1、执行力 培训教材 引言： 管理者，你对现状满意吗？ 管理者，特别是中层管理者面临的问题越来越多。 上级交待的事情 怎么都忙不完，但上级还嫌你慢，认为你做的不好，还想增派任务给你； 下属 经常 抱怨和 发 牢骚 ，动不动就跟你要求涨薪资，要加班补贴； 员工 的 积极性 怎么都调动不起来，弄得自己心情也不好； 部门工作效率低 ，下属天天都很忙，也不知道在忙什么。下达新的工作任务时，他们总说手头工作没做好，安排不过来；虽然有制度，但是不知道怎么去贯彻实施，还是感觉一切都 无章可询 。 为什么会有这种现象？ 是沟通问题？是协调问题？是激励问题 ？还是其他？ 错，一切是因为缺乏执行力。现代激烈的市场竞争
2、和社会事实告诉我们， 没有执行力 ， 就没有竞争力 。 我们的企业文化中也强调“行”，那什么是行？ 一、 执行力的定义 执行力，就是企业组织完成任务的能力。 执行 是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 。 二、为什么需要执行 1、策略雷同，绩效为何大不相同？ 案例： 戴尔以执行力取胜 戴尔 (Michael Dell)则对这种执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销
3、手法 .而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数兴规模超出戴尔甚多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于二一年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。二一年十一月，戴尔又誓言要将市占率提高一倍，由 20增为 40。 任何采行直接销售的公司都有特定的优势 :能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴 尔的专利，像捷威 (Gateway)也是采取直接销售，但它近期的表现却不比戴尔的其它对手来得好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。 最近我们开始由企业领导人口中听到比较务实的说法，例如他们
4、只说要让自己的组织更上层楼，而不再那么好高骛远。奇异电器的执行长伊梅特 (Jefflmmelt)就曾询问员工，该如何运用现代科技找出让组织提升层次的方法，并且争取更好的价格、利润与营收成长。这正足一种以执行为导向的变革，并且以事实为依据的员工可以预想并讨论有待进行的具体事项 ，也体认到唯有靠执行才能带来有意义的变革。除非所有主管都能在每一个阶段上维护执行的纪律，否则公司不可能实践承诺，也难以因应变革而调适良好。执行必须成为公司策略与目标的一部分，而不再是期望与成果之间失落的环节。因此，执行是企业领导人重要 -事实上，应该是最重要 -的工作。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。 2、
5、执行文化所带来的区别 案例： 3、执行为何不受重视 案例： 施乐公司的执行鸿沟 当施乐聘请托曼 (Richard C Thoman)时，同样也没料到他会失败，因为他的思考能力算得上是 近年来美国大公司领导人中的顶尖者，也是深受敬重的策略专家。一九九七年施乐邀他担任营运长时，他是 IBM 的财务长，也是该公司执行长葛斯特纳的心腹之一。托曼进入施乐后被赋与的任务就是进行改革，而他在营运长任内，也的确推动了无数削减成本的方案，包括裁员以及缩减红利、津贴与出差费用等，同时，他还为一项新策略做奠基的工作。一九九九年四月，当董事会将他擢升为执行长后，他即着手进行这项改革大计，希望将施乐由一个提供产品与服务
6、的公司转型为解决方案提供者（ solutions provider），亦即结合软件、硬件与服务，并 与微软及康柏等公司形成伙伴关系，建构起整个系统，以协助客户整合书面文件兴电子信息。 对一个亟需愿景的公司而言，这项提案无疑相当振奋人心。在一九九九年股东年度大会上，托曼告诉投资人，施乐蓄势待发，准备迎接下一波辉煌的成功，同时预测该年的盈余成长可达 15至 20。投资人颇为认同这一乐观的看法，使公司股价创下历史新高。然而这一愿景根本与现实脱节。施乐几十年来一直有执 行的问题，因此托曼所开的菜单远非施乐所能消受。例如，在公司调整业务重心的初期，托曼实施了两项攸关重大的方案，而且两者的难度都颇高。其一
