1、,10,有效薪資設計與薪資管理,薪資的重要性與內涵薪資的功能如何運用職位評價建立組織內部公平性如何建立外部公平性及薪資結構建立的步驟組織如何設計符合工作特質的薪資結構,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-3,薪資管理與結構建立,薪資的重要性,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,員工個人對一般受薪階級而言，綜合性薪酬(total compensation)是其賴以維生的主要憑藉，綜合性薪酬包括薪資（直接性金錢所得）與福利（亦即間接性金錢所得）。組織薪資與福利的支出代表營運的成本；具有激勵誘因的薪資制度也可成為企業競爭的利器。社會安全與經濟發展
2、具有保障的薪資與福利可以讓人民安分守己，社會才得以安定。,10-5,薪資的內容,薪資係組織內成員因勞心勞力，為企業付出貢獻所應得的所有報酬，包括金錢性與非金錢性兩類，又稱為綜合性報酬制度(total reward system)。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-6,薪資的內容,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,表10-1綜合性報酬制度表,10-7,薪資的內容,直接性金錢報酬底薪(base pay)：屬固定薪資(fixed pay)，乃是依據組織內職位的重要性與市場薪資行情所給付的現金性酬勞。加給：乃因職務特性所附加在底薪的酬勞，通常
3、按職務所承擔的責任程度來決定加給的額度，如主管加給、專業加給及危險加給等。津貼(allowances)：為附加於底薪的額外補償薪酬，其目的在於補貼員工的生活資助。獎金(bonus)：按績效水準的高低而給與的現金報酬。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-8,薪資的內容,佣金(commission)：與獎金相同，均是依據績效高低發放的酬勞。按件計酬(piece rate)：按照個別員工產量的多寡來給予報酬，通常適用於製造業的生產性工作。分紅配股(profit sharing and stock bonus)：此制度盛行於國內高科技產業。通常，許多高科技公司會依據公司
4、前一年的獲利率來發放紅利或股票。分紅的方式包括現金與股票分紅兩種。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-9,薪資的內容,間接性金錢報酬一般而言，福利可分為下列幾種型態：保障型：目的在於保障員工的健康與生活，如勞保、健保、退休金與醫療補助等。娛樂型：增進員工休閒生活的品質，如康樂活動、社團與員工旅遊等。教育型：提供員工學習與成長的機會，如完善的訓練與發展制度及進修補助等。設施型：提供員工便利的生活與休閒設施，以提升其工作效率與生活品質，如員工餐廳、宿舍、健身房與公司專屬的咖啡廳等。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-10,薪資的內容,
5、非金錢性報酬一般而言，非金錢性報酬可分為優質的工作環境與激勵性工作特性兩種。前者是指員工在工作場合所處的物質環境與心理氣候（如安全衛生條件、舒適度及人際關係等），而後者是指工作本身所具備激勵人員努力付出的特質，如工作趣味性、工作意義及自主性等。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-11,薪資的功能,吸引優秀人才,一般而言，求職者在找尋工作時，首先會考量的因素為薪水與待遇。因此，薪資水準的高低對招募可以產生一定的吸引力。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-13,留才,底薪、津貼、獎勵金、分紅配股、福利與工作環境等，均能夠產生一定程度的
6、留才(retain)效果。微軟的激勵制度以績效獎金與股票選擇權(stock options)為主，其價值遠超過許多採用同樣激勵制度的企業。惠普科技則較著重於運用高底薪、功績制(merit pay)及分紅(profit sharing)的政策來留住人才。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-14,激勵,激勵員工付出更多的努力。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-15,發展能力,能力論薪(competency-based pay)是一種強調依據員工所具備知識與技術的範疇(range)、深度(depth)與種類(types)以決定個人薪資
7、水準的制度。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-16,發展能力,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-1通用磨坊食品公司能力論薪制示意圖,10-17,影響勞資和諧,薪資為勞資雙方主要的交換條件之一。但若因雙方對薪資內容的認定差異，不符合勞工期待或分配不公平，將導致勞資衝突的發生。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-18,支持企業策略,能夠協助企業落實競爭策略。佳能企業(Canon)的競爭策略強調微小化(miniaturization)與精確(precision)，因此該公司鼓勵員工發展這方面的能力，以
8、支持公司的策略。IBM善用薪資制度推動企業轉型。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-19,薪資管理的策略思維,薪資管理的策略思維,薪資管理的策略思維強調薪資策略與制度需要與企業的策略緊密結合，才能夠提升企業的競爭優勢，如圖10-2所示。例如，企業朝國際化方向發展，所需人才必須具備國際化管理的能力與經驗，因此需要設計有效的國際化薪資與福利制度來吸引及發展這方面的人才。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-21,薪資管理的策略思維,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-2薪資策略與企業策略關係圖,10-22
