1、1资源整合与品牌构建03 年 9 月，上海文广新闻传媒集团（SMG）斥资购买了 2004 年开赛的“中国足球超级联赛”三个赛季的全国性电视播出版权。关于 SMG的这一举措，引来很多关注和评论，特别是足协 2004 年 10 月底做出本赛季“取消升降级”的决定之后。排除客观因素不论，本文仅从当前广电集团管理的现实出发，来解读 SMG 发展战略中的“中超谋略”的思维路径。 一、动因：集团化管理与突破区域壁垒 作为一个地方广电集团，如何理解 SMG 购买并运作中超转播权的举措？从其动因来看，主要有集团组织内外两个层面：1.我国广电业的集团化进程对于传媒业的发展无疑是一次重大的改革，但作为一次重要的结
2、构性转换，传媒集团化打破了原有的利益格局，将外部竞争内部化，使市场主体要素化（即原来作为市场竞争的主体转变为集团性组织内部一部分要素） ，这必然凸显集团的经营管理问题。在组织层面，频道专业化提高了传播的精度和效度，并在相当程度上创造出较大的经济效益，但同时频道专业化也使得各频道成为相对独立的经济实体，它们在争夺节目资源的同时也部分损害了资源的有效整合和利用。因此，如何整合资源并降低管理成本仍然是集团化管理的一个重要课题。2.从市场结2构来看，由于历史原因，我国广电乃至传媒行业表现为严格的区域壁垒和部门壁垒，无法进行跨地域、跨媒体的并购活动。在这样的前提下，除央视以外，各广电集团表现为地方媒体，
3、形成“一超多强”的不平衡市场格局。在转轨经济概念中，这种市场结构与大多数国有企业占据主导地位的行业中的垄断竞争型市场结构相比，具有很大的相似性。 而相关规定也强化了上述市场结构，使央视一定程度上成为政策资源的最大受益者。国家广电总局于 2000 年 1 月 24 日发布的关于加强体育比赛电视报道和转播工作的通知中规定：对于重大的国际体育比赛，包括奥运会、亚运会和世界杯足球赛（包括预选赛）等， “在我国境内的电视转播权统一由中央电视台负责谈判与购买，其他各电视台不得直接购买。中央电视台在保证最大观众覆盖面的原则下，应就地方台的需要，通过协商转让特定区域内的转播权” ，对于国内重大的比赛如全国运动
4、会等， “由中央电视台牵头召集各有关电视台进行协商，制定出合理的补偿方式及电视信号制作标准，并由中央电视台负责谈判和购买电视转播权，其他各电视台不得直接购买” ，而其他比赛的电视转播权，则“本着公平合理的原则购买或转让” 。这实际上保证了央视及其体育频道在竞争中的垄断地位。而近年来的收视数据显示，央视体育频道自 2001年落地上海后对本地体育频道形成了挤压。 从这两个层面，我们可以透视 SMG 中超战略双重任务下的双重内涵：一方面是频道专业化背景下的内部资源整合问题，一方面是突破市场壁垒实现外部增长的问题，实际上是一个外部资源整合问题。 3二、策略：从转播权到品牌塑造 当前的市场结构难以认同媒
5、体之间的并购行为，市场竞争的层面仍然立足于产品市场。SMG 的市场定位是一个“媒体与娱乐集团” ，在当前的市场结构面前，因应这一战略性定位，SMG 提出两大战略“转变”：一是从为播出而制作，逐步转向为市场而制作；二是从一个地方广播电视台，逐步转变为一个面向全国，乃至华语世界的内容提供商和内容发行商。正是在这一战略思想指导下，SMG 参与了中超转播权的争夺。这是超越地方媒体色彩，向全国市场提供有差别的、具有竞争力的产品的重要举措。 （一）转播权的竞争与推广 从国际惯例来看，电视转播权是体育产业特别是足球产业发展的重要支撑。中国足球职业化改革近 10 年来，影响日趋扩大的背后少不了电视转播的巨大作
6、用，中央电视台体育频道从中国足协购买甲 A 联赛版权的费用就呈现出几何式增长，2002 年达到每轮 13 万元人民币。 在国内电视转播权非市场化条件下，央视成为中国唯一的全国性强势媒体和唯一竞标者。按国际统一销售模式，将电视转播权分为现场直播、集锦制作和现场报道三部分进行标价销售，业内人士认为，央视每年从联赛报道和转播上获得的广告收益在 1 亿元左右。从总体上看，尽管 2001 年中国媒体广告创收遭遇行业性的不景气，但中央电视台的广告收入仍比 2000 年的 53.5 亿元增长了 3 个亿，达到了创纪录的 56.5 亿元。4除此之外，长达 10 年的联赛转播，扩大了央视及其体育频道的品牌影响，