7、是要将 公司九十几个处理会计、单据、客户服务安排与访视的行政中心，整合简化为四个；其二是重组为数约三万的行销人员，其中半数左右将由原先的地区导向转为产业导向。这两项行动都有其必要性，也都很重要。整合行政作业可以降低成本并提升效率，而重组行销人力则可为新策略的核心奠定基础，顺利地由硬件供货商转型为提供全套解决方案的企业。然而到了当年年底，施乐的状况却是一团混乱。 在行政作业转型期间，发货单迟迟未能开立、订单遗失、客户的要求无人理会。另一方面，业务代表在处理混乱状况之余，还得适应新组织与新的销售方式。其中有下少人被分 派了新客户，还得忙着重新建立关系 -可想而知，此举令许多长期的忠实客户产生疏离感
8、。公司士气一蹶不振。来自营运的现金流量变成负值，投资人开始担心施乐财务的健全性，股价由六十四美元暴跌至七美元。公司下得已只好出售部分业务以应付现金需求。 二 OOO 年五月，董事长阿莱尔（ Paul Allaire）把托曼叫到办公室，请他走路。究竟出了什么差错？同时推动两项如此庞大的方案，犯了执行上的大忌 -其中任何一项对公司都是沉重的负荷 -会让原有的问题更形恶化。批评者指出，托曼的态度太疏远，未能与执行改革的人 员建立密切的关系。但另一方面，施乐排外的文化对空降者也不友善，托曼就曾表示，他并没有指派自己领导团队的权限。当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须
9、强化核 心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。然而，对施乐而言，这两项基本条件部付诸阙如。 朗讯的失控 一九九六年，朗讯科技宣布由麦克金担任执行长时，各方均相当看妤。麦克金是位行销高手，他以平易近人的方武向投资界解说公司光明的远景，也承诺营收与获利都将有亮丽的成长。当时市场气氛极度乐观，仿佛身置五万英呎的高空，董事会与投 资人都未对麦克金的承诺表示质疑。由于合并了自美国电话电报公司分割而出的西方电器 (WesternElectric)与贝尔实验室 (Bell Lab)，朗讯在一九九七年决定专注于日益蓬勃的电信设备市场，涵盖范围由一般电话到交换网络及传输设备。有了贝尔实验室作为后盾，它在研发
10、资源上的实力可谓无人能敌。 但麦克金在公司内部的执行上却遇到砠碍。他于二 OOO 年十月遭公司开革，由原已退休的夏克特回锅接任 .夏克特就指出 :我们已经超过了自己的执行能力。随着电信业的泡沫破灭，几乎每家业者均无法幸免，不过朗讯却更早就开始走 下坡，而且衰退的情形也比竞争对手更严重。在市场技术更新有如因特网一般快速时，麦克金却未能扭转西方电器反应迟缓的官僚化文化。朗讯的组织结构累赘，财务控制系统又不够健全。举例来说，主管拿不到依客户别、产品别或通路别来划分的获利数据，所以在资源配置上便难以制定良好的决策。虽然属下曾要求麦克金改善这种情况，结果却徒劳无功。他也无力导正续效不彰的主管，或是请到如
11、思科 (Cisco)与北方电讯（ Nortel）等竞争对手那样行事果决的主管。 基于上述种种原因，朗讯一直未能在新产品的开发技术上达成阶段性目标 .错过了市场好 景乍现的最佳时机。公司投下大笔资金装设思爱普 (SAP)的商用软件，透过同一平台将公司各个部分连结起来，可是由于工作流程并未配合修正，结果大部分的投资部白白浪费。朗讯在头两年尚能达成财务目标，这是受惠于客户间掀起前所未见的资本投资热潮。不过，当时的营收泰半来自老式的语音网络交换机（ voice-network switch)，其成长前景并不能长久持续。而且在这股热潮消退之前，公司在达成麦克金的承诺上，便已有左支右绌之戚。如果领导人对公
