1、人力资源管理师考试技能知识点第四章 绩效管理第一节 绩效管理系统的设计绩效管理的总流程可包话五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第一单元：绩效管理的准备阶段要明确四个问题：明确绩效管理的参与者、绩效考评方法的选择、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。对绩效管理的运行程序的要求。一、明确绩效管理的参与者：主要有五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。二、绩效效考评方法的选择：基本上分三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。确定具体的绩效考评方法要考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。（一）对不同人员的考评方
2、法：1、 对一线人员：用以实际结果为对象的考评方法。2、 管理或服务人员：用以行为或品质特征为导向的考评方法。3、 低层次一般员工：行为或特征为导向的考评。4、 高层管理人员：以结果为导向的考评方法。（二）设计考评方法依据以下几个基本原则：1、成果可以测量的工作：采用结果导向的考评方法。2、考评者需要观察下属的考评的行为时：采用行为导向的考评方法。3、成果可以测量和考评者需要观察下属的考评的行为时：采用 1 或 2 方法。4、12 都不存在：用品质特征导向的考评方法。三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具
3、体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。四、对绩效管理的运行程序的要求明确：考评谁？谁负责考评？用何种方法考评？考评的指标和标准是什么？1、 考评时间的确定。2、工作程序的确定。留下你的目光！(imo 是企业即时通讯软件，免费无娱乐，局域网和互联网都能用。功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线 ERP、移动 IP 等客户包括：和记黄埔（李嘉诚） 、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。支持：pc 苹果 android下载地址：http:/ )相关知识：一、绩效考评的类型1、 上级考评：直接领导对下属人员完成工作任务，是否达到了预定的绩效目标进行考
4、核。考评分数应占被考评者结果 60%-70%。2、 同级考评：同事对被考核者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩比直接领导为清楚。考评比较客观。同级占考评大致占 10%。3、 下级考评：主要对其工作作风、行为方式、实际成果比较了解。考评分数占总体10%。4、 自我考评：能充分调动被考评者的积极性，考评分数占总体 10%。5、 外人考评：如直接服务的客户，但结果的准确性和可靠性不强。二、绩效考评的效标绩效考评的效标包括以下三类第一类、特征性效标：考量员工是怎么样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。第二类：行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。主要考察服务人员
5、。第三类：结果性效标：为员工设立一个工作结果的标准,然后与完成结果与标准对照。三、员工绩效的内涵：绩效：绩效管理不仅要考察劳动成果还要考察员工在劳动过程中的表现；包括劳动态度、行为和表现，员工的潜质、能力素质、心理品质。第二单元 绩效管理的审评阶段一、收集信息与资料积累1、 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。2、 记录事件发生的时间地点以及参与者。3、 描述员工的行为时主要对行为过程、行为环境和行为结果做出说明。4、 汇集并整理原始记录5、 做好原始记录的保密工作。二、绩效沟通与管理1、 目标第一、上级主管必须和被考评者进行必要沟通明确工作绩效的目标和要求。
6、2、 计划第二、选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。3、 监督第三、能提供一个全面地监督下级的程序和方法。4、 指导第四、在作业中会遇到很多困难和难题。上级主管应对其作出必要的指导。第三单元 绩效管理的考评阶段一、提高绩效考评的准确性二、保证绩效考评的公正性为了确保考评公平公正性可建立公司员工绩效评审系统和公司员工申斥系统。三、考评结果的反馈绩效反馈的主要目的是为了改进和搞高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈使被考评者知道自己的工作中取得了何种进步，自已在哪些方面还存在不足有待在今后的工作中加以提高。四、考评表格的再检验1、考评指标的相关性检验。2、考评标准准确性检验
7、。3、考评表格的简易程度检验五、考评方法的再审核考评方法应在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。以保证绩效管理活动有效性和可靠性。相关知识一、公司员工绩效评审系统的功能1、 监督各个部门有效组织员工的绩效考评工作。2、 对问题进行专题研究，提出具体的对策。3、 对员工考评结果进行必要的复审，复查。4、 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别。二、公司员工申斥系统的功能1、 允许员工对绩效考评的结果提出异议。2、 给考评者一定的约束和压力使他们慎重从事。3、 减少矛盾和冲突。第四单元 绩效管理的总结阶段一、对企业绩效管理系统的全面诊断通过绩效诊断分析发现的问题，应及时反馈给有关的主管和
8、员工二、各个单位的主管应当履行的重要职责（一） 召开月度或季度绩效管理总结会。（二） 召开年度绩效管理总结会。总结要完成的工作：1、出一份考评结果分析报告。2、 针对问题写出具体分析报告3、 制定出全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。4、 汇总各方面的意见对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出修改的具体计划。相关知识一、绩效管理总结阶段的地位和作用绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。总结阶段是各层面进行绩效面谈和沟通，交流绩效管理信息、激励互动的过程也是对企业绩效管理体系、管理状况的检测、评估和诊断的过程。二、绩效诊断
9、的主要内容1、 对企业绩效管理制度的诊断。2、 对企业绩效管理体系的诊断。3、 对绩效考评指标和标准体系的诊断。4、 对考评者操作的全面过程的诊断。5、 对被考评者全面全过程的诊断6、 对企业组织的诊断第五单元 绩效管理的应用开发阶段一、考评者绩效管理能力开发：组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论寻求解决问题办法和对策。二、被考评者职业技能的开发：激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。三、绩效管理的系统开发：四、企业组织的绩效开发：部门主管针对现存的各种问题，分清主次逐步解决。第二节 绩效管理系统的有效运行一、考评者的培训二
