1、 1 UCWEB 的超越之路 “有先发优势的网景 (Netscape)最终失败了，你们如何保证不成为下一个网景 ?” 这个问题已经纠缠了手机浏览器 UCWEB 的团队 (优视科技 )整整 5 年，几乎每次与投资者谈融资，对方都会这样问。“有阵子被问着问着，自己都心虚了”， UCWEB 创始人之一梁捷对记者笑言。 时至今日，已没有人怀疑手机将是培育下一代创新和市场的最大温床。 目前， UCWEB 已完成两轮共 2200 万美元的融资。当拥有了市场和资金后，接下来做什么 ?“我们觉得浏览器就是大而全的入口，要深化到用户需 求的每个环节中，让我们的产品和服务嵌入他生活的各个层面。”梁捷如是描述他们的
2、构想。 UCWEB 的 CEO 俞永福对记者表示，手机制造商有意识地避免落入“ Wintel”陷阱，因为这会让它们沦为单纯的硬件制造商，从而失去服务这一真正的未来利润之源。对操作系统将与浏览器融合、 iPhone(手机上网 )“平台 +应用”模式将成主流的看法，俞也持反对态度：“操作系统与浏览器解决的是不同需求，前者解决的是人机交互问题，上网只是功能之一，后者解决的是上网相关问题，二者无法相互取代。至于 iPhone 之所以还有很多动作不能在浏 览器中完成而要去 AppStore，是因为苹果不允许，它要把所有流量都圈在 AppStore。但未来的业态必然是开放的。”在2 俞看来，这些都是 UC
3、WEB 能够独立存在的原因和价值：“产业的发展趋势是专业化而非综合化，综合化只能在封闭系统中成功，而封闭系统必然是一个小众市场。” 移动互联网的 UCWEB 董事长雷军将其视为“下一个 10 亿美元公司”：“我对 UCWEB 的最大贡献是让他们相信自己能成为下一个谷歌或者百度。” 虚席以待 与创始人牢牢把持大局的惯例相比， UCWEB 的管理团队显得非常 “异类”：两名创始人梁捷与何小鹏专注于技术和产品，梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到拥有 6 年风险投资经验、深入研究过互联网的俞永福肩上， 3 名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。 这一局面的形成可
4、追溯至 2006 年，当时因为手机浏览器还未证明有规模化的商业模式， UCWEB 失去争取了大半年的联想投资的融资，一度面临严重的资金问题，几乎难以为继。但如同塞翁失马， UCWEB 失去了联想投资的资金，却在 2007 年初吸引到对方副总裁俞永福加盟。 技术出身的梁、何专长于把握 用户需求，善于观察别人的使用习惯并总结成产品逻辑，然后通过技术手段实现。创业前，他们都是亚信旗舰产品大容量电子邮件系统的技术骨干。这样的背景使他们在 2004 年创立 UCWEB 时自然将做移动邮件、成为中国的黑莓当做第一选择，作为浏览器的 UCWEB 只是早期开发移动邮件 UCMAIL 时的一个副产品。 3 与时
5、任联想投资副总裁的俞永福的接触决定了他们的命运。俞并非第一个接触 UCWEB 的投资人，却被认为是“最谈得来的一个”，他在所专注领域的专业性和商业逻辑推演能力都是粱、何二人所不具备的。 2007 年 1月 3 日，未能说 服联想投资进入这个项目的俞接受邀请，正式成为 UCWEB创立以来的首位 CEO。之前的两三年，两名创始人因为相信有比自己更适合做 CEO 的人，而始终将此位置留空。 据一位接近这家公司的人表示， UCWEB 目前的管理团队相当有默契，在发展的大方向上，俞的意见通常占据主导。“这几个人都不是明星人物，比较实在。但取胜的往往是像他们这样能力平均、相互学习、执行力很强的团队，而不是
