1、 本科毕业论文 （ 20 届） 企业营销人员激励机制研究 所在学院 专业班级 市场营销 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 2 目 录 摘要 . 错误 !未定义书签。 前 言 . 2 一、本文研究的相关理论知识 . 2 （一）内容型激励理论 . 2 （二）过程型激励理论 . 3 二、企业营销人员职业特征分析 . 3 三、现行企业营销人员激励中存在的主要问题及原因分析 . 4 （一）企业营销人员激励中存在的问题 . 4 （二）企业营销人员激励中存在不足的原因分析 . 6 四、完善企业营销人员激励机制的措施 . 7 （一）建立合理的营销人员薪酬制度 . 7 （二）制定营销人员的多通道
2、职业生涯发展规划 . 8 （三）加大人力资本的投入 . 8 （四）构建积极向上的文化，加大情感投入 . 9 （五）建立科学的绩效考核制度 . 9 四、结束语 . 10 参考文献 . 10 1 摘 要 激励是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重要手段。企业建立激励机制的目的是为了提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工与企业形成利益共同体。作为企业人力资源重要组成部分 -营销人员的激励问题，更是企业研究的重点。本文 从激励理论 出发，深入分析了企业激励机制的现状及存在的主要问题，提出了进一步完善企业营销人员激励机制的若干措施。 关键词 营销人员；激励理论；现状；激励机制 Abstract E
3、ncouragement is the core of human resource management, but also an important means of human resource management. The purpose of the enterprise establishing incentive mechanism is to improve employee satisfaction, adjust the employee behavior, staff and enterprises to form community of interests. As
4、an important part of enterprise human resources - marketing personnel ， is not the incentive problem, but also the key enterprise research. This theory of incentives from the start, deeply analyzes the present situation and enterprise incentive mechanism are the main problems and put forward some fu
5、rther perfecting the enterprise marketing personnel incentive mechanism measures. Key words marketing; incentive theory; status; incentive mechanism; 2 前 言 激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。 随着市场竞争的日趋激烈，经营环境日益严峻
6、， 赋有知识与技术的人变得越来越重要 ,他们不但是企业的宝贵人力资源 ， 还是企业获得竞争优势的重要核心力量 ，作为企业人力资源重要组成部分 -营销人员的激励问题，更是企业研究的重点，如何建立和完善科学的激励体系，从而有 效的激励营销人员和调动其积极性，吸引和留住一流的人才，保持企业的竞争优势和持续发展，有着深远的理论意义和现实意义。 一、本文研究的相关理论知识 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行
7、为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。 （ 一）内容型激励理论 内容型激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，它包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。 1.马斯洛需要层次理论 马斯洛提出人类的需要是有等级层次的，他把人类复杂多变的需求归纳为五种层次，见图 1.1 图 1.1 马斯洛需求层次图 马斯洛认为这五种需要按次序由低到高逐级递升，低级需要得到满足后，高级需要就会3 占据主导地位。按照他的观点，如果要激
8、励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，首先满足此人在该层次的需要，然后再依次向高级发展，满足他的更高层次的需要 1。 2.赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格的双因素理论认为，职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平 时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工受到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为，能够使职工感到非常满意的因素，大都属于工作内容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑
