）、需求不确定性，客户早期对项目的认知比较低，不同用户对项目目标有不同意见，对项目的人员投入较少。 （ 2）、应用目前国际先进新技术多：数据仓库技术 (DataWarehouse)、多维分析（ OnLine Analysis Process）
6、、数据挖掘（ Data Mining）、系统稳定性要求高。 （ 3）、系统结构复杂、工作量大、风险大、项目周期长、投资效益周期长。 （ 4）、项目规模大，涉及的项目干系人多，如湖北移动经 营分析系统项目相关的项目有：湖北移动经营分析系统与 BOSS 系统接口项目，新疆移动 BI 工程项目、青海移动 BI 工程项目，湖北移动 BOSS 扩容改造项目，湖北移动经营分析系统系统集成项目，硬件厂商，中间件提供商，客户各部门单位。 （ 5）、项目组人数多且流动性大，新员工较多，技术风险大。 （ 6）、项目时间紧迫。 2、大型软件项目组织类型的选择 根据自身项目的特点，在大型软件开发项目中一般都有用户需求
7、不明确，技术日新月异，时间紧迫（一般是限定工期）、复杂度高等特点。要完成项目的目标。这就要求项目组织要能高效运作，对外部 需求要能做出迅速响应，对关健问题要能准确决策。所以项目型组织是优先选择。 项目型组织示意图如下： 结束语： 项目的组织是实施项目管理的一个基本手段，也是开展项目管理工作的基础。在项目实战中，没有千篇一律的项目组织形式，项目管理者必须针对具体的项目特点和实施要求，以及实施阶段选择合适的组织结构，发挥积极的组织能力是至关重要。另外，还要清晰的设计出组织中各种角色的岗位职责，以便每个团队成员都能在其岗、尽其才。并通过高效发挥团队运作的能量，最终实现项目的目标。 附件一：湖北移动
8、BI 项目背景介绍 为适应日趋激烈的市场竞争环境，提升中国移动公司的核心竞争力，应充分利用业务支撑系统产生的大量宝贵的数据资源，尽快建立移动经营分 析系统，实现对信息的智能化加工和处理，为市场经营工作提供及时、准确、科学的决策依据。 中国移动经营分析系统利用数据仓库、联机分析、数据挖掘技术对客户、帐务、计费、网管、客服等业务数据进行多层次、多角度、多种方式的统计分析和挖掘，揭示客户、业务的内在规律和发展趋势，形成极具价值的战略决策信息，使决策者能始终把握大局，从容应对纷繁复杂、快速多变的通信市场。 我公司中标湖北移动、青海移动、新疆移动的经营分析系统软件集成商。为了能够签订并履行经营分析系统的
9、合同，占领移动 BI 市场，迫切需要一个比较成熟的经营分析系统的 核心产品和一批能够开展软件开发，以及工程实施的技术人才和业务人才。在如此大型项目的实施中，项目组织的构建无疑将是项目得以顺利达成目标的保障。 经营分析系统作为电信运营商的核心支撑系统之一，我公司十分需要数据仓库应用软件产品积累方面有个新的突破，能够为电信运营商提供全面的 IT 支撑。 为此，我们设定了项目目标如下： 在 2003 年 12 月 31 日之前，建立一个经营分析系统的通用运行平台，包含完善的数据仓库管理、完善的报表管理、完善的 KPI 指标管理，业务主题多维分析的管理。 以湖北移动的业务需求作为依据，进行软件产品的
10、开发和演进 ,为湖北移动、青海移动、新疆移动的工程服务提供核心移动经营分析系统产品。 积累产品研发的项目管理经验，培养高效的项目管理团队和优秀的项目经理、产品经理、测试经理等。 经过项目成员的共同努力，在 2003 年 10 月 25 日，系统正式上线，进入试用阶段。经过 2 个月的试运行和不断的优化和完善，于 2003 年 12 月 25 日项目基本上达到预期目标，获得客户的认可和表扬，成功的完成了项目的建设。 附件二：湖北移动 BI 项目管理的特点 1项目的组织结构采用甲方（客户）、乙方（我公司）共同组建项目组的方式进行，甲方派出一个 项目经理，乙方也任命一个项目经理，双方通过项目经理来正
11、式沟通和协调来制定项目计划，并解决项目执行过程的问题。 2湖北移动的项目相关人对项目的组织结构有不同意见，对矩阵式的组织结构理解不够，没有给甲方项目经理充分授权；乙方对项目管理的理解有比较深的认识，委任的项目经理具有 PMP认证，对项目管理有深刻理解和丰富的经验。 3该项目有较多的相关项目，都对项目的建设产生很大的影响，需要这些相关项目的项目经理经常的沟通，减少意见的分歧，控制各种项目的质量和进度。 4项目对范围的控制：通过 2 个多月的需求调研，并结合 中国移动集团公司的相关规范，编写了湖北移动经营分析系统需求规格说明书，该文档详细描述了项目的功能范围、接口约定、性能要求等。 5项目计划的制
12、定：项目组根据需求规格说明书，通过技术核心小组的充分讨论，采用头脑风暴法，对项目进行详细工作分解结构，并对各个工作包工作量采用 PERT 评审技术进行估计。然后根据工作包的关联关系和项目的人员情况，进行进度计划的制定。项目的里程碑计划如下： 启动阶段（ 2003/2/25，项目启动会召开）； 需求阶段（ 2003/2-2003/5，需求确认会）； 开发阶段（ 2003/5-2003/9，应用软件开发）； 系统集成阶段（ 2003/6-2003/8，系统平台搭建）； 工程实施阶段（ 2003/8-2003/9，数据仓库平台搭建，应用软件实施和联调）； 试运行阶段（ 2003/9/25 2003/
13、12，系统移交、培训、试运行和维护）； 验收阶段（ 2004/1 2004/2，系统初验，系统维护）； 优化和完善阶段（ 2004/1-2004/3，不断推出高级应用，优化和完善报表、客户流失预测、客户分群等应用）。 6项目的跟踪和控制：项目跟踪采用 “ 双周滚动计划 ” 方法，即项目每 周都对前一周的工作进行总结，并对下 2 周的工作计划进行细化，并通过项目周报进行信息发布。 7项目风险和问题的管理：项目每周对项目的旧风险进行重新评估，对新风险进行标识和量化，通过风险管理列表进行跟踪和管理，应用 TOP 法原则重点关注项目的前 7 个风险。对所有在项目执行过程中遇到的问题也进行跟踪和管理，并通过讨论，分析问题的解决方案，指定问题的解决人，明确解决时限，并对问题的解决情况进行跟踪和管理。定期发布风险和问题的解决情况给项目相关人。 8项目的沟通：项目每周召开项目周例会，并通过周报对项目的进度、质量、成 本、问题和风险进行信息发布。项目每月进行项目小结，并发布项目总结报告。项目在每个里程碑结束时，对阶段里程碑进行总结和评审，跟踪前一阶段的工作情况对下一里程碑的工作量和进度进行重新的评估，细化和调整下一里程碑的工作计划，并把结果发布给项目相关人。