7、并造就了其在广大球迷中享有盛誉的品牌栏目足球之夜 。央视的成功经验不无启示。 按照 SMG 同中国足协的协议，自 2004 年开赛的“中国足球超级联赛”的全国性电视播出版权包含了全国性播出平台以及中超俱乐部球队所在地的 16 家电视台所组成的地方播出平台。目前，中超 2004 赛季已经落下帷幕，回首 SMG 这一年的版权运作之路有以下几个特点： 1.市场化程度深。作为一个地方媒体，能够拿到全国性赛事的版权，本身就是市场化运作的结果，作为市场主体，SMG 与国内其他电视机构处在更为平等的地位。这些都对 SMG 的版权运作之路提出了更高的市场化要求。SMG 就转播费问题与各地方台进行了富有创造性的
8、谈判。SMG 放弃了“钱来货往”的传统做法，采用现金+回报广告+制作的“版权分切”方式，换取了地方台的支持。所谓“现金+回报广告+制作” ，即当地方台付出转播费用后，SMG 在转播间隙，特留出一段时间供地方台播出其自有广告，以增加其收入。与此同时，对地方台的转播信号制作，SMG 也将提供帮助和指点，作为双方合作的回报。这种“促销”手段是过去 10 年甲A 转播中鲜有出现的。此外，SMG 还对拥有俱乐部的省市电视台制定了一条灵活政策除转播主队赛事外，还可以由地方电视台根据当地球迷需要，自行选择一场赛事转播，其他无中超俱乐部所在城市的电视台也可以自行选择赛事转播。这样一来，曾经不太被看好的地方台转
9、播进行得非常顺利。 此外，SMG 还与国际接轨，注重知识产权保护，与内容保护技术供应5商爱迪德合作，对“中超联赛”直播平台实施加密，提高中超电视信号传输的管理水平，保证信号的安全性，确保各转播电视台的利益。 2.覆盖面广。这是检验 SMG 能否在技术层面胜任中超转播权运作的一个重要指标。在市场化运作的基础上，SMG 完成了多层次立体化的全国转播平台架构（共 23 家） 。不仅在数量上超过以前，而且在覆盖面上也超出以往。原来只是那些拥有球队的城市或省级电视台转播，而现在像武汉、河北、江苏、昆明、汕头、新疆等地的电视台，一些没有中超球队的城市和省级电视台也开始转播比赛，每轮至少转播一场。这样，在全
10、国层面有东方卫视主播台，在地方有各省台和市台互为补充，较好地满足了受众需求。 3.收视效果可观。仅从东方卫视前 13 轮转播来看，根据央视索福瑞数据，东方卫视 2004 年中超前 13 轮累计观众数与 CCTV52003 年同比数高出不少或基本持平。而从全国（包括拥有转播权的卫视和各省市台）来看，每个月中超首播比赛吸引的收视人口都在 2400 万左右，整个 2004中超赛季的累计收视人次高达 1.03 亿，其中东方卫视的累计收视人次约为 4 千万，占到了总收视人次的 43%。直到中国足协取消升降级之前，每轮中超联赛的总体收视情况都较为平稳（取消升降级之后起伏较大，其中罢赛等突发事件对收视率反而
11、有较大拉升作用） 。 从上述分析中可以看出 2004 年中超版权运作的特点，也不难预测其最终的收益，但更为重要的是，SMG 从拿到中超转播权那一刻起，并在通过版权推广及其市场化运作的同时一直都是舆论关注的焦点，这本身就是其形象战略和品牌推广的重要过程。品牌是一个企业经营理念和战略6定位的外化，作为中超的主播平台，东方卫视无疑是最大的受益者。 （二）打造“体育特色”品牌 2003 年 10 月 23 日开播的东方卫视前身上海卫视主要以编排其他频道节目为主，节目内容非常齐全，但缺乏特色，受众定位模糊，缺乏竞争力，在全国市场收视排名第 13 位，仅占全国 1.5%的份额。改版后的东方卫视即以品牌建设
12、为第一要务，将频道总体定位为“中国都市旗帜、国际传媒标准、社会制作窗口、全国城市平台” ，内容定位为“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色” 。 “体育特色”是东方卫视品牌打造的重要一环，而主播中超成为这一环节的实质性内涵。通过转播中超，东方卫视收视率明显高于各省、市台，成为观众的首选，而根据央视索福瑞公司提供的 28 个城市的监测数据显示，2004 年上半年上海东方卫视在这些城市的观众到达总人数超过了湖南卫视，在省级卫视中排名第一，07：0018：00、18：00次日 02：00 两个时段内观众收视总人数在省级卫视中分别排在第三位和第四位，广告收入与去年同期相比迅速上升。这与过去上海卫视从
