1、企业流程存在的问题传统现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。 上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于 18 世纪亚当史密斯(smITh)的“劳动分工原理 ”和 19 世纪弗雷德里克泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些
2、理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在 20 世纪被两大汽车巨人发展,亨利福特(henryford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德斯隆(alfredsloan) 将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入 80 年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:一是分工过细。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和
3、等级结构，决定了它受有效管理幅度的限制，当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理幅度来保证有效领导。在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过 250 道程序，结果客户怨声载道，客户数量不
4、断下降。二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察” ，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。 “顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。例如，设计和营销部门之间的距离会导致设计不合适，不能满足顾客的实际需要；或者“过分工程化” ，即运用于产品中的技术复杂度超越了实际需要。我们可以经常在军工部门中看到这种现象
5、。军工部门在完成国防定单的时候，总是倾向于追加预算。他们强调先进的技术设计能力，很少考虑商业或可生产性准则。同样，设计部门和制造部门缺乏沟通经常导致许多新设计无法被顺利生产出来。许多案例表明，细微的设计改进（如螺丝孔的重新定位）将极大简化装配过程。同时，细微的设计差异有时能够大大减少操作步骤、简化工艺，甚至有可能使得产品与自动化生产系统的匹配性更佳，从而改进总体质量、提高产量。类似的，许多工艺创新的失败是由于缺少用户及其他影响创新人员的参与而导致的。例如，许多技术上具有可行性但在以下方面存在缺陷：没有充分考虑导入新系统对人们原有工作模式的冲突，缺乏用户培训体系，用户需求定义不准确。再看一个例子
6、，模具厂 cad/cam 技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，cad/cam 技术人员不用负任何责任。三是组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达 20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇
7、一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事” 、 “虱子多了不痒” 。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内” ，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层” 。四是员工技能单一，适应性差。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵
8、化的本位主义和管理的“真空地带” ，从而弱化了整个组织的功效。五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。公司可以利用自己的内部局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。标签： 经营管理模
9、式 组织 服务 员工 该文章转载自中华品牌管理网：http:/ 工作时间比较随意,请假比较频繁;2因为是记件,都希望做好做的活,工作不好安排 ,有时候下面的车间主任还要照顾这点情绪,工作比较被动,特别是按经济批量切换产品的话,因为要涉及更换夹具什么的耗时,就更不好安排的.3因为是以量来付工资,质量经常会出问题,且出了质量问题后都习惯性的推委,按道理返工是不用再付钱的,但结果往往是及耽误交期又要付返工费,呵呵,想想挺好笑的,公司的领导好象对这个视而不见,估计是无计可施,放之任之了.结论:假如我是老板的话 ,绝对不记件.这样一个工人好管理,二质量第一.第三好的管理方法可以很快实施.今天在网上看了一