9、战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这些因素成为“激励因素”，这就是“双因素理论。 3.麦克利兰的成就需要理论 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人最主要的三种需要。成就需要的高低对一 个人、一个企业发展起着特别重要的作用 2。 （二）过程型激励理论 过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人的需要，从而
10、激发人的行动，包括弗洛姆的期理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。 1.弗洛姆的期理论 弗洛姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面 :一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望 ;二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等于期望值和效价的乘积，即 :激励力量 =期望值 *效价 3。 2.亚当斯的公平理论 亚当斯密认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。
11、 3.目标设置理论 目标设置理论认为将一定难度的 具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。其中，目标具体、难度适中、及时反馈可以产生高绩效。目标设置理论应该遵循简明、可度量、可达成、相关性、有时间限制等原则。公司在强调长期目标重要性的同时，应充分注意到长期目标都是由具体的短期目标所构成的。 二、企业营销人员职业特征分析 要建立有效的企业营销人员的激励机制，必须对营销人员的特征进行分析，营销人员相4 比于企业的其他员工，具有以下几方面的特征： 1 营销人员的业绩要求最明确，承受的责任和压力十分巨大。营销人员的业绩决定公司的兴衰，他们与客户直接打交道，是企业 经营压力的第一承受者，其工作绩效
12、可以由最直观的量化指标显示出来，而这种工作业绩受到各种内外在因素的影响，带有很强的不稳定性 。 2营销人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。营销人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。营销人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，营销人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束营销人员的行为；而且调查结果也充分证 实了销售人员突出的“经济人”的特征，只有用科学有效的绩效考核制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，并建立有效的激
13、励机制，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 3 营销人员思想活跃、个性张扬。营销人员更多地身处企业外部，接触面广、眼界开阔、信息多元，面临的诱惑也最多；同时，营销人员不愿受太多的约束，反叛意识和价值认可愿望强烈 。 4 营销人员岗位进入壁垒低，综合素质层次不齐。与企业内部的其他专业岗位相比，营销岗位的进入壁垒较低。 如证券分析员、外科手术医生、新产品开 发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员一一无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以
14、说销售岗位的岗位进入壁垒低。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。 5 营销人员在职业选择机会多的同时，职业深度发展的危机感大。营销人员一般有三种职业发展路径：一是纵向，向高度发展成为营销总监之类；向深度发展成为市场策划、品牌管理人员；二是横向，转换到营销培训、人力资源管理、物流管理以及综合管理岗位 ；三是斜向，走创业之路。显然，营销人员的职业突破难度较大，职业安全感较低，因而一些人试图通过不断的跳槽以改善工作处境、把握职业主动权。 三、现行企业营销人员激励中存在的主要问题及原因分析 （一）企业营销人员激励中存在的问题 1薪酬结构设计不合理，缺乏长期激励功能 薪酬体系事关营销人员“
15、人心向背”，众多企业年度销售目标之所以“祸起萧墙”，连连失手，其实都是难以服众的薪酬制度惹的祸，如目前建设银行衡阳市分行采取客户经理的薪酬结构，无论执行的是传统的“行员等级工资制”，还是近几年经改革后执行的“准年薪制”，都是 与客户经理当期、当年的工作表现挂钩，与未来工作的预期表现无关。从激励功能上讲，这都是对员工短期工作行为的激励，容易诱导客户的短期行为，不利于建设银行的可持续经营和发展，不利于客户经理根据实际工作经验发掘有潜力的优质客户。在实际薪酬构成比例5 上，虽然都规定了固定部分与浮动部分的比例，如基础工资与目标责任津贴和绩效奖金的比例。但在实际执行中员工收入却有与员工的职务、职级片面
16、挂钩的倾向，削弱了工资中活的部分的激励作用。按赫兹伯格的“双因素理论”分析，目前建设银行银行的薪资收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到 激励作用。在现有的考核体系下，一些客户经理为完成近期目标往往又会做出一些短视行为，例如：对存款增量指标的考核，由于是以上年指标为基数实现一定比率的增长，客户经理的积极性和主动性受到限制，客户经理在保证完成当期指标任务的前提下对可能揽到的多余存款暂时不让到位，推迟到下个考核期。再如：不良贷款比率的考核，若当期达不到的任务指标，客户经理为个人利益或小集体利益，会通过加大放款总额的方法使该比率降低，而实际的不良贷款的绝对额并没有下降，而为完成任务指标加大放款