12、司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。朗讯并未生产当时市场需求最 殷切的产品，如指引因特网连结的路由器 (route)，以及具有宽频与高传输量的光纤设备。虽然贝尔实验室已对这两项产品进行研发与上市的工作，但速度上却缓下济急。 朗讯在路由器与光纤设备两项产品上丧失先机，一般认为是策略失当。事实上，它正可显示出执行与策略之间具有多么密不可分的关联。一九九八年，朗讯曾与裘尼佩网络 (Jurllper Networks)洽谈收购事宜，但后来却决定自行研发。执行之道首重了解自己的实力，而朗讯当时并没有能力及时推出这项产品。懂得执行之道的人看到公司在一项最为炙手可热的市场上完 全缺席时，至少
13、不会做出如此离谱的成长预估。 同样地，光学设备方面的策略失当也源自执行不良 -不过症结是未能察觉外在环境的变迁。早在一九九七年，朗讯的工程师就吁请高阶主管让他们着手研发光纤产品，但领导阶层惯于听取最大客户的意见-包括朗讯原先的母公司美国电话电报，以及由贝尔衍生出去的公司一而这些大客户对光纤设备并不感兴趣。这正是所谓创新者两难 (innovators dilemma)的典型案例 -意指在某项成熟科技上拥有最强优势的公司在驾驭新科技上，往往最不成功。其实创新者两难也可以从执行上找 到解答，只是一股人未能了解。如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他
14、们的需求预做规画。北方电讯当时也由大客户口中听到同样的说辞，但它却看到了正在萌芽的需求，做好因应的准备。 再者，朗讯在疯狂扩大营收的做法下，同时往大多方向发展。它增添一大堆无利可图的产品线，同时还收购了一些兴本身业务无法捏合的公司。这些购并来的公司中有不少主管因无法适应官僚文化而离开，使得这些购并而来的公司很虽经营下去。成本如脱缰野马般飞涨。由于三十几项购并行动，加上人力扩增五成左 右，达到十六万人之多，导致资源闲置，成本偏高，也降低了前景的能见度。 朗讯失败的结局早在电信市场崩盘前，即已提前出现。受到不切实际的成长目标的压力，员工各行其是，无所不用其极。销售人员对客户提供超额的融资、信用与折
15、扣，还答应收回客户卖不出去的设备，甚至在产品刚运往经销商时就登录为销货。其结果是资产负债表令人惨不忍睹。就以一九九九年为例，营收虽然成长 20，但应收帐款却以二倍的速度暴增至一百亿美元以上。公司因为受到大手笔购并案的融资所拖累，累积了巨额负债，濒临破产边缘。在情势所逼下，公司不得不以贱价出售本身的 业务，最严重的时刻发生在与法商阿尔卡特 (Alcatel）洽谈的阶段，公司甚至有丧失独立性之虞。 在科技业荣景一片大好之际，无论业界人士或投资人都没枓到业绩会如此急剧衰退。不过长于执行的领导人应该会仔细研究公司的情况，以期对市场风险的评估能符合实际。恨据公开的数据，麦克金并没有这么做，而且他在任内的
16、最后年时，显然已与外界完全脱节 .他有好几次不得不调降财务预测，但直到遭董事会革职前的周末，他还坚持称朗讯正在处理自己所面临的问题。事后回顾起来，华尔街日报 （ WallStreetJournal）有如下的报导 :熟悉该公司状况的人指出，早在一年前就有几位主管告知麦克金先生，公司需要大幅调降财务预测，因为最新的产品尚未完成，而旧产品的销售又势将走下坡。某位了解这次讨论情况的人士说， 他断然拒绝这项建议。他说市场正在成长，绝对没有理由说我们不会成长。他对现状完全视若无睹。 在最近接受访问时，麦克金的确承认，当朗讯由美国电话电报公司独立出来，窜升为明星公司的那几年，他从未想过公司可能有光彩褪去的时
17、候。 EDS 绝处逢生 现在让我们来看另一家公司如何绝处逢生，在新执行长的领导下引进执行的纪律。一九九 九年一月，布朗 (DickBrown)接下 EDS(编注： Electronic DataSystems.台湾分公司名为中国嘉通）公司执行长一职时，该公司面临的问题与施乐颇为类似。 EDS 一手创建了计算机服务业外包的领域，而且称霸了好几十年。之后信息科技市场发生变化，但 EDS 却一成不变，以致未能像 IBM 等竞争者那样把握住成长的契机。公司营收未见成长，获利不断下降，股价也跟着一落干丈。 布朗和托曼一样，也是出身于另一个产业。他过去在电信业时，曾有过让英国电信笼头电缆与无线（ Cabl