10、个贴子:日本的一家丰田汽车的供应商工厂所有员工数是 41 人,不知道怎么做到的,学习学习企业流程管理中的常见问题2009 年 05 月 06 日 16:【大 中 小】 【打印 】 已有评论 0 条企业流程管理中存在的问题，如此提问，而您又知道如何回答吗？这里的阐述既有来自 A 企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从 A 企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理
11、方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在 AMT 咨询连续开展的多个流程管理咨询项目、研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。那么，实施了流程管理的企
12、业都会有哪些问题呢？或许，A 企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：有领导会说：“流程的责任应该封闭”业务部门会说：“流程不是自己的”， “流程不实用”， “流程太复杂”， “流程滞后于业务”流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”， “流程如何简化 ”， “业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利
13、益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统
14、培训等等。以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么样了？”已有详尽介绍。这里，举出几个对 A 企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。谭小芳老师的流程命门:企业流程管理的误区与对策培训课程主要内容概括：第一讲 无所谓流程植入流程管理的正确观念为什么关注流程 经验主义的短板 重在程序公正无所作为的流程记录 流程图岂是纸张工程 学什么，怎么学认准流程管理的关键指标 用流程创造价值 让流程落地生根从形式，到精神第二讲 路在何方找
15、准流程管理的正确路径纵横交错的入口 一个节点影响一条线 瓶颈限制了什么受累于冗余环节 最适合的才是最好的 织就端对端的流程网筛选关键的业务流程 路径中隐含的角色定位 岗位标准化、可视化排除流程执行的干扰项 让节点动起来第三讲 业务绕道走加强以业务为中心的流程建设流程到底是什么 被忽视的作业线 管理，还是业务？被夸大的流程管理 一切以业务为中心 为业务建立管理流程流程管理的业务原则 这样解读流程 让流程和业务一起发展资源整合下的流程新模式第四讲 一切在现场？实现流程管理一体化游离于外的供应商 我们所看到的生产 被忽视的隐性流程 各自为战的个体竞争 形同虚设的流程管理小组 流程一体化一体化与信息共
16、享 改进无效率的流程节点目光不再被困于现场第五讲 先破坏，再建设？准确把脉流程管理现状破釜沉舟的大换血 被迫中断的流水线 可怕的邻避效应迷路的流程改进 不容忽视的再造愿景 理顺流程的来龙去脉流程合理化报告书 精益化流程布局 流程变革要眼光长远第六讲 被忽略的节奏感让流程与作业节拍充分匹配难以调控的进度 非理性节拍提速 等待中的浪费节拍与流程 是什么影响了节拍 化解最慢的节拍瓶颈算一算还有多少空闲时间 控制理想的节拍第七讲 脆弱的过程控制流程中每个环节都应悉心维护流动不等于最好的流程 流程中的交接点 防不胜防的过程中断要行走，不要跳跃 达标率 90%意味着什么 严阵以待的流程运作系统紧密衔接，丝
17、丝入扣 给流程运行一个合理的速度 每个环节都需要控制第八讲 缺失的应变力确保流程改进的持续进行措手不及的流程问题 一步岂能到位 之改不进困扰僵化的流程管理方案 一项长期的工程 瞄准持续改进的方向胜利成果需要及时巩固 一步一步提高 坚持到底第九讲 高效作业的陷阱让高效流程与增值同步高效流程的制造陷阱 需要的四价值 揭示价值流失之谜深入挖掘能力需求层 制定有价值的流程方案 流程能力规划工具箱让规模经济带来流程优势 约束也是一种价值提升第十讲 信息化迷局推进流程管理信息化进程频频夭折的 ERP 信息化“加速”下的效率下滑 信息化不是办公软件系统标准流程与个性流程难以匹配 信息化的价值极端化 问题到底