6、个个都聪明绝顶的组合。至于 CEO 与创始人的关系，俞在做投资者时看多了初创公司合伙人间的恩怨矛盾，所以他们三人可能事先在股权设置和话语权等方面 有所约定，明确好各自的位置。”雷军的话部分印证了这种说法：“我跟 UCWEB 的团队说，他 (俞 )有很强的沟通协调能力，是一个刘备式的 CEO。他们之间肯定有出现分歧的时候，但在开董事会前都会解决好。所以我并没有看到他们的冲突。” 就在俞永福帮助 UCWEB 得到雷军个人的天使投资后不久， 2007 年 7月 ,UCWEB 获得联创策源和晨兴创投联合投资的 1000 万美元。这种不同于初创公司第一轮融资两三百万美元、第二轮融资七八百万美元的融资节奏
7、并非偶然，而是俞刻意追求的结果。他对所有有意向的投资者要求或者投进 1000 万美元 ，或者免谈。在俞看来，充足的资金能保证 UCWEB 不会在几年内连续两三次为融资分心，也不会为短线指标牺牲长远利益。至于流行的对赌协议，“我有经验，不要跟我玩这套”。 4 超越浏览器 不可否认的是， UCWEB 的崛起很大程度上有赖于诺基亚和微软等相关巨头在手机浏览器上的“不作为”直到 N97，占中国手机市场份额第一位的诺基亚的 Symbian 系统自带浏览器才在浏览速度和视频支持等方面有所改进。 UCWEB 的答案是：专注产品和本土化，在速度、稳定性和兼容性上做到极致。 与即时通信 类产品不同的是，浏览器的
8、替代成本相当低，因此 UCWEB试图通过将更多服务整合到浏览器中，使其成为能满足浏览网页之外更多需求的综合性平台。换言之，当 RSS 订阅、下载、网上购物等都能在一款浏览器中迅速且顺畅地完成时，用户对它的依赖自然被放大。 用户数量的迅猛扩张也带来“成长的烦恼”：一边是成熟用户的更高端需求，比如支持视频播放和更漂亮的用户界面；一边是基础用户的入门级需求，比如软件体积小，界面简单好用。这两种截然相反的需求很难统一在一个产品中，矛盾在用户数量超过 1000 万时就已非常明显，而判断用户需求又是 一个非常微妙的工作那些会在手机论坛中评论和抱怨的人往往是行家里手，他们的声音很大，但很可能并非代表最大众的
9、需求。 2009 年初，其第二轮融资选择了电子商务市场最强势者阿里巴巴作为投资方，双方在移动支付上紧密合作。安全问题是移动支付的核心问题之一，为此 UCWEB 和支付宝及各大银行进行了很多探讨， 7.0 版本已初步解5 决这个问题，“能做到和在电脑上相近的安全程度”。相比之下，移动电子商务的网页浏览问题简单得多。 走出青春期 现在，无论是在手机论坛还是 WAP 网站，都能看到大量 UCWEB 的推广。这种如同网游地推式营销的草根推广将 UCWEB 的用户群牢牢夯实，背后的力量就是负责跟中小网站和垂直网站沟通的网盟部门。为了提高推广效率，他们会先大致判断用户活跃的区域和经常出没的网络平台，再针对
10、这些平台进行有目的的营销。 目前， UCWEB 已和中移动、联通、中电信等运营商及联想、摩托罗拉、天宇朗通、金立、长虹、多普达等多家手机终端厂商形成合作。 3G 给 UCWEB带来良机，其团队在说服合作伙伴时经常表示：“手机加 UCWEB 就等于能满足用户多种需求的互联网手机”。 挑战随之而来。其总部在 广州，但为了贴近合作伙伴，市场部门设立在北京。跨地域管理很容易出现内部沟通不畅、效率不高和各自为政，初创公司尤其如此。善于学习前人经验的俞永福将前东家联想的平台制选为对标对象，按专业而非地域划分分公司：北京平台接近运营商和手机终端厂商，主要负责商务合作和业务扩展；广州平台接近用户，主要负责产品
11、和研发；处于中部、拥有良好智力支持的武汉平台也是研发的一部分。 俞将自己定位为 UCWEB 的“政委”，除了负责整体大战略方向，就是塑造企业文化：“企业青春期时如果没有塑造好性格，未来会有很大问题。”6 同样是从联想学到 的，俞永福奉行柳传志总结的“建班子、定战略、带队伍”的管理之道，将“人”视为最基本也是最重要的元素。 当然， UCWEB 至今尚未很好地解决商业模式问题。俞永福将电脑互联网商业模式总结为起源于资讯的广告、依赖娱乐内容的增值服务和檀根于交易的电子商务，移动互联网的商业模式也将从这三个方面浮现。目前，UCWEB 主要靠浏览器中的导航链接、搜索引擎内置广告等方式获得收入。俞虽不愿透露具体数字，但表示现已营收平衡。