18、e&Wireless)起 死回生的记录。进入 EDS 后，他所面对的是一个根深柢固、需要彻底变革的文化，其中充斥着犹疑不决与权责不明，而且组织结构也无法配合市场的需要。 EDS 和施乐相似之处还有两点：布朗上任后不久，就为营收与擭利成长设定雄心勃勃的目标，让公司大多数人都认定无法实现：同时他也推动公司进行大规模的重组工作。 不过两者的相似处到此为止。布朗是非常重视执行的人，也彻底展现自己是真正负责的主导者。他虽然谦称目前 EDS 的转型仍在进行中，但他确实在两年内就让公司有一番彻底的改变。他为 EDS 注入消失已久的活力与专注，同时也达成 了预定的盈余与成长目标。布朗以敏锐的眼光看出， EDS
19、 只要能迎合企业对信息科技服务快速增长的新需求，就能有强劲的成长与获利。这些服务包括协助企业内部数字化，虚拟零售 (virtual retaillng与电子化整合，让企业能与供货商、客户以及其它的服务提供者共同合作，如同一个整合完善的企业。就算是最优秀的企业信息科技部门，要能掌握这样的变迁都属难事，对于那些资源有限的公司而言，就更是严重的问题。 布朗看出， EDS 正具备满足这些市场的核心实力。公司不但拥有丰沛的资源，既能以低价提供最制式化的营运服 务，也可透过一九九五年购并的顾问公司 A.T.喀尔尼（ A.T.Kearne），提供最高层次的策略谘商。公司员工在解决客户问题上拥有既深且广的技术
20、专业与经验，累积了庞大的智慧资本。 EDS 的文化有项优点，就是有一股强烈的做得到的精神，这是由创办人裴洛（ Ross Perot)传承下来的，某位主管称之为相信我们能为客户完成不可能任务的信念。 不过， EDS 也受困于本身老旧的结构与文化。四十多个根据产业别组成的策略业务单位，如通讯，消费性商品、州际医疗等，让公司成为山头割据的局面。这些山头有各自的主管、规章、人员，甚至政策，很难通力合作。因此就算市场出现新的机会， EDS 也无法适时把握。布朗要如何应用公司的智能资本来因应新环境？ EDS 需要一个新的组织结构，不过在此之前，布朗必须先改变公司的文化，引进权责分明、互助合作的精神。 推动
21、执行文化 布朗亲自出马。首先，他深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并 倾听意见。他每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们给予响应或提出建言。他坦率平易的讯息不仅能和员工沟通看法，还能改变员工的态度。透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格；同时，经理人也会承受来自基层的压力，要求他们说明工作的优先级。布朗还会以其他方武提升信息的品质与流通。例如，将以往每季统计一次的销售数字改为每日呈报，而且公司首度向一百五十位左右的高阶主管提供公司的重大信息，包括获利率与每股盈余等。布朗由最高阶层开始，以崭新的
22、方武推动权责分明与互助合作的 精神。例如，他与营连长以及财务长在每个月主持续效会议，透过多方通话的连接，使企业一百五十位左右的高阶领导人参与其中。这个会议本质上是对公司营运持续进行检讨，将上个月以及本年度累积的绩效与当初承诺的目标进行比较。这种做法可以及早发现问题，激起警觉之心。未能达成目标者必须提出解释，并说明未来有何补救对策。 早朗在布朗开始推动新的执行文化时，这一会议还具有强化新的权责分明标准的作用。布朗说： 我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段，现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其它部门许下承诺。接下来 就要全看你的表现了。希望这样能够让主管们找回过去丧失的责任心，并
23、再度建立起自己在员工心中的份量。这个会议也让大家以前所未有的务实态度讨论公司的营运状况。大家的交谈态度直来直往，甚至毫不留情，目的便是要让真理愈辩愈明，同时也引导经理人培养出符合布朗所期许的行为模式。布朗说这样的会高度的坦诚，让乐观的想法和高昂的士气，能够与现实取得平衡。我们将正面与负面的因素全部摊在旸光下。对那些绩效不佳的主管而言，这类会议当然很不好受，他们必须当着同僚的面提出解释以及补救之道。布朗还补充说 : 如果你的绩效实在太槽，会 后我会再找你进一步商谈。这类会后谈话通常是一连串的问题与建议，让主管想清楚要有正常的表现，应该采取哪些行动。 无论是绩效会议或会后谈话，用意都不在谴责。正如