18、出在哪儿流程本身就是信息化的关键 多态化与统一化的完美结合 推进以流程为导向的信息化建设如何看一个企业流程的好坏？第一，观察这个企业任意一次会议比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题;老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上就规避这个问题的再次发生。如果会议
19、在这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常生态。第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，非常常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位。我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完以后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业
20、流程管理是否好的一种观察模式。第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗?这个流程怎么衡量它做得好还是不好?它的计算指标你清楚吗?为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调动他们吗?如果这个流程的负责人(有的时候是所谓的负责人) 说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的直线经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线
21、领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理的好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。要举一个流程做得比较好的例子，我就讲我作为一位消费者的真实经历，也希望大家在生活当中多去观察一些实实在在的流程的例子。我曾经到我使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀” ，我觉得这个词很能体现流程的一个要素：流程为客户创造价值。价值是什么?是让这个客户到这里来感觉到受到一种关怀。至于说这个价值怎么体现的?我跟大家说一些
22、细节。比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易就打发时间。一个大的流程流转不是把损坏的手机下去交给技术人员，首先会交给一个语音很甜美的服务小姐。这位服务小姐会做这样几个事情：了解你的手机哪里坏了，她进行一些初级的登记。然后把坏的、需要维修的部分拿到后台。她把她听到的问题描述录入到计算机里面，然后把剩下不需要维修的部分装在一个小袋子里交给你。这样很多细节其实都有管理的精神在里面，比如她为什么不把需要我拿着的东西直接给我，而是装在一个袋子里给我?我想这也是关怀的一个表现。同时在这个流程里面有流程不同岗位之间的工作安排，如果所有事情都交给技术人员去做，一个是会很占用他的技术
23、资源的宝贵时间，把技术人员做的预派、拆装这种工作交给一个服务亲和的服务小姐来做。大家体会到这叫做流程中的活动以及活动间的关系，她的这个流程里面就是这样一个活动之间的关系。进入维修的网点不需要你提供当时的购机发票，他是通过机器本身印的一些编码就可以比较方便地识别出是否他要维修的正宗产品。这个其实也是体现了一个要素：流入的输入。你的流程是否需要客户提供很多的信息，需要客户做很多麻烦的事情。我们把这个串起来，一个流程有六个要素。流程为他的客户，客户是谁?创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的?流程的输出是什么?流程的输入是什么?流程当中有哪些活动? 以及活动与活动间的关系。我们要说的是不在于
24、流程图每一步画的是什么，最后是客户有没有感受他被关怀。流程管理的目的有了前面的分析，再谈流程管理的目的就非常简单了。这就是企业通过实施流程管理，让所有的员工懂得：企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然。由于职责清楚、责任分明，将大大提高企业的市场反应能力和竞争能力。流程管理消除了部门壁垒、消除了职务空白地带，并且由于全体员工潜能的释放和积极性的发挥，将大大提高企业的整体运行效率和效益，也将大大增强企业的核心竞争力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的固疾，从而达到企业运行有序、效率提高的目的。如何构建高效的企业流程管理体系发表时
25、间：2010-06-25 09:01:23.0 作者：CBISMB 编辑 来源:中小企业 IT 网 目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：单个流程还需要规范、总结与完善；流程管理业务体系没有形成；流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两
26、个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的 PDCA 循环。、 流程体系规划首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，
27、明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则： 完整性 将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以 ISO9000 质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企业需要的战略牵引，影响业务的进一步发展。 范围清晰 流程间的范围（起点和终点）明确，串起来能够形成完整的业务链，既没有断点，也没有相互交叉（既没有真空
28、地带，也没有重复管理） 。给流程界定一个清晰的范围，可以避免流程活动的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企业的流程，将规划工作与日常操作方面的工作合在一个流程当中，它们的性质不同，时间跨度也不同，责任部门、责任人也不同，将它们一一界定清楚，在实际的运作当中就不会出现职责不清，互相推诿的现象。 层次化、结构化 流程体系按价值链进行结构化设计，建立分层分级的流程体系，使得流程之间的逻辑关系（上下游关系、支持关系）明确。目前相当一部分企业只是在 ISO9000 质量管理体系方面有层次化的文件体系，而企业层面的流程层次化，结构化并没有建立起来。另一方面，流程之间的逻辑关系只是散见于流程说明中，整
29、个流程体系的逻辑关系并不清晰，这是造成部门间接口不清，相互扯皮的一个重要原因。 认识关键流程 基于阶段性战略目标识别企业的关键流程，便于重点跟进与管理。很多企业还没有建立基于阶段性战略目标去主动识别企业的关键流程进行重点管理，这不仅给很多企业缺乏明晰的战略有关，也是没有将流程管理提高到支持战略实现的高度的表现。、流程设计机制这个阶段，需要把握规范化和优化两个原则，具体可以从以下几个方面入手： 规范化 流程输入和输出明确；节点完整；活动规范明确（5W2H） ，便于经验积累和推广；有流程图、流程说明、表格。通常完整的流程包括三个部分：流程图?理清活动范围以及活动间的逻辑关系，便于总体把握，也使流程
30、改进小组能够从整体流程的角度，而不是从职能部门的角度看待问题；流程说明? 具体阐述流程图的各个活动的操作细节以及输入输出，便于工作经验积累和推广；表格?流程实际运行于表格中，流程信息的传递靠表格记录。 职责清晰 流程角色分工和职责清晰。设计流程绩效指标：设计流程的绩效指标体系，以判断流程运行绩效，并从战略的角度确定流程的关键绩效指标。很多企业的考核指标是从职能考核的角度设立，而没有从流程的角度区建立、跟踪、考核流程的绩效。从本质上讲，所有的绩效都是依附于流程的或者说是在流程中产生的，从流程的角度设立的绩效指标，才能促使大家放弃部门本位主义，促使大家关注流程产出（过程产出、最终产出）角度去整合设
31、计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI.适应性 流程要适应企业的战略发展要求和实际运作要求。很多企业的流程还没有体现战略的要求，没有将战略实施的关键因素融入到流程当中，从而变成员工的日常操作行为；还有些企业战略变了，而流程没有做出相应的调整，新的关键成功要素没有体现在流程中。所以，在这里特别强调流程的适应性。另外，不要企盼用统一的流程去管理不同的业务，这样只会使流程从一开始就处于失效状态。、流程实施与评审机制流程建立起来后，关键在于实施，需要树立起流程的权威性，以及建立起流程的持续评审机制，从而牵引流程的持续优化。流程的实施评审工作，可以参考以下步骤。发布、培训执行 流程发布后
32、，要对相关执行人员进行培训，确保流程执行人员明确在新流程中的职责，执行规范的变化，及时掌握新流程所需的操作技能。树立流程的权威性 流程建立起来以后，必须树立流程权威性，打造“重视流程、使用流程、管理流程”的氛围。流程要得到有效的执行，没有随意的破坏流程权威性的现象出现，企业全体员工形成按流程化规定的操作的习惯。建立评审机制（计划、方法、绩效测评）并实施评审 这是保证流程持续有效的关键步骤。关键流程评审，由流程部门组织流程评审小组进行评审;其他流程评审，由流程主导部门组织相关人员进行评审。实施奖惩措施 如何管理变革，包括流程管理变革，都必须要有制度支持，否则会不了了之。需要建立起一套制度，奖励在