17、总量的短视行为又加大了贷款风险。 2片面强调物质激励， 缺乏精神激励 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励。然而，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。在招聘营销人才上，企业采取各种方式、手段争夺，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满 足，其需求将会变化，产生更深层
18、次的需求，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。然而，在此精神激励方面，企业存在着大量的问题： （ 1）荣誉及情感激励方面存在的问题：目前，公司对营销人员荣誉方面的激励，主要采用的是评比方式，内容较为单一，仅局限于销售额和销售利润完成情况的评比；情感激励方面，如南京鼎阳科技有限公司营销人员激励机制现状仅限于对困难员工的帮助、生日慰问及法定节假日的集体活动，其激励力度不够，不能充分调动营销人员的工作积极性。 （ 2）培训方面存在的 问题：目前，公司对营销人员虽然进行了业务方面的培训，但是培训的力度和达到的效果还不够。例如，领导的重视程度较低；
19、公司内部没有专门的培训机构、场所及师资；对员工培训的需求没有进行细分；培训的效果也没有得到及时反馈。 （ 3）职业生涯方面存在的问题：目前企业对企业营销人员职业生涯发展并没有明确、全面的计划。虽然公司的大部分营销人员有自己的职业计划，但是由于没有同公司组织进行良好的沟通，得不到组织和团队的支持。甚至有时会同企业的组织目标相冲突。如齐鲁公司对营销人员的职业生涯规划没有针对性，没有考虑业务员本身的个性特 点，效果很一般。 3绩效考核不科学 经过多年的发展，企业在绩效考核方面虽然有了一定的改进，但目前还存在以下方面的问题 :公司营销人员的绩效考核标准不够清晰，区分度不高，操作性不强。考核标准中量化的
20、客观指标偏少，主观因素较多。考核标准很难体现出被评价员工的真实情况，会造成有的员工在工作中做出成绩，但因与直接主管人际关系的问题，而得不到与成绩相当程度的认可。这种不能根据员工实际表现的绩效考核有时会对员工起反面作用。它引导员工只注意同主管6 处好人际关系而忽略其它方面的提高。这种考核指标所得出的结果往往会比较失真，与 实际情况不符。如果公司将有失公平的考核得出的结果作为评价员工的唯一标准，对公司的长远发展极为不利。 （二） 企业营销人员激励中存在不足的 原因分析 1中国传统思想的影响 思想具有传承性，虽然我们已经跨入 21 世纪，但传统的封建思想，如“论资排辈”、“官本位”、“不患寡而患不均
21、”等依然存在并潜移默化地主导着部分人的思想，使现代激励机制很难发挥作用。“大锅饭”、“官本位”在市场经济条件下依然存在于大多数企业中。传统薪酬往往是个人在组织中行政地位或行政等级的物质体现。现在，有些企业推崇的所谓“一岗一薪”其实质也是根据 岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而忽略了不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异。因此员工要想增加收入，必须升到更高职位上。 2 缺乏针对营销人员需求管理 很多企业家都犯了概念分析的错误，他们总是认为，只要加工资，员工就会努力工作，其实，这是在做吃力不讨好的事情。因为，加工资只能保证员工不辞职，它只是一种保健因素。公司主管认为的营销人员的需求和营销
22、人员实际的需求，是存在差异的。例如：公司主管认为营销人员最想获得的是好的薪酬待遇、工作保障、升迁机会，而营销人员最想获得的却是口头称赞、对事情的参与度、主 管体恤的态度，此时，在激励的运用上就产生了差距。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。 3盲目跟风 企业盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视中西方文化差异和企业实际差异，导致激励效果差效率低下。企业管理者对企业的激励制度理解片面，盲目跟风。管理学最初起源于西方，完备成熟的管理学理论也在西方建立，因此我们觉得借鉴是必须的，但是借鉴应该是辨证的而非盲目的，吸收应同样采取扬弃的辨证态度，必须结合企业实际，
23、注意中西方文化的差距，观念的差距，有所吸收、有所创新。但目前企业的 激励机制要么忽视现状，要么千篇一律，对西方激励手段和方式完全照搬，所以，每当市场出新的管理制度时，管理者也不针对企业自身的特点进行分析，了解是否符合本企业的管理模式，而盲目的替代企业原有的激励制度，导致企业停滞不前。 4管理者忽略有效的沟通 管理者在实施具体激励前，有时还要和被激励者进行适当的沟通，以弄清其真正的需求。 例如，公司有意奖赏某员工，在没有征求事先他意见的前提下，便决定奖给他一部手机。不料，一周前该员工刚好买了一部手机，这使他感觉非常不舒服。公司如果事先透过适当人选征询该员工的看法，或许他正需 要一台电动刮胡刀，那
24、么公司依照他的希望给予奖励，必然能对该员工起到很好的激励效果。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能通过沟通真正发挥激励的作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通。上下级之间有时会产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 。 7 四、完善企业营销人员激励机制的措施 （一）建立合理的营销人员薪酬制度 薪酬是稳定营销人员的最核心因素。合理的薪酬制度可以激发和调动营销人员的工作热情 ,保证营销队伍的稳定性，激励营销人员锐意进取。对 于大多数企业，用高薪吸引营销人才已使企业工资结构线出现偏离，以致公司的薪酬政策不能体现科学合理性。
