1、联想与华为的战略差异在哪里？ 引言 战略是关于企业长远发展的纲领性、全局性和整体性谋划。公司之间的战略差异，短期通常看不出来，但是 30 年过去了，联想与华为的差异愈发清晰可见。惊人相似的创业境遇 柳传志，生于 1944 年， 1984 年 40 周岁时，作为主要创业者之一，以 20 万元创立联想（当时公司名称叫“中国科学院计算所新技术发展公司”），先是代理销售 IBM、 AST、惠普等国际微机品牌，但主要靠给进口电脑配装中科院计算所倪光南教授主导开发的“汉卡”赚到第一桶金。 任正非，与柳传志同岁， 1987年 43岁时从深 圳南油集团辞职下海，以 2 万元创立华为。任正非比柳传志晚三年创业，
2、刚开始主营代理业务，靠代理香港康力公司的 HAX 模拟交换机，赚得了创业的第一笔财富。 作为经典商业案例，联想与华为一北一南两家企业的过去有太多相似的东西： 同样靠“代理”赚取了第一桶金； 同样经历了由野蛮生长到文明生长的“蜕变”； 同样取得了令许多企业难以望其项背的商业成就； 同样有一位“教父”般的精神领袖； 同样怀有基业长青的梦想 截然不同的发展轨迹 尽管联想和华为 有着惊人的相似点，但人们注意到，近年来，这两家企业的发展轨迹正在悄然发生变化。 华为业绩逆势上扬，销售收入和净利润连年保持高速增长， 2015 年更是创造了销售收入 3950亿元和净利润 369亿元的惊人业绩。 反观联想集团，
3、 2015 年财年营业收入和利润均出现同比下降，全年净亏损 1.28亿美元（亏损约合人民币 8.4亿元），令人大跌眼镜。 比较一下华为移动业务和联想移动业务的业绩差距也许更为直观。联想集团和华为分别为 2002 年和 2003 年进入手机业务领域，至 2015年，华为宣布终端出货量突破 1 亿部大关，在国内市 场超越三星成为第一名，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。 而联想集团 2015年只售出 6600万部手机，在国内市场仅卖出了 1500万部手机，且同比呈下降态势。 种种迹象表明，过去并驾齐驱的两家优秀企业，现在正呈现分化和差距扩大的发展态势。 差异明显的发展战略 两家原本
4、相似的企业为何呈现差异化的发展态势？对联想控股和华为两家企业的发展战略进行解构，尤其是对两家企业的核心价值、核心能力和业务结构进行比较分析，不难发现，两家企业选择的发展战略存在较大差异乃至明显差距。 由于企业战略与企业长 效发展之间存在一种因果关系，企业战略的差异最终会以业绩的差距表现出来，只不过企业战略对企业业绩的影响遵循“从量变到质变”的规律，厚积而薄发。 30 年半个甲子，华为以“厚积能力”为特征的发展战略开始发力，而联想以“资源整合”为特征的发展战略似乎渐显疲态。 1 企业战略的差异首先是核心价值的差异 核心价值主要指企业的使命、愿景和核心价值观等，它决定企业的长期发展方向、长远奋斗目
5、标和企业道德品质。这就是说，谈到核心价值，首先不要去想能赚到多少银子。 比较联想控股和华为两家企业核心价值，两家企业的价值追求和价值主 张存在明显的差异： 联想追求多元化扩张和多行业的成功，看重影响力，强调求实、进取； 华为以实现顾客梦想和为客户创造价值为核心价值追求，更有一种理想主义情怀，强调专业专注精神，在价值观方面倡导开放、合作、共赢。 如果把企业比作一个生命体，那么企业的核心价值就好比生物的遗传密码 基因。核心价值这个基因是企业战略之源，是企业发展之道，它对企业的生存和发展起着首要的决定性作用。 当然，企业基因的形成机制与生物基因有很大区别，它主要受企业家的影响。柳传志和任正非都是中国
6、改革开放这一伟大时期脱颖而出的优秀企 业家，但是两位企业家的个性和风格却形成鲜明的反差： 一位外向活跃，另一位内敛慎独；一位精明强势，一位傻傻萌萌；一位紧跟政治形势，一位紧盯产业趋势；一位好社交好热闹，赶潮流赶时髦，每一波经济浪潮都能看到他活跃的身影；另一位耐得住孤独熬得住寂寞，不擅交际不爱应酬，只出现在他该出现的时空。柳传志和任正非分别作为联想和华为的教父，对两家企业核心价值的形成和定位具有举足轻重的影响。 2 核心能力差异是企业战略最关键的差异 企业是不是具有核心能力，要看它的能力是否具备核心能力的五个基本特征： （ 1）核心能力是指企业 拥有的足以带来相对于竞争对手竞争优势的积累性学识或
7、者能力； （ 2）核心能力应当对最终产品为客户带来可感知价值有重大贡献； （ 3）核心能力属于一种自生性能力，难以用钱直接买来； （ 4）核心能力一旦形成通常难以模仿和不可复制； （ 5） 核心能力是形成企业持续竞争优势的源泉，是企业实现可持续发展的法宝。 企业核心价值反映了企业想做什么，而核心能力决定企业能否做强。显然，企业想做什么和能否做强是完全不同的两回事。谋划企业战略，重要任务之一就是识别、开发和培育竞争对手难以模仿的核心能力。 联想的核心能力是什么？在联想企业内部似乎从来就没有达成共识。柳传志说是“建班子、定战略、带队伍”。杨元庆说，兼并收购是联想的核心能力。还有人说，分销能力是联想