33、流程实施中提出有效改进措施的行为，惩罚不按流程规定执行的行为。、流程改进机制针对流程实施与评审中收集到的流程缺陷，需要组织跨部门的小组进行流程的程序改进。不断，融入企业阶段性战略要求，融进先进的管理思想，进而消除管理瓶颈，使流程持续优化，持续有效，是流程管理部门的重要职责。流程改进工作可以从以下几个方面进行：体现战略 流程必须能够支持企业战略的实现，这样的流程才有效，否则就无效的，甚至会产生负面的效果。因此流程改进目标必须体现企业战略要求。体现先进的管理思想 流程改进必须体现先进的管理思想。消除管理瓶颈 流程改进目标必须消除目前的管理瓶颈。标杆基准 树立行业或相关行业的标杆基准，学习业界标杆的
34、成功经验和方法；以标杆为基准设置流程绩效目标和提升计划；对标杆基准进行跟踪研究。协调平衡 流程改进时，应同时梳理和协调上下游流程和接口流程，确保流程间的协调和平衡。持续优化流程 完成流程管理的业务体系构建之后，还必须保持流程的持续优化。例如按照流程管理组织体系的要求，组织跨部门的流程工作小组收集流程运行中存在的问题，定期对流程进行评审，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化，从而优化工作方法，解决管理瓶颈。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。 如何让“流程管理”清晰化流程管理宜细水长流 建筑企业要摆脱流程管理雾里看花的窘境，就需要下细水长流的功夫，有针对性地
35、采取措施，扎扎实实地推动流程化企业建设。把握企业战略导向主动而为。对某个建筑企业发展有实质性决策权的最高领导，比如董事长或总裁，首先要冷静客观地分析企业的现状和战略发展方向，思考企业提出建设流程化企业改革时机的适宜性。一旦思考清楚就要坚定而明白无误地向高层领导们发出管理变革的信号，影响和带动高层领导学习并透彻理解流程化企业的内涵，树立以流程为中心的思考方式，促进建筑企业的决策层和经营班子对流程管理达成高度共识。并成立以推动管理变革为使命的领导小组或设置企业管理部等专门部门，作为流程管理的综合协调及绩效考核的常设机构。作为一项全新的改革方向，应聘请一家专业的管理咨询机构作指导，以便于以一种外部人
36、的身份审视企业的运作来弥补内部人对存在问题的敏感性不足，同时也便于必要时化解企业内部难以调和的矛盾。但是建筑企业应该始终是建设流程化企业的主人，咨询机构及软件商应是指导辅助的作用。对企业内部而言，各个业务部门及全体员工，均是变革和实施流程的主人，企业管理变革小组或企业管理部只是起着内部总体指导协调及对流程绩效进行监控考核的作用。流程管理的价值在于系统化。企业流程有层次之分，涉及到总部、分(子) 公司和项目部三个层面。在使用领域上，有战略流程、管理流程和业务流程。在跨越范围上，有部门内流程、部门间流程和跨组织流程。从业务内容上看，有招投标管理流程、合同评审流程、质量检查流程等。在详尽程度上，流程
37、都有粗细之分。整个建筑企业的活动对外可以描述为一个最大的流程，那就是输入建设单位的建设图纸，经过内部的资源投入和组织活动，最终向建设单位输出符合要求的竣工工程及配套服务。流程的细化以能说清楚不引起误解为准则，如说不清楚就有必要再加一个更细的流程及说明。只有建立完整的流程体系才谈得上是流程化企业。整合是流程管理的起点和归宿。建筑企业在长期的发展中，形成了系统性的以职能制管理为核心的制度体系，包括实施 ISO9001 等三合一管理体系标准以及其它各类管理标准等所产生的相关文件。如果建筑企业在实施信息化或流程变革后产生关于流程与制度两相对立的困惑时，只能表明其流程管理并没有得到真正的实施或是遇到了相
38、当的挫折。流程管理的立脚点就是企业现有的制度体系，只不过是换一种思维方式进行整理、完善和扬弃的过程，而不是全盘否定。整合是流程管理的重要特征。比如 ISO9001等管理体系标准的要求同样可以应用于流程管理。流程本身必须也要按 PDCA 质量环的要求，循环往复不断优化，才是一个闭合的流程，否则是没有生命力的。对于流程化企业而言，流程即制度，制度即流程。总体平衡稳步推进。流程变革伴随着的可能就是阵痛。建筑企业在决心要打破旧的职能体系的平衡以建立以流程为中心的新的平衡时，应对可以预见的阻力和不解作好必要的铺垫、解释和安置工作，把握好各方总体利益的平衡，掌握好时机和力度，积极稳妥地推进新的流程。尽可能