10、、思想和组织上的动员相关知识：二、对考评者培训的内容1、 企业绩效管理制度、绩效管理的目的、意义、考评人员的职责和任务，情景演练。2、 绩效管理的基本理论、方法及案例。3、 考评指标和标准的设计原理及应用中注意的问题和要点。4、 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。5、 绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止6、 如何建立有效的绩效管理管理运行、解决了出现中的矛盾和冲突。二、贯彻绩效管理制度的策略（一） 获得高层领导的全面支持。（二） 赢得一一般员工的理解和认同（三） 寻求中间各层管理人员的全心投入第二单元 绩效管理的面谈一、绩效面谈准备工作：1、 绩效面谈的准备工作：以文字通知的形式告知
11、被考评者、写明内容、会见的时间和地点及应准备的记录和资料。2、 收集各种与绩效相关的信息资料：要保证资料真实可靠。二、搞高绩效面谈的有效性：要求有深入、全面、具体、清晰的正确认识。一对一的方式更有利于沟通。相关知识：一、绩效面谈的种类1、 绩效计划面谈：对目标和内容及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。2、 绩效指导面谈：根据下属不同阶段的实际表现在思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训方面的问题进行面谈。3、 绩效考评面谈：在绩效管理末期主管与下属对本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面进行回顾、总结和评估。4、 绩效总结面谈：绩效管理活动完成之后，将考
12、评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为一期绩效管理活动创造条件的面谈。二、绩效反馈的基本要求1、 有效的信息反馈应具有针对性。2、 有效的信息反馈应具有真实性。3、 有效的信息反馈应具有及时性。4、 有效的信息反馈应具有主动性。5、 有效的信息反馈应具有能动性。第三单元 绩效改进的方法一、分析工作绩效差距1、 目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2、 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3、 横向比较法：各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工
13、工作绩效实际存在的差距和不足。二、查明产生差距的原因1、 企业外部环境：资源市场客户、对手机遇挑战。2、 企业内部因素：资源组织文化、人力资源制度。3、 个人体力条件：性别年龄智力、能力经验阅历。4、 心理条件个性：态度兴趣动机、价值观认识论。第三节 绩效考评的方法第一单元 行为导向型主观考评方法一、排列法：由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。二、选择排列法(交替排列法 )：挑出最好的员工，然后挑出最差的员工排除后依次类推。三、成对比较法（配对或两两比较法）：将所有参加考评的人员根据一个考评要素逐一比较得出本要素被考评的排列次序。依次类推最后求出被考评有所要素的平均排序
14、数值。四、强制分布法（强迫分配法）：按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，如：5%、20% 、50% 、20%、5% 。第二单元 行为导向客观考评方法一、关键事件法（重要事件）：员工完成任务时有有效工作和无效工作这称之为关键事件。 在评定睛个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度.。特点：对事不对人、考评的是员工长期表现。但只能做定性分析不能做定量分析。二、为锚定等级评价法（定位法、行为决定性等级量表法）：是将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中丰在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将
15、绩效按等级量化。工作步骤：1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件。2、 建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3、 由另一级管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5、 建立行为锚定法的考评体系。三、行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）是与行为锚定等级评价大体接近。主要是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数
16、的多少来对被评定者打分。四、加权选择量表法：用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。优点：加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈。缺陷：适用范围较小。第三单元 结果导向型评价方法一、 目标管理法：员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。1、 战略目标设定：明确总体发展方向企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。2、 组织规划目标：将总体目标分解逐级级传递，建立被除数考评者应达到目的的目标。3、 实施控制
17、：管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标的程度。二、 绩效标准法：与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制要保证目标与组织目标的一致性。三、 直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素行为对下属的工作表现进行评估的主要依据（指标如：工时利用率、顾客不满意率、废品率等。 ）四、 成绩记录法：先由被除数考评者把自己与工作职现有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人成绩的大
18、小。适用于：科研教学人员、工程技术人员。第五章 薪酬福利管理第一节 薪酬管理5.1.1 第一单元5.1.1.1 岗位评价的工作程序一、选择岗位分析的方法进行岗位分析1、确定岗位分析的战略和组织目标。2、选择适当的分析方法进行岗位分析。3、确定进行岗位分析的具体方面，桐城包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。4、形成系统、规范化文件，即岗位说明书。二、成立岗位评价小组企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。其原因主要是员工与企业没有达成共识，或是曲解了企业的意图。为了消除这些负面影响，企业在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的工作小组，履行以下职能：1
