1、QC 小组活动方案 QC 小组 应遵循和运用 PDCA 循环、统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。 适用于“问题解决型”课题 一、 课题类型 按照 QC 小组参加的人员与活动课题的特点， “ 问题解决型 ” 课题 可分为“ 现场型 ” 、 “ 管理型 ” 、 “ 服务型 ” 、 “ 攻关型 ” 四种类型。 （ 1） 现场型： 以班组和车间一线操作人员为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的。活动的范围主要是在生产现场 （ 2） 服务型： 以公司不从事基本生产的辅助人员组成，以推动服务工作标准化、程序化、 科学化
2、，提高服务质量为目的，活动的范围主要是在服务现场 。 （ 3） 攻关型： 以领导、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，活动范围包括与生产有关的各个领域。 （ 4） 管理型： 以管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。 二、 QC 活动程序图 （一） 选择课题 1、 课题来源： a) 指令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的关键D A 1 选择课题 2 现状调查 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 检查效果 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 目标达到 目标未达到 3 设定目标 C P 问题，由
3、上级主管部 门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向 QC 小组下达； b) 指导性课题：是上下结合的选题方式，由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、目标、方针的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题并予以公布， QC 小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动； c) 自选课题： 根据企业现状 ，针对生产现场、工作现场，服务现场、管理环节、顾客意见和期望等方面存在并需要改进的问题，自选课题。 2、 选题 要点 ： a) 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等） ； b) 选题要宜小不宜大，要针对性强、时间短、见效快、小组成员能够发挥作用的课题 ； c) 尽可能选择能以特性
4、值表达并有可比性的具体问题的课题； d) 可从上级下达的难点、现场存在问题、顾客抱怨多等方面； e) 在可选课题有多个时，要经小组全体成员民主协商 。 f) 题目应与小组的目标、成员相一致。如：以班组成员为主组成的小组，不能选择企业改革方面的大课题等。 3、 课题 命名 项目 的名称应该 具体明确 ，针对性强，不要大帽子，如：创世界一流 ；不要用对策来、采用的手段来命名课题，如：运用正交试验方法，解决 ； 4、 选题理由的陈述 要简明扼要且充分。如顾客（标准）要求是什么？实际情况是什么？差距有多少？等等，尽量用数据表达。 5、 QC 小组项目登记 QC 小组在选好课题后，开展 项目 前，填写“
5、 QC 小组 课题 登记表” （见附表一） 和“ QC 课题 立项 评审表”（见附表二）， 报 工艺质量室 ；经 公司评审通过。 （二） 现状调查 1、 目的： 弄清现状，为设定目标提供依据； 2、 内容： 收集资料和数据。明确存在问题的程度，最高、最低达到多少，波动有多大，与要求有多少差距等等； 3、 应用工具和方法： 调查表、 对比表、折线图、柱状图、饼分图、 直方图、控制图、过程能力指数等。在症结所在时分层法是最常用的方法； 4、 收集数据时应该注意： 有关的数据、数据的代表性和客观性、数据的时间性。 （三） 设定目标 1、 目标 的名称与课题的名称要一致 ： 如：降低 产品加工的废品率
6、，目标则应是产品的废品率由现在的降到； 2、 目标要定量化 ： 定量目标通过活动或改进后便于检查比较，不用定性的目标。 3、 目标设定不宜过多 如是一个课题设二个以上目标，则要分别经二个以上目标为中心进行活动，使解决问题过程复杂化，不易表述，易出现逻辑性混乱。 4、 目标值设定的水平 目标要有一定的挑战性且通过小组努力可以达到的；当课题目标与上级考核目标一致时，可以把上级的考核指标或产品工艺规格要求作为活动目标。 5、 目标值设定的依据 ： （ a）上级下达的指标必须达到；（ b） 顾客的要求必须予以满足； （ c）与条件基本相的同行业企业的水平进行比较；（ d）历史上曾经达到过的最好水平；（
