1、 郭台铭与富士康 揭秘富士康经营秘籍 第一部分 令人汗颜的富士康 (1) 前言 华为， 2006 年销售收入 659 亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。 联想， 2006 年销售收入 1389 亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。 还有一家企业，改革开放 20 年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来， 2006 年，它销售收入 4125 亿元人民币，是华为的 6.26 倍、联想的 3 倍。 它就是富士康科技集团。 在台湾，它又叫鸿海。 走进富士康 写富士康 是会有麻烦的，会有大麻烦。 当我写这本书的时候，第一财经日报的一位记者和一位编委正因为揭露富士康的所谓“劳工门”而被富士康告上法
2、庭，索赔 3000 万元人民币，闹得整个国内新闻界如临大敌，如不是中宣部出面调停，富士康会把官司打到底，媒体的败诉恐怕在所难免，因为以化名来写批评报道，恐怕连呈堂的证据都难以被确认。 接下来，台湾壹周刊记者臧家宜写了一本郭台铭的传记，据称因以披露所谓隐私为由向郭台铭进行勒索，被逮了个正着，而被台湾检方拘捕。 而揭秘富士康经营的虎与狐一书的作者张 殿文，据称 也 被 郭 台 铭 告 上 了 法 庭 。 而 这本书的第一页就有郭台铭的亲笔题词。 当我听到张殿文先生被告的消息时，大为不解，询问为什么，答曰：这本书披露了太多富士康不愿向外界道出的东西。 富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上声 名显赫，
3、但多年来在大陆却很少为人所知。除了两岸关系紧张的因素之外，最重要的原因是，郭台铭不愿别人窥视他的独家秘籍，更不愿被别人端出来示人。这也是惹出第一财经日报“劳工门”风波的原因，因为，此前这位财经记者并不知道富士康是一家什么样的企业。 与以上情形相比，我这本书惹“麻烦”的可能性更大。 因为这是大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的书。如果说其他书是从门缝里偷窥了几眼，那这一本则是悄悄打开了富士康的大门，闯进里面，细细浏览，并坐到椅子上，仔细品味了一番郭台铭精心酿制的经营美酒。 不要认为是郭台铭总裁邀请我走进他的殿堂的，我没有那么幸运。富士康对我的拒绝是坚决的，大门关得死死的。 去过富士康的人，都领教过
4、它的不近情理。不事先联系，经过批准，在门口没有里面的人下单通知，你就领不到进门证。走进富士康，你也无法在里面乱转，更进不了车间；出门时，你的包会被打开，你的车会被检查。如果你无意识地将照相机带进了厂区，那就麻烦大了，首先要被没收，然后经过好多部门申办手续，书面证明你是无意识带进去的，且没有拍任何照片，才有可能被领回来。这个过程，最顺畅也要几个小时。 由于我是写 企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能会惹麻烦的信息资料。富士康有一本鸿桥刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫
5、不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。 一个写企业书的财经作者 ，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。 我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集了
6、起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百篇讲 话稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。 我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业在不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能
7、够与富士康竞争，并构成威胁。” 寻找企业成功的答案 我为什么要冒险来写富士康？ 使命使然！ 在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是，记者就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。 2006 年，我出版了三九陷落一书，我给它加了一个副书名：“中国企业 20 年危机的关与坎”，后记的标题是“中国企业 20 年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败， 曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过
8、的 20 年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？ 我要寻找一个答案。 答案就在富士康。 第一部分 令人汗颜的富士康 (2) 我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。 1988 年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可 能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是 20 年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、
9、华为这些大陆最知名的企业。 富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。 在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。 但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。 富士康悖论 近来，华为的世界一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还 站着？” 华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有华为真相、走出华为等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本 2.4 万元人民币的代理商成长为营收60 亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。 但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收 500亿美元的
10、巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是 1988 年在深圳设厂的。 富士康为什么能够做大做强？ 做大做强的途径被认为有四条： 第一，多元化经营 。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。 第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情
11、高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家 做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。 第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款， TCL 海外并购巨额亏损，联想并购 IBM 看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。 第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做 OEM 就永远做不大，更做不强。但富士康
12、却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。 还有一个问题，经过 20 年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年， 30%、 50%甚至 100%的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100 亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。 1000 亿元营收也是“瓶颈”， 1000 亿元规模的制造企 业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。 而富士康以 1996 年的
