1、六西格玛目录简介 由来 6质量管理方法 6管理的特征 对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作6管理的好处 提升企业管理的能力 节约企业运营成本 增加顾客价值 改进服务水平 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 6管理委员会 执行负责人 绿带 黑带 黑带大师6管理的实施程序 辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 针对顾客需求评估当前行为绩效 辨别优先次序，实施流程改进 扩展、整合 6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用 六西格码质量管理方法的流程 西格玛水平 六西格玛黑带考试 六西格玛管理原则 六西格玛设计 6 西格玛的主要
2、原则 六西格玛管理的的实施 六西格玛专家介绍 精益生产与六西格玛的对比 六西格玛管理在企业中的实施 六西格玛流程模式简介由来6质量管理方法6管理的特征 对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作6管理的好处 提升企业管理的能力 节约企业运营成本 增加顾客价值 改进服务水平 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 6管理委员会 执行负责人 绿带 黑带 黑带大师6管理的实施程序 辨别核心流程和关键顾客 定义顾客需求 针对顾客需求评估当前行为绩效 辨别优先次序，实施流程改进 扩展、整合 6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用六西格码质
3、量管理方法的流程西格玛水平六西格玛黑带考试六西格玛管理原则六西格玛设计6 西格玛的主要原则六西格玛管理的的实施六西格玛专家介绍精益生产与六西格玛的对比六西格玛管理在企业中的实施六西格玛流程模式展开编辑本段简介六西格玛（Six Sigma） 六西格玛又称：6，6Sigma，不能使用大写的 ，西格玛（，）12 是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是 3 到 4 个西格玛，以 4 西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210 次误差。如果企业不断追求品质改进，达到 6 西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里
4、，只找得出 3.4 个瑕疪。 六西格玛（6）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的 比尔史密斯于 1986 年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于 20 世纪 90 年代发展起来的 6（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推 6管理工作，引
5、导企业开展 6管理。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。 六西格玛软件 企业在实施六西格玛项目中，会收集大量的数据，然后借助这些数据，来发现和解决流程中存在的问题，这就需要一款统计软件来帮助我们。 目前，90%的六西格玛实施公司都会选择 Minitab 软件作为项目实施工具。Minitab 软件 1972 年成立于美国，是企业六西格玛项目必不可少的软件。目前在全球 100 多个国家，4800 多所高校被广泛
6、使用，Minitab 软件强大的功能和简易的操作，深受广大质量学者的青睐。 Minitab 最新版本是 MInitab16，内置“协助” 功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路 编辑本段由来六西格玛（Six Sigma）是在 20 世纪 90 年代中期开始被 GE 从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE 的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持
7、续进步的一种管理哲学。 编辑本段 6质量管理方法6 管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6 管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的 表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性， 值越大，缺陷或错误就越少。6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做 100 万件事情，其中只有 3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6管理关注过
8、程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用 来度量后， 越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6 理论认为，大多数企业在 34 间运转，也就是说每百万次操作失误在 621066800 之间，这些缺陷要求经营者以销售额在 15%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到 6，事后弥补的资金将降低到约为销售额的 5%。 为了达到 6，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到 6。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层
9、领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。 改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 编辑本段 6管理的特征作为持续性的质量改进方法，6 管理具有如下特征： 对顾客需求的高度关注6 管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就
10、是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6 质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从 3开始，然后是 4、5 ，最终达到 6。 高度依赖统计数据统计数据是实施 6管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。 重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来
11、确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。 6 管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生
12、产、经营循环周期。 积极开展主动改进型管理掌握了 6管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个 ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。 倡导无界限合作勤于学习的企业文化 6 管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于 6管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程
13、，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入 6管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行 6管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握 6管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。 编辑本段 6管理的好处实施 6管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： 提升企业管理的能力6 管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而 6把这一切都转化为实际有效的行动。6 管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司 2000 年年报中所指出的：“6 管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。6 管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。 ” 6 管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20 世纪 80 年代早期公司的品质目标是每 5
