供应链管理复习要点.docx

1、供应链管理复习要点第一章 供应链管理概述1. 供应链：是指围绕核心企业，通过对信息流、资金流、物流的控制，产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商到客户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。特征：复杂性；动态性；多层次性（造成信息的不对称） ；竞合性（供应链上的企业） ；面向客户需求；交叉性（供应链间的交叉、重合，增加管理的难度）2. 供应链管理：为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、

2、控制与优化，即行使普通的管理职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求简历供、产、销以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。3. 供应链管理的特点：1) 以客户为中心；2) 强调物流、商流、信息流和资金流的集成；3) 强调伙伴间的合作；4) 强调一体化的精细管理；5) 注重信息技术的集成应用；6) 更加关注物流企业的参与；7) 注重供应链的动态优化管理。4. 供应链管理的目标：最根本目的：增强企业核心竞争力；首要目的：提高客户的满意程度；最终目的：满足顾客需求和实现整个供应链上所有企业盈利能力最大

3、化。5. 供应链管理的运营机制：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制。6. 供应链管理与传统的物流管理的区别：供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；强调和依赖战略管理；最关的是需要采用集成的思想和方法；具有更高的目标。7. 企业下游供应链上，必须以“使客户满意”为战略中心点；企业上游供应链上，必须以“双赢”的经营理念为指导思想。8. 供应链管理的难点：全局优化、管理不确定性。9. 供应链管理的关键问题：1) 客户价值与客户服务；2) 采购与供应管理；3) 库存控制与管理；4) 物流网络设计问题；5) 供应链信息管理；6) 供应链业务流程重构；7) 供应链财务与风险管理；8) 供应链管

4、理战略。10. 寻找系统最优策略的过程被称为全局优化。11. 供应链管理的主要领域：供应、生产计划、物流和需求12. 为什么全局优化很困难供应链很复杂；不同环节的目标相互冲突；供应链是一个动态系统供需双方能力不断变化；系统随时间变化。第二章 客户价值与客户服务1. 客户价值是客户对特定使用情景下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性，这些属性的时效以及使用的结果所感知的偏好与好评。客 户 价 值 =总 收益所有 权总 成本 客 户 价 值 =服 务 质 量时间 成本2. 客户价值的层面：匹配需求；产品选择；价格和品牌；增值服务：信息获取；关系和经历。3. 客户信息采集：首先要制定严格的操

5、作流程；其次 CRM 系统要能提供人性化的交互界面；再次要制定严格的措施，保证企业各部门各司其职；最后制定合理的奖励惩罚措施。4. 影响客户价值的因素：外部环境因素：宏观环境因素、供应链内部环境因素和不同供应链之间的构成的环境因素影响客户价值的企业自身因素：企业为客户提供价值的意愿、对客户需求能力的认知能力、成本控制能力、员工的服务能力、品牌知名度影响客户价值的客户自身因素5. 客户价值测量：定性测量法：观察法，倾听客户的声音，与客户进行充分的交流和沟通；定量测量法：类别量表、顺序量表、等距量表、等比量表。6. 客 户终 身价 值 =平均交易 额 年 购买频 率 客 户 “寿命期望 ”7. 任

6、何客户战略的首要目标都应该是增强客户维持。客户服务不仅在赢得客户上发挥着良好的作用，而且它也是客户保持方面最有力的武器。8. 客户价值实现策略：对客户市场细分服务细分按客户注重的价值属性类别、重要程度和集聚程度，对市场进行细分。9. 基于客户价值的供应链策略：供应链改良策略、供应链集中策略、供应链扩展策略、供应链革新策略。10. 增值作业：指那些对企业完成目标有帮助的而相互之间又有明显区别的企业活动。供 应链 的效率 =增 值时间全 过 程 时间 100%11. 完美订单：指企业完全满足了客户的服务需求。计算完美订单率常用的指标是准时率、全部完成率、无差错率。80/20 法则： 20%的客户将

7、提供企业利润的 80%，80% 的服务成本将作用于 20%的客户。第三章 采购与供应链管理1. 采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源2. 采购的含义：采购是从资源市场获取资源的过程；采购是商流过程和物流过程的统一；采购是一种经济活动。3. 采购的总目标：保证组织拥有可靠的物料供应。4. 供应链采购与传统采购的差异：从为库存而采购到为订单而采购的转变；从采购管理向外部资源管理转变；从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。5. 采购流程：确定或重新评估需求需求说明决定是自制还是外购确认采购的类型选择供应商收到运送的产品和服务进行采购后的绩效评价6. 采购

8、类型：连续采购、调整采购和全新采购。7. 供应合同：管理约束供应链中相邻节点的供应商与购买商的相互关系的合同式契约。8. 采购趋势：JIT 采购法，在恰当的时间恰当的地点，以恰当的数量恰当的质量提供恰当的物品。9. 电子采购的优点：降低运营费用 减少书面工作 减少采购时间 加强对存货和经费的控制提高了采购效率 发现新的供应商 增进信息沟通 提高人员效率 减少订货周期时间降低采购价格 采购条件比较调查 降低总体支付价格电子采购的缺点：采购的安全问题、买卖双方之间缺乏面对面的沟通、技术问题第四章 供应链库存管理1. 库存合理化的主要标志：质量标志、数量标志、事件标志、费用标志、结构标志、地区分布标

