1、如何激活你的团队 欲激活团队和谐的战斗力，企业领导人要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。那么，作为企业领导，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。 第一步：取消不必要的竞争 一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。 其实，强行引入员工竞 争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士
2、气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。 企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？我们还是先来看一个例子。上个世纪 80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于 “凯歌 ”飞跃 “”金星 “”上海 “等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的 ”战火中 “纷纷倒下。 这样的 例子有很多，当今的 DVD、 VCD和汽车产业也出现了太多不必要的竞争。事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。 设想有两个国家开发同一种产品，这
3、种产品前期开发需要 10亿元的投入。 A国 10家企业为了赶在 竞争 对手前面，各自拿出 10亿元，花了 10个月分别将这款新产品推向市场。而 B国的 4家企业则共同出资 10亿元，集中人力物力，产品上市的 时间 大大缩短，只需要 3个月。同样的产品， A国一共花了 100个亿， B国只花 10亿； A国每家企业的研发成本是 10亿， B国企业仅有 4亿； A国产 品的售价将是 B国这种产品的近 10倍，其更新周期也将会比 B国产品大为滞后。在全球市场中， A国的 10家企业完全没有 竞争 力，过度的 竞争会使他们逐渐失去市场。 其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用
4、于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要企业领导人强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。 第二步：学会 换位思考 许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。我的学员曾为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；只有极少数的学员说出了正确答案：为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了
5、目的地，到时候退出来即可。 前面几种答案的错误在于 健康 的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。 同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从 “健康人 ”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。 对于管理人员来说，与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁 “需要帮助 ”，而不是谁 “不合格 ”，然后找出需要帮助
6、的员工问题所在，如培训不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、 设备和工具不合格、各部门缺乏合作等等，并予以消除。 很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。 第三步：对员工充分授权 在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的
7、空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说： “既 然你做得比我好，你自己为什么不做？ ”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。 因此，领导者不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。 当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为 “主心骨 ”，宛如灵魂一 般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的 “弱治 ”实现一个组织的 “强治 ”。 诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现 “天下计 ”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到 “无为胜有为 ”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