13、 25 亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过 50%，规模越大，增长越快。 2005 年，富士康营收 350 亿美元， 2006 年仍保持 50%以上的增长，营收超过 500亿美元。 10 年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。 第一部分 傍大款，傍成大款 (1) 文 =孟庆祥 1988 年，耶鲁大学历史学家保罗 -肯尼迪畅销书大国的兴衰 1500 2000 年的经济变化和军事冲突出版， 这本畅销书中的一个论点经常被引用：新崛起 的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦 大国的衰落，追随者就会成为新的霸主。 这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合
14、个人的发展。想想看，你身边有哪个人因为和领导对抗成为新的领导的？很少！追随领导者常常被提拔为新的领导。这个原理同样适合企业，当今的企业的翘楚是谁？当然是微软和 Google，二者的发家史都是傍大款的结果，一个是傍上了 IBM，另外一个是寄生在当时如日中天的雅虎上。那么读者自然要问，难道 IBM 和雅虎是傻瓜吗？当然不 是，但是在特定的历史条件下，谁能够知道一个微不足道的小嫩芽会长成参天大树呢？ 富士康不是 Google 也不是微软，甚至它也不可能重复微软或者 Google 的道路，因为世界上傍大款的方式不只一种，如果所有傍大款的最终都成为挑战者，大公司无论花多大的成本都值得垂直整合。大多数的情
15、况下，傍大款是一种长期的战略，大家会形成长期有效的合作互补关系。 在自然的竞争演化中，各个行业总是趋于集中，最后总是被少数大企业垄断各个行业。郭台铭的英明之处就是看出了这种趋势，并且实现了在产业演化和整合中分得了不小的一 杯羹这个宏愿。 我不明白，为什么在郭台铭与富士康一书的后半部分才讲到了这一段： 从 1989 年开始，郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。“我从洛杉矶飞休斯敦，整整飞了两年，才拿到第一张订单。”郭台铭回忆说。 第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让郭台铭决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户。 第
16、一部分 傍大款，傍成大款 (2) “他不但可以帮我跑业务，还可以顺便开车，当司机，又可以让我练 习英语。”郭台铭真会精打细算。同时，因为美国机票不便宜，尤其是距离近的时候更不划算，郭台铭就利用公路，与客户告别后，开车上路到下一个城市，每晚总要十一点钟以后，才能在每晚 16 美元的便宜汽车旅馆登记住宿；隔天早上 6 点钟又出发，上午 10 点前抵达下一个城市的客户办公室。几年下来，郭台铭竟然已经去过美国 52 个州中的 32 个了。 如果说在郭台铭的经营哲学中，有什么一致的想法，我觉得就是坚决傍大款，所谓“四千年前注定的成功”依我看就是傍大款必然成功。至于富士康有无与伦比的模具，有着非常先进的制
17、造能力和富士康的成 功之间，并不是一个鸡和蛋难解的悬疑，更不是因为有先进的模具是成功的因素，事实上，你要是有了钱，也照样可以有先进的模具和流水线。 “这还用你说？傍大款的道理不但郭台铭懂，你懂，人人都懂！”没错，但是大多数并不明白傍大款不是寻求大款的帮助和施舍，而是一种牺牲，“唯有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。”我想郭台铭一定非常喜欢这句话，像所有的成功一样，关键是他实现了很多人也明白的道理。 富士康的成功再一次诠释了古老的先哲亚当 -斯密的社会分工理论以及大卫 -李嘉图的比较优势理论。明摆着的事实是中国现在的主 要竞争优势仍然是人力成本的优势，我们竞争的主要集中在劳动密集型行业。这句话往往被解
18、读成反思，实际上不是！我认为对于整个中国来说，这是非常现实也非常幸运的。问题很简单：你是解决一亿就业，做简单的工作，还是要让 100 万人成为白领，其余的人去领救济金？ 世界上没有永久的优势，一种趋势在成长的过程中，削弱这种优势的力量也在趋于成熟。就拿工资低这个比较优势而言，随着后进者经济的成长，工资必然提高，比较优势必然削弱。这也是好事！一些所谓知名的学者竟然投鼠忌器，恐怕最低工资法、劳动者保护条例等会使我们丧失比较优 势。这简直荒谬之极！从本质上来说，工资低、劳动条件差是一个国家发展的原动力和优势，同时，我们永远都不要忘了，发展的目的就是为了消灭这个优势，而不是整天吃糠咽菜，实现所谓“赚老
19、外的钱”这个光辉的理想。至于如何建立新的竞争优势，这是一个复杂的话题，但是我们一定要相信自然界的逻辑还有另外一个方面 当一种优势逐渐消失的时候，另外一种优势会逐渐成长。 （本文作者为财经作家，著有达尔文密码 人性与财富的进化等） 第二部分 第一章 (1) 规模：年销售额 4000 亿元 2006 年，销售 额超过 500 亿美元，台湾天下杂志统计的数据为 1.65 兆新台币，即4125 亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。 富士康到底是一家什么样的企业？ 让日本人又恨又怕 日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。 2006 年 7月 31
20、 日出版的日经电子以富士康，究竟是敌？是友？作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。 日经电子的报道称，为了抢攻 2006 年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼 ，此前分别推出游戏机 Wii 与 PS3 展开正面对决，而 Wii 与 PS3 背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。 从美国苹果 iPod 的 nano 系列、摩托罗拉的 Razr 手机、戴尔的电脑、日本任天堂的 DS、索尼的 PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。 或许许多日本人还搞不清楚鸿海（ HonHai）或富士康（ Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日
21、本人熟悉的夏普与三洋电机。 日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士 康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与 LG 合作手机、 Napster 以免费或超便宜的价格推销 MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。 索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。 一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私
22、 日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。” 总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。 威胁一：富士康威胁日本的制造优势。 富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑 iPod 机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得 iPod 代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。 第二部分 第一章 (2) 但
23、是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。 这个情景说明富士康以人海战术 24 小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。 原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。 日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼 PSP 机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。 威胁二：富士康有效压低管销费用。 富士康的管销费用仅占营业额的 4%，比日系企业的平均值 22%低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻
