1、-_七大浪费培训心得体会范文篇一：七大浪费识别与详解七大浪费识别与详解 “ 面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。郭台铭（富士康总裁，台湾首富）浪费的定义一切不创造价值的活动，换言之：不能够提高附加价值的部分。 1 最大的浪费生产过剩的浪费 生产过剩的表现形式“过量生产MUDA”会产生新的 MUDA 材料、部品被提前吞吃； 电、空气等能源的浪費； 货架与箱子的增加； 搬运者、运输的增加； 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题； 使先进先出的工作产生困难； 会造成库存空间的浪费； LEAD-TIME变长。 -_到销售为止的时间变长（转换为钱
2、的速度减慢即现金流减缓）生产过剩的发生原因过量生产的 MUDA 是所 1 有 MUDA 产生的原因： 对于机械故障、不良等的安心保证；错误的稼动率向上、外观的能率向上； 生产线停线是罪恶的想法；作业员太多（没有按照 TACT-TIME进行生产） ； 业务订单预测有误； 生产计划与统计错误 。解决对策 顾客为中心的弹性生产系统； 单件流生产线； 看板管理的贯彻； 快速换线换模； 少人化的作业方式； 均衡化生产。 注意点 设备余力并非一定是埋没成本； 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。2 最恶的浪费库存的浪费 -_库存浪费的表现形式 不良品存
3、在库房内待修； 设备能力不足所造成的安全库存； 换线时间太长造成每次大批量生产的浪费； 采购过多的物料变成库存。 造成二次浪费： 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作； 使先进先出的作业困难； 损失利息及管理费用； 物品之使用价值会减低，变成呆滞品； 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投 2资的浪费； 造成无形的浪费。隐藏的问题点 没有管理的紧张感； 设备能力及人员需求误判； 对场地需求的误判； 产品品质变差的可能性； 容易出现呆滞物料。 库存浪费的发生原因 -_ 视库存为当然； 设备配置不当或设备能力差； 大批量生产，重视稼动时间； 物流混乱，呆滞物品未及时处理； 提
4、早生产； 无计划生产； 客户需求信息未了解清楚。水量（在库量）低减，石头（问题）就显现出来 解决对策 库存意识的改革； U 型设备配置； 均衡化生产； 生产流程调整顺畅； 看板管理的贯彻； 快速换线换模； 生产计划安排考虑库存消化。 注意点 库存是万恶之源； 降低安全库存。3 最长的浪费搬运的浪费 3搬运浪费的表现形式 必要以外的搬运距离； 一时的临时堆积，搬运； 搬运车辆的空车行走； 一辆台车不断堆放； 台车上的空间浪费；-_ 主辅线中的搬运； 破损、刮痕的发生。 搬运浪费的发生原因 生产线配置不当； 工程间衔接不好； 坐姿作业； 设立了固定的半成品放置区。 解决对策 U 型设备配置； 单件
5、流生产方式； 站立作业； 避免重新堆积、重新包装。 注意点 工作预置的废除； 生产线直接化； 观念上不能有半成品放置区； 人性考虑并非坐姿才可以。4 最隐的浪费等待的浪费 等待浪费的表现形式 自动机器操作中，人员的“ 闲视”等待； 作业充实度不够的等待； 设备故障、材料不良的等待； 生产安排不当的人员等待； 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待。 -_等待浪费的发生原因 生产线布置不当，物流混乱； 未均衡化生产； 生产计划安排不当； 工序生产能力不平衡； 材料未及时到位； 品质不良。 4解决对策 采用均衡化生产； 单件流生产、设备保养加强； 实施目视管理； 加强进料控制，标准手持设定；明确人员
6、分工。 注意点 自动化不要闲置人员； 供需及时化。5 最多的浪费动作的浪费 动作浪费的表现形式 物品的左右手交换取用（重复抓取） ； 作业中出现错误，进行修改； 伸手取远处的部品，甚至走着去取部品； 未倒角之产品造成不易装配的浪费； 动作顺序不当造成动作重复的浪费； 寻找的浪费。 动-_作浪费的发生原因 作业流程配置不当； 缺乏培训教育； 设定的作业标准不合理。 解决对策 单件流生产方式的形成； 生产线 U 型配置； 标准作业之落实； 动作经济原则的贯彻； 加强培训教育与动作训练。 注意点 补助动作的消除； 作业标准； 预定时间标准原则 。6 最深的浪费加工的浪费 5 篇二：精益生产培训心得体
7、会 精益生产培训心得体会 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。下面是精益生产培训心得体会，希望可以帮到大家。 篇一：精益生产培训心得体会 -_经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、
8、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 -_三、5S 与目视化管理。 5S 要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场 5S 做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。 四、TPM. 推行 TPM 要改变现有的管理方式，对设备
9、点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照 PDCA 四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动-_作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方
