1、第一章 管理活动和管理理论1、 管理 ：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的载体是组织；主体是管理人员；对象是相关资源职能活动包括：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；目的是实现既定目标。2、亨利明茨伯格发现管理者扮演十个角色，归为三类：人际角色、信息角色、决策角色。正式权力和地位人际角色：代表人、领导人、联络者-信息角色：监督人、传播者、发言人 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判家3、管理者技能： 技术技能、人际技能、概念技能技术技能：企业者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（对于基层管理者很重要，对于
2、中层管理者比较重要，对于高层管理着较不重要）人际技能：成功地与别人打交道，并与别人沟通的能力。（重要性大体相同）概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。（对于基层管理者较不重要，对于中层管理着较重要，对于高层管理者最重要）4、 古典管理理论分为科学管理理论、组织管理理论，先后顺序：古典管理理论、行为管理理论、数量管理学理论、系统管理学理论、权变管理学理论、质量管理学理论泰罗“科学管理之父”，开创科学管理论科学管理论内容：1、工作定额（合理日工作量）2 、标准化（操作方式，工具、机器、材料、环境）3、能力与工作相适应4 、差别计件工资制5、计划职能与执行职能相分离原则：作业管
3、理原则、职能化原则、例外原则、精神革命评价：优：1 、首先，泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学2、其次，是讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法弊：1 、泰罗把分析原则和行动原则混淆了2、计划工作和实际工作分离法约尔“现代经营管理之父”，开创组织管理理论（普遍性原则）企业存在的基本活动：一、技术活动：生产、制造、加工；二、商业活动：采购、销售、交换；三、财务活动：资金的筹措、运用和控制；四、安全活动：设备的维护和人员的保护；五、会计活动：货物盘点、成本统计、核算；六、管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制。管理的14条原则（法约尔灯塔）：1、分工；2、权利与责任；3、纪律；4、统一指挥；
4、5 、统一领导；6 、个人利益服从集体利益； 7、报酬合理、8 、集权与分权；9、等级链与跳板；10、秩序；11 、公平； 12、人员稳定；13、首创精神；14 、集体精神评价：优：为管理体系提供了3套科学理论框架为管理教育提供了理论证据弊：缺乏弹性，无法完全遵守韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论，他认为权威有三种：个人崇拜式权威、传统式权威、理性 合法的权威（理想组织形式的基础） P175、 行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被人称为人际关系学说，而后发展为行为科学，即组织行为理论。内容：1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中存在着非正式组织3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他
5、和周围人的关系6、 权变管理学理论：核心是研究组织和环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。第二章 企业道德与企业社会责任1、企业的社会责任（1） 企业价值观的发展*历史阶段 阶段一工业化初期阶段二工业化中期阶段三工业化后期阶段四后工业化时期企业目标 股东利润最大化企业利润最大化兼顾员工利益追求企业相关利益者价值最大化追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利社会责任 更小更大2、企业社会责任的体现*P43（1） 办好企业，把企业做强、做大、做久（2） 企业一切经营管理行为应符合道德规范（3） 社区福利投
6、资（4） 社会慈善事业（5） 自觉保护自然环境第三章 全球化与管理1、全球化内涵 ：公司在各国或地区的收入构成和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国地区交流程度。2、全球化管理的环境因素 P51*1）全球化的一般环境：一、政治与法律环境二、经济与技术环境三、文化环境2）全球化的任务环境：1. 供应商2. 销售商3. 顾客4. 竞争对手5. 劳动力市场和工会第五章 决策与决策方法1、古典决策理论的主要内容：P100（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行（4）决策者进行决策
7、的目的始终在于本组织获取最大的经济利益2、决策过程：（解） P101*（1）诊断问题（识别问题）（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果3、决策方法包括： 定性决策方法 、定量决策方法、计算机模拟和决策拟演练P109*定性决策法 集体决策方法（头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术） 头脑风暴法由英国心理学家奥斯本创始。头脑风暴法特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起。在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种解决思路。（最主要特点是倡导创新思维）头脑风暴法的四项原则：（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论（2） 建议不必深思熟虑，越多越好（3）
8、鼓励独立思考、奇思妙想（4） 可以补充完善已有的建议德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的建议和意见。第六章 计划与计划工作1、计划和决策 ：P126计划和决策既相互联系，又相互区别。联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（2）在实际工作中，决策和计划是相互渗透的区别：（1）决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择（2）计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。2、计划的层次体系P132*使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一般综合性计划预算：数字化的计算抽象第七章 战略性计划与计划实施1、企业可选择的各种战略类型 P144* 分类 战略 定义
9、成本领先企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，目标是成为其产业中的低成本生产商特色优势企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求基本战略目标聚集企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制一体化战略横向一体化 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制成长战略1：核心能力企业内扩张多元 同心多元化企业增加新的，但与原有业
10、务相关的产品与服务具体横向多元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务化战略混合多元化 企业新增加的，与原有业务不相关的产品与服务2、目标管理基本思想P147*（1） 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2） 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的任务，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3） 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4） 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以
11、所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。（5） 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。3、目标的性质*：层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 富有挑战性 伴随信息反馈性第八章 组织1、组织设计的原则 P167：专业化分工原则；统一指挥原则；控制幅度原则；权责对等原则； 柔性经济原则2、 管理幅度与组织层级的互动性P182*管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本组织结构形态：一种是扁平式组织结构形态；另一种是锥形式组织结构形态（高耸式）（一） 扁平式组织结构优
12、点：信息的沟通和传递速度较快，有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时下属也缺少了更多的提升机会（二）锥形式组织结构优点：每一管理层机上的主管都能对下属进行及时的指导和控制，为下属提供了更多的提升机会缺点：影响信息的传递速度，增加管理工作的复杂性3、将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求影响组织分权程度的主要因素*：（材料）组织规模的大小；政策的统一性；员工的数量和基本素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段4、 授权的含义：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级授
13、权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则5、 组织结构的类型 （1） 直线制特点：由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥，垂直领导缺点：对最高领导要求高适用于：小型企业（2） 职能制特点：设立职能部门，无指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求缺点：职能层与管理层协调有难度适用于：中型企业（3） 事业部制特点：集中关系，分散经营优点：有利于组织高层领导，摆脱日常事务，有利于事业部发展缺点：机构重叠，容易滋长本位主义适用于：大型，特大型企业（4） 矩阵制特点：双重机构，双重领导优点：有助于各部门之间的沟通缺点：容易产生职责不清适用于：协作性企业（5） 动态网络结构(虚拟组织
14、)特点：一种协作组织形式，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。优点：组织结构具有更大的灵活性和柔软性，组织结构简单、精炼，组织中大多数活动实现了外包缺点：可控性太差第十章 组织变革与组织文化1、组织文化概念 P221*：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。2、组织文化的功能 *：整合功能；适应功能；导向功能；发展功能；持续功能3、组织文化的形成 管理者倡导、组织成员的接受管理者的倡导：(1)在日常生活中不仅言传，而且身教(2)借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同组
15、织成员的接受：“社会化”与“预社会化”(1)社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念(2)预社会化：企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征十一章 领导概论1、领导权力的来源（简 *P237）- 正式权力 - 非正式权力 法定性权力 奖赏性权利 惩罚性权利 感召性权力 专长性权利2、 领导理论 （一二三）P243（一） 领导型特论（领导特质论）: 努力进取，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息（二）领导行为论 管理方格论： 在这种理论中，首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（成为对人员的关心）进行评估，给出登记分值