24、某位元老级的主管所言 :它是以正面、建设性的方武进行，不致让人难堪。不过，很自然的，每个人都会希望自己是属于表现良好的那一群。会议中的讨论内容并不局限于营运数字。布朗忆及在早期的一次会议中，有位主管发言表示，他很担心自己部门内不断增长的焦虑不安情绪，也很担心快速而剧烈的改变。他的部属纷纷发出质疑 :我们是否走得太快？我们是否行事近乎鲁莽？或许找们 该放慢脚步，轻松一点，稍稍反省一 下。布朗把这个问题丢给大家-有意藉此来一堂震撼教育。他说 :我告诉大家，这是一项领导能力的测试。与会者之中如果有人真的很担心我们的方向，很担心我们可能失败，我希望他现在就告诉我。你们不必害怕说出自己的担心。如果你认为
25、我们犯了严重的错误，正走上危险边缘，请现在就说出来。没有人出声。所以我又说：如果你们都不担心，那么忧虑从何而来呢？我不担心，你们也不担心。现在的问题是：你们有些人说的是一回事，可是身体语言表达的却是另一回事。你们告诉我，你们的属下绞紧双手，轻 信谣言，对未来焦虑不安；可是，我得告诉你们，在我看来，你们这些领导阶层的表现和他们如出一辙。员工会效法他们的主管，如果你的部门觉得担心，而你却说你并不担心，那表示一定有问题。按着我又回到正题。以下就是对你们领导能力的测试：请你们安抚所属员工，给他们正确的信息，针对他们的忧虑对症下药。我不相信他们的忧虑有事实根据，我相信那纯属空穴来风。如果真是如此，那就是
26、你们的错。 布朗为一百五十位高阶主管筹划了一系列的两天会议，让他们首度有机会接触公司各项计划、关键议题与财务状况的细节。他在第一次会议时说 :我希 望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做能让你们参与公司正在进行的事，出可以让你们专注于公司所面对最关键的课题。这项聚会也让各路人马练习如何共事，不只在会议期间，还延伸到日常工作上。布朗指出 :如果我们彼此认识，当我们合作共事时，无论收到对方的便笺、电子邮件，还是看到对方的名字，脑海中就同时会有张睑孔浮现出来。我们属于同一团队，只有同心协力才能达成目标。 布朗十分重视挑选人才，他曾开革数十位绩效不佳的主管。在新的领导作风下，人力资源部门（更名为领导
27、与变迁管理）开发了一套薪资制度，将报酬与续效连结起来， 同时设计了一组网络评量工具，协助业务部门主管强化对员工的考核。同时公司还针对不同部门的需求，为各阶层主管提供广泛的训练课程。无法处理好这些变革的主管，不是接受特别指导就是遭到开革。布朗还要求亲自分析销售人员的绩效，结果发现，过去六个月来有两成的销售人员业绩挂零。于是他询问销售部门的负责人： 这些人，你打算如何处置 -还有他们的主管？最后，这两成人员都遭到替换。 翻新组织架构 施乐的组织重组一败涂地，相形之下，布朗的方案对公司整体的影响要重大得多，也复杂得多，可以说让 EDS 经历了天翻地覆的改变。 传统的策略性事业单位经过转换，变成以广泛
28、市场区隔为中心的四条业务线：其一是电子解决方案 (E Solutions），为延伸企业提供完整的服务，让企业和供货商与客户之间，能够从供应链网络到因特网安全系统的连结都全面电子化；其二是企业流程管理（ Business ProcessManagement），以企业与政府部门为对象，提供行政与财务处理以及客户关系管理；其三是信息解决方案（ information solutions），出售信息科技与通讯外包、代管数据储存、以及桌面系统管理；其四则是购并而来的 A.T 喀而尼，专 精于高层次咨询以及高级人才搜寻服务。（ EDS）后来又增加了一条事业线，称为 PLM 解决方案，为制造商捉供数字化的产