9、志、供应链标志。2. 库存的积极作用：1) 带来规模经济效益；2) 调节供需差异；3) 缓冲不确定性；4) 提高客户服务水平；5) 降低供应链成本。消极作用：1) 占用资金；2) 带来库存成本；3) 掩盖经营的问题；4) 使得需求虚增。3. 安全库存：在未来物资供应的不确定、意外中断或延迟的情况下起到缓冲作用而保有的库存。4. 需求随机变化，订货提前期为常数的情形= 其中， 在订货提前期内，需求的标准差；L订货提前期； 安全系数 需求确定，订货提前其随机变化的情形=其中， 提前期标准差；D 提前期内的单位时间需求量需求和订货提前期都随机变化的情形=2+22其中， 平均提前期； 订货提前期内的单

10、位时间平均需求量 5. 经济订货批量（EOQ）：一个合适的订货数量使库存成本降到最小。订购成本 ，其中 N订购次数=库存持有成本 ，其中 平均库存量， 单位时间库存持有成本=2 库存总成本 TC ，EOQ=2+ =26. 定量订货法：D 不确定，L 确定： =+= + D 确定，L 不确定： =+=+ 两者都不确定： =+ =+2+22一般适用于单价较低、需求量较稳定的一般物资库存管理。7. 定期订货法经济订货周期： （T D=Q ； ）=2 =2D 不确定，L 确定： =(+)+= (+)+ +D 确定，L 不确定： =(+)+=(+)+ 两者都不确定： =(+)+=(+)+(+)2+22如

11、每次订购量的值在每次订购时是变化的，它的计算公式为：Q= + + + 式中： 最高库存量； 每次订货点的在途到货量； 每次订货点 的实际库存量； 每次订货点的待出库货量使用管理单价较高、需求变动较大的重点物资的库存管理。8. ABC 库存分类法基于“80/20 ”原则，通常是将手头的库存产品按年度货币占用量分为三类：A 类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的 15%20%，但用于他们的库存成本却占到总数的 70%80%。B 类是年度货币量中等的库存，这些品种约占全部库存的 30%，占总价值的15%25%。那些年度货币量较低的为 C 类库存货品种，它们只占全部年度货币量的 5%左右

12、，但却占库存总数的 50%55%。库存类型 特点（按货币量占用） 管理方法A 品种数占库存总数的 进行重点管理。现场管理要更加严格，应放在更5%15%，平均资金占用额累计比率占 60%80%安全的地方；为了保持库存记录的准确性要经常进行检查和盘点；预测时要更加仔细。B品种数占库存总数的20%30%，平均资金占用额累计比率占 20%30%进行次重点管理。现场管理不必投入比 A 类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比 A 类要长一些C平均资金占用额比率也许只占 5%15%，但品种数量或许是库存总数的60%80%只进行一般惯例。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此

13、也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B 类长一些9. CVA 管理法（关键因素分析法）库存类型 特点 管理措施最高优先级 经营管理中的关键物品，或 A 类重点客户的存货 不许缺货较高优先级 生产经营中的基础性物品，或 B 类客户的存货 允许偶尔缺货中等优先级 生产经营中比较重要的物品，或 C 类客户的存货 允许合理范围内缺货较低优先级 生产经营中需要，但可替代的物品 允许缺货10. 集中化库存：安全库存水平、服务水平或缺货成本、一般管理水平、运输成本、响应程度。11. 级库存管理策略：供应链上各节点企业根据自身企业级库存的情况，集中考虑，进行库存决策，最终达到优化供应链库存的目的。级：供应

14、链上每个节点企业通常被称为一级。级库存：指该级的现有库存量加上所有下游库存。级库存状况：指级库存加上本级的在途库存减去缺货量。级提前期：本级的订购提前期加上所有下级的订购提前期。订货点： =+ 12. 准时制（JIT）库存管理：将恰当的零件以恰当的数量在恰当的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在需要的时间送到生产线。核心：削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产流程顺利进行。优势：零库存、零设备故障、零机器调整时间、零缺陷、零废弃、零浪费JIT 有一个致命的硬伤，那就是在突发事件发生时，低库存导致的原材料供应不及时，会严重影响到企业的正常经营，给企业造成重大打击。13.