7、 e）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能够达到的水平。 （四） 分析原因 1、 学会采用专业工具，一般采用因果图 ； 2、 展示原因的全貌避免遗漏 (可从 “ 人 ” 、 “ 机 ” 、 “ 料 ” 、 “ 法 ” 、 “ 环 ” 4M1E或 5M1E 增加一个 “ 测 ” ) 3、 原因分析要展开到可以直接采取对策的程度为止； 4、 逻辑性要强，要合理； 5、 要召开原因分析会广泛收集影响问题的原因。 （五） 确认主要原因 1、 应对全部末端原因逐个确认 ； 2、 根据事实、数据，用科学方法确定（ 现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） ； 3、 判定是否主要原
8、因的标准是对分析问题的影响程度大小 。 （切忌以“少数服从多数”或以“是否容易解决”的方式确认 主 要 原 因） （六） 制定对策 1、 关于对策的制订 a) 针对确定的每一条要因，发动小组成员提出多种改进的对策以供选择； b) 对每一条可供选择的对策从有效性、可行性、经济性、可靠性等方面进行分析评估，选择综合评分高的作为采用的对策。 2、 正确使用对策表 a) 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 ； b) 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 ； c) 按 5W1H 的原则 制订对策表； （如下） 序 号 主要 原因 对策 What 目标 Why 措施 How
9、负责人 Who 地点 Where 完成日期When d) 针对确定的对策制订具体措施方法和手段； e) 对策表中的目标栏，要尽量可能用定量的目标值来表述 。 3、 制订对策表应该注意的问题 a) 对策和实施混在一起； b) 目标没有定量的目标值； c) 使用抽象的词语（如：加强、提高、争取、减少、随时、尽量等） ； d) 不是针对每一条要因逐条制订对策 。 （七） 按对策实施 1、 怎样实施对策 a) 按 “ 对策表 ” 的 要求逐一制订实施措施； b) 要按照对策表中的 “ 措施 ” 栏目逐条实施，并在实施中做好活动记录； c) 每 条对策在实施完成后要立即与对策表上的 “ 目标 ” 要求进
10、行对比，确认其结果； d) 如果确认没有达到对策表中所定的 “ 目标 ” 时，要重新评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施 ； e) 每条对策实施后，还需要对是否影响安全环境、是否影响相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用成本的增高等方面进行检查。 2、 对策与实施过程常用的方法 对策实施阶段 是 实质性质量改进阶段，各种改进及结果都要用数据表达，可运用 多种 工具及方法。如：调查表、直方图、控制图、过程能力指数等等。 3、 应该注意的问题 a) 小组应该根据自己处理数据的实际需要来正确恰当的选用 工具 ； b) 尽量用简单的方法工具解决问题，不要盲目使用复杂的工具。 （八） 检查效果
11、1、 如何进行效果检查 a) 与小组设定的目标进行比较 ： 常用柱状图、折线图、直方图进行效果比较。如没有达到课题目标则要重新检查过程的活动情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较；如达到课题目标就可以转入下一个程序。 b) 与对策实施前的现状对比 ： 把实施后的效果与现状调查时的现状进行再比较 （ 最好使用原来 的方法工具 ）以明确改善的程度和改进的有效性，同时 要注意检查是否有 其他 方面的副作用或还不完善的地方。 2、 如何计算经济效益 计算效益 一定要实事求是， 一般以活动期计算 ，计算方法即 实际效益产生的效益投入的费用 ，同时要 要注意总结活动的社会效益
12、 。 （九） 制定巩固措施 1、 把实践证明有效的对策表中的措施 按照规定的程序向有关部门申报 纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、 操作规程 ），批准后正式执行 ，并 经常检查是否按照 修改后的标准执行落实。 2、 确定一定的巩固期， 及时收集数据，分析比较， 并做好记录，观察效果是否稳定 。 （十） 总结 和下一步 打算 1、 总 结 通过总结进一步提高小组成员分析、解决问题的能力 。 a) 专业技术方面： 小组成员哪些专业技术得到了提高，掌握了哪些经验和知识， 还有哪些专业知识和技能是欠缺的， 要进行总结 ； b) 管理技术方面 ： 回顾活动过程中是否按照 PDCA 循环的程序进行，方
13、法工具的运用是否恰当，正确，解决问题的思路是否清析，逻辑性是否强，是否环环相扣； c) 小组综合素质方面 ： 可以从质量意识（含安全、环保、成本、效率等意识） 、问题意识、 参与意识、改进意识个人能力的 提高 、 QC 知识的掌握 、 团队精神、协作意识 、 工作热情、干劲 的高涨、 创新精神和能力增强等方面进 行自评，并将测评成绩与 活动前 的成绩作对比，总结活动取得的无形效果。 2、 下一步打算 a) 在现状分析时找出的关键少数主要 问题已经解决 ，原来的次要问题上升为主要问题，需要通过活动继续解决； b) 在最初进行课题选择时小组成员提出的其他可供选择的课题； c) 再次发动小组成员广泛