39、地减少阻力和降低负作用，保证企业平稳过渡。比如，对于实施新流程增加了工作量和要求的岗位人员可适当调薪或升职;对可能要分流的人员要进行转岗培训等。营造以流程为中心的企业文化。企业文化深入人心影响深远，具有长效性。流程化企业需要建立以流程为中心的企业文化。建筑企业的中高层领导，不但自己要事事按流程办，而且还要积极宣传和带动员工学会以流程为中心去思考问题。宣传要时时讲、处处讲，动员要以身作责。还可以通过把相关员工直接纳入管理变革领导小组等方式，让员工共同参与和见证流程梳理和实施过程，久而久之，员工脑海里便会有了清晰的流程管理概念，并会很愿意地把它形诸于工作行为中去。利用信息化助力流程管理。信息化要用
40、到流程管理，但流程管理不是为信息化而生的。流程管理的思想早已有之，只不过是借助信息化技术，有了发扬光大的机会。信息化平台也能为流程的更好执行提供知识管理功能，有利于流程更好地被执行。建筑企业要打造流程化企业，应致力于信息化建设，把信息化作为固化流程管理成果的手段。但也要注意不能因信息化而使流程管理走向僵化。流程优化应是建筑企业信息化水平不断提升的基本动力。可见，流程管理才是信息化的灵魂。建立流程效绩考核机制。要保证建筑企业流程化水平的持续提升，除了在文化营造上对员工实施软性引导以增强其自觉性外，还需要建立关注流程效绩的考核机制进行硬约束，以保证流程能有效实现端到端处理事务。只有软硬兼施，才能促
41、使流程的业务主导部门将对部门绩效的关注转移到其所负责的流程绩效上来，才会有效地避免流程管理被职能管理所取代，也才能保证流程被其主管部门不断地主动优化，做到既有科学性又能满足效率要求。流程管理，企业经营不容忽视的一个细节编辑：河北招聘网 | 来源：卓博才经企业管理过程中，有许多环节和细节需要企业经营者倍加注意，这些细节和环节犹如机器运转过程中紧密相扣的齿轮一样，环环相扣，紧紧相连，不可轻视任意一个齿扣。企业流程，作为企业正常运转的基本程序，管理人员和员工行事的基本尺度，这个环节对企业来说是一个绝对不可以掉以轻心的细节。环节清楚，流程清晰，对企业高效快速运转起到至关重要的作用。在流程设计和执行过程
42、中，细小环节的考虑和明文规定，异常重要。这是避免部门之间，责任不明，推诿扯皮的关键所在。有些企业遇到问题，部门经理开会时，总是会围绕一些问题来找开脱罪责的理由，并且每个人的说法都在理，最终结果是无人负责，给企业带来损失，给负责人承担责任产生难度。原因之一就是流程划分不明确，一篮子事，每个部门看似都相关，但是在具体执行方面却产生互相推诿的情况，到最后也不能够准确判定到底哪个做才是最佳部门或人员，最后造成“理不清剪还乱”的局面。环节清楚，流程清晰，就是要做到赏罚分明，责任到人。注重流程细节性环节的把控和安排，就是在制度上要明确规范各部门间的责权利，责权利要清晰明确，要统一。虽然整个部门组合起来是一
43、个完整的企业，各个部门之间要发挥相互协作，相互支持的作用，但是，因为各个部门人员素质、思想觉悟的不统一性，给整个企业的协调发展，难免会产生不必要的挫折和不规范之处。企业间人际关系、个人利益、权位争夺等种种丑态，容易让各种坏习气弥漫在企业发展运行的流程环节中，致使企业部门之间的纠纷和扯皮现象屡见不鲜，因此，制度是最好的尺度，也是最好衡量部门权责利的标准，只有将各个环节流程的权责利给各个部门明晰化、条理化、制度化，对流程管理方可起到积极调节作用。环节清楚，流程清晰，不仅员工明白，而且具有可执行性。让员工明白各个流程程序，前提是流程的表述和制定要科学、合理、并且具有前瞻性。一个企业的运作流程，不可能
44、一步到位完善，需要时间和经验来不断发现问题，弥补疏漏，不断完善。小企业开始，就几个人，任务分工明确，而且执行起来也方便，没有必要把流程搞得太复杂，企业一旦上路，逐渐庞大企业，其中流程管理得细节问题及人员对流程的执行问题，就显得异常重要和关键。我们不能用以前小企业的流程来驾驭这匹日渐壮大的黑马，也不可能仅靠人治来管理，需要的就是制度和清晰的流程管理。可执行性，就是要求企业在设置流程环节时，要根据企业性质、经营特点，充分考虑企业正常运作过程中，实际、合理的环节岗位及人员配置，把每一个具体细节都能够体现在流程表上，让员工执行时不茫然。环节清楚，流程清晰，是从宏观到微观、从部门到个人的细节规划和安排。
45、流程管理是企业从整体到局部的全面管理，整体性的流程犹如人体几根大的神经系统，而分支于每一个神经系统的细小神经带，就是一个接一个得部门，神经末梢就是最直接的行动者。整个肌体有机组合，但是各个神经系统的作用，却显得详细周密，互不干扰，亦互不纠缠，各自完成属于自己职责份内的事，把自己的计划完美地呈现在肌体面前，实现肌体整体最佳表现。对企业来说，虽然这样周密的流程安排和管理有些难度，但是要实现企业高效快速运转和良性健康发展，就需要尽可能细化每一个部门和职位，尽可能使每一位员工把每一件专长做好做精，明确各个人员职位的权责利，充分调动每一个流程环节的员工个人的积极性和主动性，从而实现整个企业最高效的运转。