15、 供应商管理库存（VMI）核心：合作性原则、互惠性原则、目标一致原则、连续改进原则需要解决的问题：库存所有权问题、风险性问题、保密性问题、绩效评估标准问题14. 联合库存管理（JMI）：供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。四大优势：成本优势、信息优势、供应链优势、战略联盟的优势劣势：需要较高的成本，而且企业之间的合作要求很高，联合库存的协调中心不容易建立，其运作也有很高的要求，另外还要有高度的监督。15. CPFR 核心思想：合作伙伴的构成框架及其运行是基于整个价值链的增值和消费者需求；供应链上的所有企业基于一份预测报告将销售商的订单周期延长，使之与

16、制造商的生产周期一致。优点：能够及时准确地预测由各项促销或突然变化带来的销售高峰和波动。缺点：在实际工作中不能够完全实现，而且开始于需求预测，结束于订单生产，涉及的范围十分有限。第五章 物流网络设计1. 物流设施选址的主要因素：1) 自然环境因素2) 经营环境因素3) 基础设施状况4) 其他因素：国土资源利用、环境保护要求、周边状况、竞争因素2. 物流网络规划过程：定义物流网络设计过程进行物流审计审查建模方案进行设施选址分析网络和设施选址的决策制定开发执行方案3. 简单栅栏法：估算的仓库坐标：, =1=1 =1=1距离的计算公式： =()2+()2全部运输成本： =14. 重心法： =()2+

17、()2式中：k 为坐标单位与时间空间距离的比例， 为节点 的运输总量， 为待选址设施 到节点 的运输费率求导： ，= =第六章 供应链信息管理1. 信息技术在供应链中的重要作用：1) 信息技术促进建立新的供应链管理组织；2) 信息技术加强企业内外的竞争力与资源的集成；3) 信息技术支撑着供应链管理运作的所有方面；4) 供应链管理强调信息共享，而信息的共享又依赖于当前飞速发展的信息技术；5) 供应链管理是一个全面管理的概念，以寻求将内部的业务职能与联盟业务伙伴的职能结合在一起，形成统一的供应链系统。2. 牛鞭效应：市场上微小的需求波动会导致需求在需求链上的传递过程中被逐级拉大，最终造成制造商在进

18、行生产计划时遇到巨大的不确定性。3. 产生主要原因：需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。具体原因：对于需求的预测；批量订购的影响；价格波动的影响；短缺博弈的影响；环境变异的影响；缺少信息交流和协作；提前期的影响。牛鞭效应随着提前期 L 的增大而放大；随着移动平均法预测的步长 p 的减小而放大。减化牛鞭效应的方法：减少不确定性；减少变动性；缩短提前期；加强供应链协调，建立有效的战略联盟；提高预测精度；订货分级管理；合理分担库存；采用外包服务。4. 物联网：指的是利用射频识别等各种信息传感设备，把所有物品的信息与互联网实时连接起来，实现智能化管理与识别。5. 供应链决策支持系统：战略层

19、、策略层、操作计划层、操作执行层第七章 供应链业务流程重构1. BPR 的特征：重视客户、注意整体、流程成本最小化、计算机和信息技术的运用、全新的重构策略2. 作业成本法（Activity-Based Costing, ABC） ，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，讲好用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。3. 5W1H 涉及新流程：Who：谁是我们的客户？What：什么是我们要满足它的需要？Why：为什么我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？Where：什么时候需要我们提供这些服务？How：如

20、何实现下述各项任务 需要什么样的流程？谁来运营这些流程？有哪些增强流程和人员绩效的技术机会？4. 系统化流程改造法（ESIA 原则）：E：清除非增值活动 S：简化必要的活动 I：整合任务 A：自动化任务5. 供应链绩效评价指标：基于业务流程和供应链关系的绩效评价指标。6. 标杆法：将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以其为学习的对象，迎头赶上，病进而超之。详细而准确收集数据的能力是标杆实施成功的关键因素。7. 供应链运作参考（SCOR）模型把供应链的运作划分为五个流程计划、采购、生产、配送和退货。第八章 供应链财务与风险管理1. 股东价值：净资产收益率=净 利 润净资产 =净 利 润销 售

21、额 销 售 额净资产 =边际 利 润 资 金周 转 率驱动因素：受益增值营业成本缩减量；固定资本效率；营运资本效率；最低税额2. 客户收益是以“毛利润”为标准计算的。3. 易逝产品的定价和收入管理：动态定价、超订4. 供应链风险的特点：客观性；不确定性；复杂性；博弈性；动态传递性第九章 供应链管理战略1. 快速反应（QR）战略：零售商、制造商和供应商之间相互配合，以最快的方式、在适当的时间与地点为消费者提供适当的产品和服务，即以最快的速度、最好的服务满足消费者需要。其目的在于减少产品在整个供应链上完成业务流程的时间，尽可能减少库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。产生原因：激烈的市场竞争、

22、以时间为基础的速度经济、信息技术的发展及信息的采集2. 有效客户反应（ECR）战略四大要素：有效的产品投入、有效的促销、有效商店管理、有效商品补充3. 供应链推动部分的特点：内容 推动 拉动目标 最小成本化 最大化服务水平复杂程度 高 低重点 资源配置 快速反应提前期 长 短流程 供应链计划 订单满足4. 精益供应链与敏捷供应链的不同点精益供应链 敏捷供应链为顾客提供价值的方面 以成本为标准，精益生产是企业达到敏捷的一个必要条件以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量在采购政策上两者也有所不同“顺流而下”的方式 在供应链的末端对产品进行分配，配合企业快速响应的要求在信息技术上有所不同 信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一供应链各方对市场信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求5. 外包战略的优点：降低企业的生产成本；分担企业风险为企业提供专业化服务；加速重构优势的形成；减少企业难以管理或控制的辅助业务职能；对社会市场需求迅速反映。