25、 薪酬设计可包括基本薪资、业务奖金、员工持股、保险和福利几部分。各种薪酬模式的优缺点如表 4.1 所示： 表 4.1 各种薪酬模式的优缺点 模式 缺点 优点 纯基本工资制 缺乏激励力，不能留住有进取心的人才 易于管理，员工收入稳定 基本工资 +奖金制 报酬指向不够明确，激励力不强 员工队伍较稳定，有一定的激励力 高基本工资 +低业务提成制 激励力不强，员工可能缺乏危机意识，安于现状 员工队伍稳定，有利于培养员工忠诚 低基本工资 +高业务提成制 员工风险和压力较大，稳定性较差 员工收入有保障，激励力较强 基本工资 +业务提成 +奖金制 计算和管理较复杂 员工收入有保障，激励力较强，可综合引导营销
26、行为 纯业务提成制（佣金制） 营销人员风险和压力最大，收入无保证，营销队伍稳定性和凝聚力差 报酬指向明确，激励作用大 除纯基本工资制和纯业务提成制两种极端的薪酬制度外，其他四种都属于调和型薪酬制度。调和型薪酬制度既保证员工收入和营销队伍的相对稳定性，又在一定程度上激励营销人员。对于企业首先应确定本企业在行业中的地位，在参考本地区 经济水平和发展状况的基础上制订本公司的工资结构线，依据工作岗位及其创造价值的大小支付工资。薪酬的制订要兼顾长期激励和短期激励相结合的原则，薪酬设计可根据企业所处的成长阶段选择相应策略。处于迅速发展阶段的企业可采用高弹性模式，以高奖金促发展；处于正常发展或成熟阶段的企业
27、要增加持股比例，保证企业稳定发展。 总之，企业要根据发展阶段调整各部分比例，实现短期激励与长期激励的有机结合。 以我国商业银行的结构设置为例，分支行具有经营职能，我们可以将上级行内设部门总经理与下级行的行长设为同一职级，但分属于不同的档次。设定 一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的 30、 15、 5为重度、适中、轻度的三个标准 5。经营单位的标准高，管理部门的标准低。设定如果经营行与核心管理部门领导完成了任务的 90，也就是绩效考核得分为 90 分即算达标，可以将他的完成系数定为 l，不奖不罚。低于 90 分则完成系数小于 l，按实际比例扣发考核部分工资，如果完成 100即考核得
28、分为 100 分，则完成系数，可定为 1.2(考核得分在 120 分或以上，系数定为 1.5，此为上限，拿满奖励部分 )，按超额比例计发奖励工资。而非核心部门必须以完成 100的任务 为达标基数 6。由于8 考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，最终结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。强调的是：一是职级概念，将各职级间的差距拉开；二是注重区分不同部门、不同岗位，而不再像以前那样仅以行政级别论英雄。当然，正常薪酬的标准还应注意外部公平性，即该类人员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。以行业水平为参考确定工资及奖金总
29、额与利润之间的比例关系，作为薪酬成本控制的依据，保证员工收入与商业银行的业绩变化的一致性。目前国内 各家商业银行间的竞争己经进入了白热化，对于这类对业绩有较高要求的客户经理而言，有一个同业平均水平的保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵。这对于该类人员的个人能动性的发挥是一个极大的激励。既提供了基本保障，又充分的肯定和尊重了个体的差异性，对于稳定中层管理人员队伍起到有利的作用。 （二）制定营销人员的多通道职业生涯发展规划 有些人认为营销并非正式职业，更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本，因此作为临时性的营销职业，很少有个人设计职
30、业生涯，企业 也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。营销人员的成长对企业的发展具有促进作用，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合营销人员要求的晋升道路。根据目标设置理论，营销人员制定职业生涯规划后，受到自我设定目标的激励，在企业营销观念指导下积极工作，并从中获得成就感和自我实现的满足。在为营销人员进行职业生涯规划时，要为营销人员设计职业发展的双通道：由营销人员到营销管理人员的路径和专业营销人员 等级发展路径。对于擅长营销工作但不喜欢或者不适合做营销管理工作的营销人员
31、，如果职业发展通道只有从营销到营销管理这一路径，必然影响他们的工作热情，甚至导致他们“另谋出路”。如果能为这类营销人员设计专业营销人员等级发展道路，让他们通过专业等级的提升，获得与对等的管理岗位相同的薪酬，能极大地提高营销人员的工作积极性和对企业的忠诚。 （三）加大人力资本的投入 知识经济时代，知识的积累必然导致人力资本专用性增强，客观上也将企业和个人联结为利益共同体。培训和开发营销人员，能够在个人成长方面给他们成就感和满足感，培养他们 对企业产生持久的归属感和忠诚。传统的以佣金为核心的激励机制单纯依赖利益驱动，容易让营销人员产生被工具化的感觉，使营销人员缺乏归属感，自我实现的需要更是难以满足。国际许多著名企业特别注重员工软技能的培训，即对员工实施企业文化与企业相关内容的培训，而这些知识和技能会随着员工离开企业、环境发生变化而丧失。对于营销人员来说，他们本身也不愿意离开企业，因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值，对营销人员是一损失。同时，营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本，也会带来业务直 接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理，加大对