9、,工作評價,薪資管理原則：公平性,薪資管理最重要的原則即為公平性。按屬性分，公平性可分為：內部公平性(internal equity)：又稱為內部一致性(internal consistency)，係組織內職位間公平價值確立的程度。外部公平性(external equity)：亦稱為外部競爭性，係組織內職位薪資水準具有市場競爭力的程度。個人公平性(individual equity)：又稱為個人激勵性，即關於組織獎勵個別員工工作表現的公正性。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-24,薪資管理原則：公平性,按類型分，公平性包括程序公平(procedural jus
10、tice)與分配公平(distributive justice)。程序公平牽涉到整體薪資管理流程的公平性，包括職位評價的合理性與績效評估的公正性等。而分配公平係薪資管理的結果（如調薪，分紅額度等）是否符合員工的公平認知。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-25,薪資管理原則：公平性,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,表10-2薪資策略與企業策略關係圖,10-26,薪資管理原則：公平性,確認組織內不同職位的個別價值，這需要透過工作（或職位）評價來完成。所謂工作（或職位）評價就是決定職位相對價值的系統性流程，其目的在於建立內部工作價值結構(
11、internal job structure)，或稱為職位等級(job level)。內部工作價值結構（或職位等級）對敘薪公平性的影響甚大，因此必須善加使用。常見的工作評價法有三種，包括排序法、分類法與計分法。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-27,排序法,排序法(ranking method)係依據職位整體的重要性與價值加以排序，以建立內部工作價值結構的工作評價法。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-28,排序法,排序法有下列三種類型：順序排序法(sequential ranking method)：係按照職位的整體價值，由高
12、至低（或由低至高）排序。交替排序法(alternation ranking method)：這種方法先找出價值最高的職位與最低的職位排列，然後再找出價值次高與次低的職位排列，按照上述的方法依序將組織中所有的職位都排列價值順序。配對比較法(paired comparison method)：這種方法是將組織中所有職位兩兩互相比較彼此的價值與重要性，然後記錄得分次數，次數最高者，價值最高，在內部工作結構的位置也最高。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-29,排序法,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-3薪資策略與企業策略關係圖,10-
13、30,排序法,排序法通常比較簡單，所花成本也比較低，適合職位總數較少的中小型企業。但排序法也有一些缺點：它必須在很容易就能分辨出所有職位相對價值之差異的情境下才能運用順暢，如果有些職位的價值不容易籠統地進行判斷，排序法就不適用；排序法通常使用整體價值判斷，而缺乏詳細評價的標準，易流於主觀認定，缺乏客觀基準；當組織規模變大，職位數量增加時，排序法的困難度也會增加。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-31,分類法,分類法(classification method)係使用預設的職等分類作為工作評價的依據。它包括三個步驟：組織必須先決定能夠涵蓋所有職位的職等分類數目。
14、再依據職等類別發展職類說明書(class description)，用以區別職類的差異。將每項職位的工作說明書與職類說明書加以比較，以決定該職位所屬的職類為何。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-32,分類法,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,表10-3公務人員俸額表,10-33,分類法,分類法的優點在於可以將大量的職稱組合在同一薪資制度；而缺點則是職類說明書容易被人為操弄，而無法精確地衡量職位的確實價值。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-34,計分法,計分法(point method)是工作評價中比較
15、具客觀標準的方法，在歐美企業中廣泛地被使用。近年來，國內一些企業也開始導入這種評價法，以建立內部薪資結構。計分法的進行步驟如下述：執行工作分析，撰寫工作（職位）說明書工作分析主要的目的在於蒐集詳盡的職位資訊，包括職務內容、責任範圍、所處環境及執行勤務所需要的條件（如知識、技能與人格特質等），最後的結果是工作（或職位）說明書的完成。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-35,計分法,決定報酬因素及其定義報酬因素(compensable factors)係組織願意依此給薪的特徵，它通常反映出組織所重視的因素，例如能提升績效或附加價值的技能條件。在制定報酬因素的時候，組
16、織應該依據本身策略的需求與職務的特性來選擇合適的報酬因素。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-36,計分法,一般常見的報酬因素包括下列四項：技能：泛指勝任該職位所需要的知識、技術與能力的統稱。一般而言，職位要求的技能層次愈高，範疇愈廣，其價值愈高。職責：通常係指職位所附帶的管理責任。職位所負的責任層次愈高，範圍愈大，則其價值就愈高。努力程度：係指勝任職位所需要投入的心力。職位所要求心力的投入愈高，則職位的價值就愈高。工作環境：係指職位所處的環境。環境愈艱困，職位愈需要獲得較高補償。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-37,計分法,
17、海伊指導圖(Hay guide chart)使用三項報酬因素來決定職位的價值：技術(know-how)：包括衡量職位的技術深度與廣度、管理職責的程度及人際關係技巧的要求。問題解決(problem solving)：指解決問題時所需思考的深度與難度。職責(accountability)：係指責任承擔的大小與自主性程度。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-38,計分法,制定報酬因素的尺度與權重報酬因素決定之後，接著必須發展每一個報酬因素的尺度(scales)，其反映出不同職位在該報酬因素上所呈現的程度差異。大多數的報酬因素尺度介於48個尺度間。,人力資源管理：基礎與