29、品生命周期管理 -由开发到与供货商合作 都包括在内。）新的组织架构并不仅是按照市场来划分业务而已，更是首次能让 EDS 充分运用本身的智慧资本，动员全公司员工为客户提供解决方案。各事业线之间的合作，让 EDS 能为每位客户提供高价值的服务组合，因为它本身的专业能力涵盖范围相当完整，举凡企业策略咨询、流程再设计与管理、网站经营等都包括在内。不过要发挥新架构的功能，需要来自旧事业单位人员的配合，他们不 但要学会新职务，还要学会要以新的方式共同合作。在此同时，员工们要完成的使命是每年以 4至 6的幅度提升生产力，创造一年十亿美元的再投资资金或利润。另一方面，引进新产品与推动产品上市的速度也不能放慢。
30、 这次彻底翻新之所以能成功，是因为布朗让未来要实际执行工作的人员，来负责设计组织的架构。他集合了来自不同专业与地区的七位主管，共同设计这个新的组织模型。他们定期与布朗、营运长与财务长会面，经过十周不眠不休的努力，终于把模型设计出来。新旧组织的差异之大，从对主管的要求上就可以看得出来。过去各事业单位的主管 只需专注自己部门的成功即可；而新模型的设计旨在追求公司整体成果极大化，因此需要不同业务部门间密切合作”对参与模型设计的多数主管而言，这是他们首次尝试这样的团队合作，其间遭遇到不少困难。 以下是其中一位成员参与该过程的心得 :我们是来自不同背景的七个人，各有不同的看法与下同的意见。有人偏重销售，
31、有人偏重流通 .有人具有国际视野，还有人产业知识丰富。而我们必须一致同意，我们设计的这个模型是大家都能完全接受的。要做到这一点当然很困难。我可以告诉你，我们之间有过许多争执。有时候我们会气冲冲走出办公大楼，彼此看不 顺眼。对我而言，妥协很不容易，因为我是主见很强的人。许多时候我真的很灰心。有几次我中途离席，坐进车里，心里想 :我们正在弄垮这家公司。我在公司待了二十年，公司就等于是我的家，我希望它能安然无恙。想到我们正在摧毁它，真让我虽以忍受。我想必须要经过一些情感与精神上的调整，才可能进行这样彻底的改革，也才能理解过去我们怎么仿，并不代表未来一定也要这样做，我们必须要有开放的心胸。最后，大家成
32、了亲密好友 .因为我们曾共同绞尽脑汁，费尽心思，一路走来，这真的是一个十分难得的成长经验。就在这一切进行的同时，布朗还让全公司更专注于提升服务客户的水准，以争取逐年流失的客户。卓越的服务不再只是一句口号，对所有面对客户的主管以及各事业线的总裁而言，这也成为攸关绩效奖金的客观评量。时至今日， 91%的 EDS 客户对该公司的服务评价为良好或是卓越。 这些结果也可由 EDS 的绩效中清楚看到。二 OO 一年底，该公司营收创历史新高，市占率显着提高，而且连续十一季的营业利润率与每股盈余都有两位数的成长。自布朗上任以来，股价上涨了 65。二 OO年十二月， EDS 董事会的业务报告结束时，所有董事都走
33、向布朗身边，一一向他致意，因 为他不仅以三年不到的时间成功地将公司文化转型，同时在营运兴获利上也有杰出的续效。 前面提到的三家公司，一度都属于美国企业的偶像级公司。施乐、朗讯（还有西方电器与贝尔实验室）、EDS 是当年整个产业的创始者，长期引领风骚，成为竞争者学习的标竿企业。时至今日，有两家正在困境中挣扎，企图重拾部分昔日的光彩，而第三家则重返荣耀，立志再次建立业界盟主的地位。其中差别何在？正是执行力的有无而已。 执行的纪律是由一整套建构要素作为基础，每位领导者都必须善于运用这些要素，秉持严谨一贯的态度，有效地设计、建构乃至操作三项核 心流程。以下三章的内容，乃是综合精炼地说明这些要素：领导者
34、的重要行为、文化变迁架构的操作性定义以及让员工适才适所。 作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。 就从我们身边说起： 我们公司现在 制定的规章制度 不少，有些制度在 实际操作中 并没有得到很好的贯彻实施 ：这样的公司结果可想而知。 事实上， 条条制度就像高压网 密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。 这就 是执行 。 三、 如何提高执行力 态度： Attitude is everything. 态度就是一切！ 执行所需的态度 No excuse. 没有任何借口。 公司现在有各种各样的借口：