19、、确定 1015 个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素。4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。三、选择岗位评价的方法进行岗位评价岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法5.1.1.1.1 岗位分析岗位分析时普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。5.1.1.1.2 岗位评价小组的职能1、确定 1015 盖关键岗位作为基准岗位，并进行岗位
20、评价。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素。4、选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。5.1.1.1.3 岗位评价方法岗位评价的方法主要有四种：岗位排列法、岗位分类法、要塞比较法、要素记点法5.1.1.1.3.1 岗位排列法岗位排列法时一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不太精确。岗位排列法也有多种方法。1、定限排列法，其工作程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。2、成对排列法，其工作程序是：将企业中所有工
21、作岗位，成对地加以比较。5.1.1.1.3.2 岗位分类法岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时举例加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。工作程序是：1、确定岗位类别的数目。2、对各岗位类别的各个级别进行明确定义。3、将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。4、当岗位评价完成后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起被评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。5.1.1.1.3.3
22、 要素比较法要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序如下：1、获取岗位信息根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。2、确定薪酬要素要素比较法通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。3、选择关键基准岗位由评价小组挑选出 1525 个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。4、根据薪酬要素将关键岗位排序排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。5、根据薪
23、酬要素确定各岗位的工资率评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。6、根据工资率将关键岗位排序依据薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。评价小组的成员先分别据此将岗位排序，再合议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位8、确立岗位薪酬等级9、使用岗位比较等级5.1.1.1.3.4 要素计点法要素计点法要求确定几个薪酬要素(如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等)，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素
24、的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。其具体的操作步骤是：(1)确定要评价的岗位系列。(2)搜集岗位信息。(3)选择薪酬要素。(4)界定薪酬要素。(5)确定要素等级。(6)确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。(8)编写岗位评价指导手册。5.1.1.2 薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价，那么在划分薪酬等级时会有两种选择：1不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：
25、在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。2分系列。分系列按岗位评价结果进行排序。（二）划分薪酬等级划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。5.1.1.3.1 岗位分析概述岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析的方法如表所示。岗位分析方法方法 概述观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的
26、部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地概括，收集信息资料的一种方法工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记地形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料地方法典型事例法 对岗位中具有代表性地工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等5.1.1.3.2 岗位评价概述岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对
27、价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。5.1.1.3.2.1 岗位评价的目的岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。评价的最终结果需要经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位可能需要进行特殊调整。岗位评价的结果也应该根据企业的发展等客观情况进行相应的修改。5.1.1.3.2.2 岗位评价的功能1在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。2在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。平均薪酬起薪点1+薪酬百分率/2薪酬百分率顶薪点平均薪酬（1 ）23使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。5.1.1.3.2.3 岗位评价的原则在进行岗位评价时，应注意以下原则：1 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；