18、應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-39,計分法,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,技能分成五個尺度如下：需要具有高工職或相等學歷背景(1)。需要具有大專五專或相等學歷背景(2)。需要具有大學或相等學歷背景(3)。需要具有研究所（碩士）或相等學歷背景(4)。需要具有博士或相等學歷背景(5)。,圖10-4四項報酬因素的尺度與權重圖,10-40,計分法,職責分成五個尺度如下：完全不負任何管理責任(1)。僅負責管理少數幾位員工或是小團隊的責任(2)。負責管理單一功能性部門的責任(3)。負責管理單一獨立事業部的責任(4)。負責管理全公司的責任(5)。努力程度分成四個
19、尺度如下：付出非常少的心力即可完成工作任務(1)。稍微要付出一些心力才可完成工作任務(2)。要付出相當的心力才能完成工作任務(3)。非常費心力才能完成工作任務(4)。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-41,計分法,工作環境分成三個尺度如下：職位所處的工作環境相當舒適(1)。職位所處的工作環境普通舒適(2)。職位所處的工作環境相當艱困與不舒適(3)。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-42,計分法,報酬因素的尺度決定之後，後續工作是決定其權重(weight)。每個報酬因素因其本身的重要性不同而有別。通常來說，技能與職責對組織的價值
20、與重要性較努力程度及工作環境為高，因此其權重較大。然而報酬因素之選擇因各家企業的特性不同而有不同的因素，通常由工作評價委員會來決定報酬因素及其尺度與權重。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-43,計分法,向組織全員說明工作評價的目的與功能，並訓練評價人員評價組織內所有工作評價委員按照每一項報酬因素的定義，決定組織內每一個職位在該報酬因素的尺度，然後再乘以因素的權重分數，以求得在此因素上的計分。將個別報酬因素的分數加總後，即得出此職位的總分，反映出該職位在整個內部工作結構中的價值。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-44,表10-5
21、工作評價範例表,計分法,建立內部工作價值結構(internal job structure)根據上述之工作評價，將結果整合後，即可建立工作價值結構圖，如圖10-5所示，可看出職位價值與薪資結構之間所呈現的階層關係。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-5工作價值結構圖,10-45,薪資結構的建立,設定薪資水準政策,領先政策(lead policy)：係指高於市場平均水準的薪資水準政策。相應政策(match policy)：乃與市場平均水準相當之薪資水準政策。落後政策(lag policy)：乃指低於市場平均水準的薪資水準政策。彈性政策(flexible poli
22、cy)：實際上，許多企業並非只採取單一的薪資水準政策，而是採多種政策相互並存的彈性政策，對不同的職位類別制定不同的薪資政策。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-47,進行市場薪資水準調查,定義市場競爭者通常在定義市場的競爭者時，會參考下列幾個標準：產業：是否在同一產業進行競爭。區域：是否在同一區域進行競爭，包括勞動力市場的競爭者。規模：企業規模與薪資水準通常存在一種正向關係。因此，企業在進行薪資調查時，必須參考區域內組織規模相當的同行競爭者的薪資水準。國籍：通常外商公司（尤其是歐美）的薪資水準較本土企業為高。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪
23、資管理,10-48,進行市場薪資水準調查,選擇標竿工作標竿工作(benchmark jobs)係指大部分企業都設立的職位，如總經理、副總經理、經理及祕書等。標竿工作在內涵上要盡可能相似，以作為比較的基礎。標竿工作可依職業性質分成下列四種類別：管理類：常見的有總經理、經理、領班與專案經理等。技術類：常見的有總工程師、主任工程師、工程師與技術員等。生產作業類：常見的有技工、裝配員、維修員與檢驗員等。行政類：常見的有行政助理、文書、祕書與收銀員等。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-49,進行市場薪資水準調查,蒐集市場薪資水準資訊資訊蒐集可以包括下列幾種方式：問卷法：
24、自行設計薪資調查的問卷，然後寄給受調查廠商去填答。透過私人關係探聽：可以由公司主管透過私人關係向同行業者打聽其薪資狀況。雇用企管顧問公司來協助進行薪資調查：在台灣的外商公司會使用企管顧問公司的薪資調查服務，每年都參與台灣區薪資與福利的調查，並從中取得所需要的市場薪資資訊。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-50,進行市場薪資水準調查,利用人力銀行所提供的網路薪資資訊：可以藉由104人力銀行及1111人力銀行等網站蒐集薪資水準資訊，但通常比較無法得知特定競爭者的薪資水準與政策，對一般基層職缺的起薪則可能有些參考價值。利用獵人頭公司的服務：通常仲介高階人才，對高階薪
25、資的資訊有些掌握，在許可的範圍之內可向其購買所需的相關資訊。利用政府主計處的職位薪資調查：通常這種資訊只能提供台灣區各類職位的一般薪資水準，不能提供更詳盡及針對性的資訊，僅供參考而已。,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,10-51,建立薪資結構,確認資料正確性畫出市場薪資水準曲線畫出企業薪資水準政策曲線,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-7薪資水準政策曲線圖,10-52,建立薪資結構,決定薪等數目決定薪等級距,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-9薪等級距圖,10-53,建立薪資結構,決定重疊部分,人力資源管理：基礎與應用 ch10 有效薪資設計與薪資管理,圖10-10薪資重疊比較圖,10-54,