13、未进入省级卫视收视排名前十位的状况相比有了很大的改观。可见，从商业运作的角度来看，购买中超转播权对于东方卫视的品牌推广意义重大。 三、回报：资源整合与品牌构建 （一）走规模经济之路 7为体现“集团效应” ，SMG 对生产和经营活动要实行必要的、适度的集中领导，打破频道之间的界限，以有效整合、合理配置内部资源，提高管理效率。 在中超转播权的运作上，SMG 成立了专门的集团营运领导小组，策划方案，加强版权推广和销售；同时开发全国平台以及地方平台的广告空间，及时反馈客户的需求，开发中超联赛电视广告经营空间。而其直接的执行层面则基本上是由 SMG 体育频道来完成，包括转播中超联赛及相关报道等。从 SM
14、G 体育频道自身来看，在做好卫视节目、做好经营、做好技术服务的同时，也对中超资源进行了精细、合理的配置。2004 年 5月，在联赛开始之即，从原具有较大影响的“体育新闻”剥离出一个新栏目天天足球 （5 月 1 日开播） ，分别在每天12：00、19：00、22：00 分三档播出。该栏目迅速被观众所认可，收视率甚至常常超过“体育新闻” ，仅次于中超联赛直播。同时，具有独家版权的数字中超 、 中超集锦节目也被推广到全国。可以说，在 2004年由于政策性原因缺失奥运会、亚洲杯等一系列重大赛事转播权的情况下，中超转播权丰富了体育频道的版面安排，稳定了频道整体收视率。相对于版权的资金支出，节目制作是最经
15、济的，2005 年，体育频道借版面调整之机，进一步拓展新闻版面，形成 12：00、18：00、19：00 和22：00 点档等四大新闻板块。 SMG 下属体育广播也充分利用中超资源制作相关节目，逐渐在听众中做出了品牌。 在新媒体方面，东方宽频 SMGBB 的网络在线播出所有轮次比赛，给8球迷观众提供了更大的选择空间。 （二）集团经营与管理的互动和创新 如何在充满区域壁垒和行业壁垒的复杂市场结构环境内实现产业的发展？超越地域色彩的品牌战略是重要的市场方向。SMG 抓住机遇，通过中超版权运作，在全国范围内有效推广了 SMG 和东方卫视品牌影响力，逐渐成为集团进一步发展的无形的、排他性的专有资产。
16、由于我国广电业当前独特的市场结构和产权结构，行业竞争能力一定程度上被弱化。作为市场经济主体，需要改变的不是市场经济规律运行的轨迹，而是试图按照轨迹运行的主体的行为。SMG 的品牌战略恰恰在一定程度上弥合了这一缺陷，随着品牌战略的深入推行，产品市场竞争性进一步加强，企业成本最小化行为的激励也会被不断地提高。在这个意义上，达到了以品牌战略拉动资源整合的目的，推进集团节目生产和经营的规模经济效应。 这种思路在最终的收益上已经开始有了回报（第一年基本持平） 。当然，中国足球改革进程中的一些客观因素有可能影响中超收视效果以及转播权市场的运作，这将成为 SMG 不可回避的突出问题。目前，舆论对SMG 和
17、CBA（中国男子篮球联赛）之间联姻的可能性也颇为关注。长江三角洲是 CBA 球队最密集的区域，从市场角度来说具有潜力。从这个角度来看，SMG 在推进发展战略方面的思路是一以贯之的。 （作者单位：上海文广新闻传媒集团） 9注释： 由于打破了多年来的既定格局，SMG 一时成为众多媒体关注的焦点，有关这次交易的猜想和分析也屡屡见诸报端。 参见李兆丰：新闻改革：超越“边缘突破”中国传媒集团化进程的制度分析 ， 南方电视学刊2003 年第 2 期 作为一种现代企业组织形态，企业集团意味着行政协调机制对市场协调机制的替代。但由于企业内部组织层次多，关系复杂、机构庞大，加上所有权与经营权分离，使企业难以形成
18、利润最大化和费用最小化的行为，导致企业内部资源配置效率低下。哈佛大学教授勒伯斯坦首先将之称之为 X 非效率。参见勒伯斯坦：效率配置和 X 效率 ， 美国经济评论1966 年 8 月 黎瑞刚：上海广播电视业发展的战略思考 ， 广播电视研究2003 年第 5 期 邢林池、那佳：联赛转播权龙虎斗央视足协谁搞掂谁 ， 经济观察报2002 年 4 月 1 日 参考 2004 年 6 月成都商报等媒体记者对 SMG 体育频道常务副主编李辉的访谈 由于没有购买中超转播权，在央视的新闻节目中，中超联赛只是以字幕比分的形式出现在全国的球迷面前，而专门从事国内足球报道的黄金栏目足球之夜 ，由于无法拍摄和使用中超的电视画面陷入了一个报道的“真空”地带。 10Attiat F.oh,and Keith Hartley (1991),“Privatizationand Economic Efficiency”,Edward Elgar.