8、的核心能力。北京大学光华管理学院教授张维迎干脆说，柳传志就是联想的核心能力。 打开联想控股官网，最吸引人眼球的一句口号是：制造卓越企业。制造卓越企业似乎更像是联想控股的核心能力。柳传志发明了一个制造企业的经典模式，那就是“建班子、定战略、带队伍”。 按照这个模式，他的确批量“制造”出来联想集团、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资、神州租车、拜博 口腔、安信颐和、丰联集团、佳沃集团等众多企业。柳传志无愧于一位“企业制造”大师，但绝对不是一位真正的战略大师。 华为与联想不同，华为的核心能力几乎无可争议，那就是华为多年坚持不懈、专心致志打造出的强大研发能力。 截至 2015 年底，华为累计申请了
9、 52550件国内专利和 30613 件外国专利，专利申请总量位居全球第一；累计已授权专利 30924件，美国授权专利 5052 件，欧洲各国累计授权专利达 11474 件。高专利申请量与高专利授权量齐头并举。 从 1990 年到现在，华为 26 年如一日持之以恒做了一件事，那就是研发。 根据统计，华为 2006-2015 年十年间，其研发投入累计超过 2400亿元，研发投入占销售收入 15%。 反观联想，过去 10 年，联想集团累计投入研发成本仅 290 亿元，尚不及华为 2015年一年的研发支出。联想集团擅长并购， 2004 年收购了 IBM全球 PC 业务， 2014年收购了摩托罗拉的移
10、动智能手机业务。联想集团以为花钱收购就可以买来研发能力，还可以免交专利费。但这恰恰犯了战略大忌，核心能力岂是能够轻易买得来？ 华为拒绝短视和机会主义，在研发方面不吝投入，其研发能力已经拉开了与联想的巨大差距。联想电脑 2013 年的销 售量虽然升居世界第一，成为全球最大的个人 PC生产厂商，但是联想电脑只是做“大”了；华为则无论是在通信技术产品和服务方面，还是手机方面，都是做“强”了。 3 核心业务定位是企业战略的显性差异 核心价值也好，核心能力也罢，最终都要落实到企业的经营业务上，尤其是核心业务。核心价值须通过业务而落地，核心能力须有利于企业做强做大，尤其是做强核心业务。企业选择进入什么行业
11、，发展什么业务，与企业核心价值定位紧密相关。 联想控股的愿景定位于“在多个行业内拥有领先企业”，决定了联想控股专注“制造企业”而不是制造产品，注 定了联想坚持走“贸工技”发展道路，走业务多元化发展道路。 所以联想控股确定的发展战略目标是：形成核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块的战略布局，核心资产运营涉及 IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大领域，运用多年积累的“实业 +投资”的丰富经验，不断制造卓越企业，实现公司上市。 战略实施的结果是形成了联想电脑、神州数码、君联资本、融科智地、弘毅投资以及农业、食品、租车、酒业、化工、医疗、养老等众多业务板块并行发展的
12、模式。 与联想多元化业务发展模式形成鲜明对照的是，华为钟情 于专业化，倾情于专业化，坚定不移走专业化发展道路。早在 1996 年华为构建的基本法就明明白白规定：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，致力于成为世界一流的设备供应商，而且永不进入信息服务业。华为不仅是这么宣称的，也是这么做的。 任正非这样描述华为的专注和“傻干”：华为选择了通信行业，这个行业比较窄，市场规模没那么大，面对的又是世界级的竞争对手，我们没有别的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子向两边 快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍，最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成大道，城池就是你的了。这就是华为人的傻干！ 华为坚定地走自己认定的专业化发展道路，核心能力不断增强，核心业务不断强大，在全球市场攻城略地， 30 年保持高速增长，而且从来没有发生亏损。毫无疑问，华为创造了中国奇迹，创造了企业战略发展的经典案例。 联想和华为战略选择各不相同，各自优劣难以评说。但从长期来看，企业发展成果的差异最终将反映出企业战略方面的差异。过去 30 年，联想和华为固然都取得了巨大的成功；再过 30 年，中国一北一南这两 家优秀企业是否还能够并驾齐驱驶向卓越，我们或可拭目以待。 本文来源：经营管理 如有异议，联系删除
