1、第 1 页 共 5 页联想集团的营销策略内容摘要 营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。关键词 销售；联想集团；产品；4p 联想笔记本是指联想集团生产的便携手提电脑。 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在美国罗利（Purchase） ，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为
2、支点的全球研发架构。通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。每一个成功的企业都会有一个很好的营销策略，联想也不例外。一、4p 策略我们可以通过 4p 战略来分析联想成功的原因。（一）产品 （product）从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad 笔记本电脑和 TinkCentre 台式机，并配备了 ThinkVantage Technologies 软件工具、ThinkVision 显示器和一系列 PC 附件和选第 2 页 共 5 页件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功
3、能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。（二）价格 （price）从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼” ，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了 286 机型，在开发和生产联想 286 产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类 286 产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及
4、采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l 一 2 美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售 8000 块板，不但不能盈利，还要亏损 l 万多美元，连续几个月，共赔了近 10 万美元。然而，由于 286 产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当 286 产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的 386 和 486 微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极
5、大的成功。香港联想集团董事局第 3 页 共 5 页主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡 1993年达到 500 万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售 286 微机的亏损。（三）渠道（place）从渠道方面来说，两头在外，中间在内合理的价值链地理布局。所谓“两头在外” ，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息
6、，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。 “中间在内” ，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。（四）促销（promotion）从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的第 4 页 共
7、5 页促销政策，取得明显成效。二、联想并购 IBM 的收益与风险2004 年 12 月 8 日，联想集团与美国蓝色巨人 IBM 共同签署了双方酝酿达 13 个月之久的转让协议：联想将斥资 12.5 亿美元购入 IBM的全部 PC 个人电脑业务。收购完成之后，占全球 PC 市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。并购往往会予人以强强联手、双剑合璧之类的联想，听起来很美，实际上真要实现 1+12 的效应并没那么简单。但是不可否认的是这是一次十分有益的探索。一般情况下，兼并方习惯于充当主导方，拿自己的文化去覆盖另一方的文化，结果遭遇到被兼并方绝大多数人
8、的反感和抵制，导致整合计划难以继续推行。而联想注重融合的鸡尾酒文化，则是充满智慧的思维和处理方式。这种智慧立足于面向未来的思考：合并后的机构是一个新兴的机构，而不是原来兼并方母体的延伸。虽然联想与 IBM 之间的文化存在很大差异，但二者之间的一致之处却是解决文化排异、实现最终融合的先决条件。双方都处于 PC 领域，对产业、市场的判断和看法上惊人的一致；在企业文化、价值观上也高度一致，比如成就客户、创新，都是联想与 IBM 共同奉行的最高价值准则。核心价值观的高度契合，使得整合的各种决策变得非常容易和简单。这也提醒后来者在实施并购之前要做一个关键的工作：通过系统的扫描来检讨并购双方文化上的匹配问
9、题。第 5 页 共 5 页联想的整合尝试，迄今尚未能划上一个完整句号；市场成败最终都是要用利润来说话的，但对于第一个吃螃蟹的人，我们似乎不能过于苛求并以此单一标准来考量。无论联想的这次跨国并购最终成效如何，其新文化整合运动的经验对后来者而言无异于巨大的福祉。参考文献：1 张锦贵. 行销江湖：王者之道M，深 圳 音 像 出 版 社 ， 2009，08 .2 （美）杰弗里吉特默 .帕特森销售法则M，机械工业出版社，2005，09.3 秦毅. 金牌销售经理M，北京大学出版社，2011，06.4 (美)菲利普科特勒 . 营销革命 3.0 M，机械工业出版社，2011，02.5 (美)阿尔文.G.伯恩 . 营销调研(第 6 版) M，中国人民大学出版社，2011，03.