35、 千万别找借口 责无旁贷 延误和耽搁 找借口，不如说 “我不知道 ” 不要让借口成为习惯 服从，行动的第一步 做最优秀的员工 超越雇佣关系 听听 Jimmy 怎么说 要素一：领导者的七条基本行为 了解你的企业和员工； 领导人必须时时以集团为念。在执行成效不彰的团队中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选 由直属部下提供的数据，当然难 脱各人的理解、能力以及业务重点的局限。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。 坚持以事实为基础； 实事求是是执行的核心所在，然而公司里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？
36、实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘多拉的盒子，让无情的事实曝光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。 确立明 确的目标和实现目标的先后顺序 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。为什么重点项目不能多？第一，任何曾经对集团经营之道下过一番工夫者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让集团资源的运用获致最佳成效。第二，现在集团组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。 跟进
37、 即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。集团中有下少制度，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。 对执行者进行奖励 想要让员工卖力拼出绩效，就应 该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。 提高员工的能力和素质 身为团队主管，你在工作多年之后，一定累积了许多知识与经验 甚至是智慧。你最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领导人。如此一来，一方面能提升所有员工独立作业或共同合作的能力。这么做不但能让你及时看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的经验仍然会在原团队傅承下去。 了解你自己 领导一个团队需要具备坚强的性格，对于这一点，
38、每个人都能侃侃而谈。在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。缺乏所谓的情绪韧性，你无法诚实 面对自己、团队以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。你无法容忍员工有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于固步自封所必需的条件。如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。 要素二：建立文化变革的框架 要素三：绝对不能托付他人的工作 人员的配置 四、执行力的三个核心流程 一、人员流程：在战略和运营间建立联系； 要素一：将人员与公司战略和运营结合起来； 要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道； 要素三：如何处理那些表现不佳的人； 要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来 。 健全的人员流程有三项目标： 一是精准而深入地评量每位员工； 其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要； 第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 二、战略流程：将人员和运营结合起来； 三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。