14、提出问题，从中选择评估选取。 适用于创新型课题 1、 “创新型 ”课题 ： 是相对于 “问题解决型 ”课题而言，是指 QC 小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。 2、 “创新型 ”与 “问题解决型 ”课题的区别 项目 问题解决 型 创新型 立题 在原有基础上改进、提高 从未有过的事情 现状 要把现状调查分析清楚 无现状调查，而是研究创新的切入点 目标 在原来的基础上，上升一个新的 台阶 全新的要求 原因分析 针对现存的问题症结分析原因， 找出主要原因 不分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。 决策依据 用数据说
15、话 评价、比较、选择（有数据时，也要用数据） 应用工具 以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅 以非数据分析工具为主 3、 “创新型 ” 课题活动程序图 4、 课题 命名 、 选题理由的陈述、 QC 小组项目登记同 “问题解决型”课题。 三、 项目 成果报告的整理 整理过程是 QC 小组成员共同参与总结提高的过程 ，应注意以下问题： 1、 严格按 QC 小组活动的程序进行整理； 2、 成果报告要重点突出、条理清楚、简明扼要。尽量以必要的 图 、表、数据为主，配以少量的文字表达； 3、 尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释； 1 选择课题 2 设定目标 4 制定对策 表 5 按对策
16、 表 实施 6 确认 效果 7 标准化 8 总结和今后 打算 目标达到 3 提出各种方案并确定最佳方案 P D C A 目标未达到 4、 适当介绍和本次课题有关的背景情况 （切忌罗列历年活动课题荣誉） 。 四、 QC 小组项目 成果的发表 （一） 发表的作用 1、 交流经验，互相启发，共同提高； 2、 鼓舞士气，满足小组成员 “ 自我实现 ” 的需要； 3、 现身说法，吸引更多员工参加 QC 小组活动； 4、 提高 QC 小组成员科学总结活动成果的能力； 5、 使评选优秀 QC 小组和优秀成果具有广泛的群众基础。 （二） 发表的组织工作 1、 发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式 ，不一味
17、追求形式新颖、美观、奇特 ； 2、 积极引导听众对发表成果的提问和答辩； 3、 条件允许的情况下， 组织评委专家对成果进行讲评； 4、 邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。 （三） QC 小组发表成果 应注意的问题 1、 做好发表前的准备工作 ，选择恰当的发表形式，配合 图片、 数据表、 实物 等发表 ； 2、 发表人必须是小组活动骨干，以讲为主； 3、 发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问； 4、 发表用 “ 道具 ” 应朴实、清晰、简单、实用。 五、 QC 小组 项目成果评审 （一） 评审的目的 ： 肯定成绩，指出不足，以不断提高 QC 小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使
18、QC 小组活动扎扎实实地开展下去。 （二） 评审原则 1、 从大处着眼，指出主要问题： 活动程序是否符合 PDCA 循环理论 ； 项目各个环节是否做 到 以客观事实为依据 ； 数据是否完整、正确、有效； 统计 方法运用是否恰当、正确 ； （评审内容详见 QC 小组活动 成果评审表附表三 ） 2、 客观有依据：根据评审标准的要求提出评审意见 ； 3、 避免在专业技术上钻牛角尖；不单纯以经济效益为依据评优 。 （三） 评审的标准 1、 现场评审 ： 评 审重点是 QC 小组 项目 及成果的真实性和有效性 。 2、 发表评审 ： 总体评价项目成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况； 具体指出每一个不足点及其根据。 六、 表彰奖励 根据 QC 小组活动成果评审表得分 高低 评出卓越 QC 小组 1 组 （得分 =90分） ，奖励 1500 元， 先进 QC 小组 3 组 （得分 =80 分） 各 奖励 1000 元，优秀QC 小组 5 组 （得分 =70 分） 各 奖励 500 元 。 附表一： QC 小组 课题 登记表 附表一：QC小组课题登记表.doc附表二： QC 课题 立项 评审表 附表二：QC课题立项评审表.xls附表三： QC 小组活动 成果评审表 附表三：QC小组活动成果发表评审表.doc
