1、1从国美体育看体育用品零售终端的变革国内单品牌体育用品店已达饱和状态，国美体育的发展机遇在于品牌商对于经销商存在一定的依赖，需要透过它的渠道去清理存货以及销售新品。 中国的体育用品零售行业发展至今，已经从市场需求阶段发展到完全市场化阶段。大多企业的经营思路和经营策略已经从早先的关注产品，慢慢地开始关注品牌的宣传与推广。最后企业更加开始注重管理和内在软性的建设。到了今天，有更多企业把关注点放在渠道的竞争上。因为，任何一个优秀的品牌必须通过渠道和渠道的经销商，才能把产品和品牌理念以及产品想赋予消费者的承诺传递出去，这样才能长期留住消费者，使他们成为产品品牌的忠实消费群体。 2011 年初，国美控股
2、投资集团总裁黄秀虹对外宣布，2009 年成立的国美体育连锁品牌国美锐动正式更名为国美体育，2011 年将开设 27 家店，与之对应的销售收入则为 10 亿元，未来 5 年内在全国开设超过 100 家店。解密国美体育渠道模式 “国美体育的定位是连锁专业综合大卖场。通过大卖场降低租金、专业营销、优化供应链等方式，成为厂家展示品牌形象、提升销售的最2佳平台。 ”国美体育的当家人黄秀虹在宣讲国美体育的商业模式时如是表示。那么它是国美电器的克隆版？还是中式的迪卡侬？或者是国美版的运动 100 体育用品超市？它们的区别在哪里呢？ 与运动 100 体育用品超市相比，国美体育卖场的产品有户外运动、健身塑形、球
3、类运动、城市炫动、高尔夫等主题系列产品，注重运动系列产品的多样化，而运动 100 体育用品超市以运动鞋服为主，辅以部分运动装备和器械。从品类上看，国美的品类系列与迪卡侬颇为相近，以超级 MALL 出现在消费者面前，都设立了低、中、高三档货品，致力成为体育用品一站式购物场所，不同的是国美是包罗多个品牌，而迪卡侬则是自给自足，自产自销。 归结起来，国美的终端模式主要有以下特点： 开设大型运动城。国美体育成立于 2009 年年末，第一家店于 2010年 4 月在北京万泉河开业，2011 年初，锐动体育正式更名为国美体育。据国美体育相关资料显示，国美体育卖场面积达 5000 平方米以上，店面里有超过
4、200 余个品牌、10 万种商品在售，依靠经销和代销两种方式与体育品牌商合作，透过买卖价差来实现盈利，这颇与国美电器业务有所不同。此外，国美体育店铺的员工全部为其自身招聘的员工，并无品牌厂商派驻的员工，亦无进店费用。 当下的体育用品市场没有专门的商业渠道去做市场和销售，体育用品零售业还属于一个非常传统的、原始的状态。把新品放在专卖店销售，过季商品放在工厂店销售，过时商品放在折扣店抛售的模式，对产品的品牌伤害极大，容易造成消费者对品牌认知的混乱和消费者的心理落差，3从根本上不利于品牌在中国市场的长久建设和推广，这逐渐成为制约中国体育用品产业及体育产品品牌发展的瓶颈。国内单品牌体育用品店已达饱和状
5、态，国美体育的发展机遇在于品牌商对于经销商存在一定的依赖，需要透过它的渠道去清理存货以及销售新品。据悉，国美体育现有200 个合作伙伴，超过 230 个品牌，卖场分设 12 个大类，包括运动鞋、体育服装、休闲服装、户外服装、高尔夫区及马术、户外鞋、玩具、自行车、滑轮、电子类、户外装备、球类、健身器材等。如果单纯从体育服装鞋帽品牌密集度和单品牌竞争关系来看，市场饱和度很高、竞争很激烈，但国美体育做的是“一站式”体育用品销售，店里所有产品按种类排列品牌，省去消费者货比三家的麻烦，店里的器械都是可以现场体验的。销售中可喜的发现是，传统单品牌体育用品店，器械装备销售仅占 5%，而国美体育这一占比达 1
6、0-15%。 依托国美电器城，开设店中店。店中店依托国美电器现有门店优势，在现有门店中先做评估，筛选出部分门店试点开设中小型体育用品零售店，店中店商品集中在日常需求的、消费频次较高的体育用品，利用电器门店的影响力辐射到周围社区。国美进入体育零售业后将会以最快的速度复制国美电器 20 余年家电零售管理、运营经验，让大家对国美体育就像对国美电器一样熟悉。而国美体育如果能够成功开创出以品牌专卖为主的体育用品零售多品牌经营的模式，也像国美电器那样通过优化产业供应链、降低体育用品产业的流通成本，并实行薄利多销的经营模式，将为体育用品零售业树立一个新的行业规范。 电子商务和目录式销售。拟建立体育用品电子商
7、务网站，并向国美4电器现有会员投递体育用品 DM 单，即电子商务与目录式销售结合。国美体育通过厂家直供取消中间商环节，引进全品类、多品牌的产品，从而通过专业化营销、优化供应链降低成本。尝试目录销售，主要的推广手段正是国美电器最熟悉的“价格战” 。这种模式虽然在家电行业并不新鲜，但在体育用品行业肯定是创新。 另外在销售环节上，全部商品由自己的导购员经营，不涉及进店费等问题。在产品价格上，国美体育是低、中、高档全部覆盖，比例大致在 15%至 25%、60%至 70%、5%至 25%。在大陆现有的体育用品市场中，大型超级市场的数量并不多。许多商场内的体育用品专区，侧重经营服装鞋帽、体育器材，户外探险
8、、高端体育用品则非经营重点，国美体育就是要挖掘这些市场机会。 行业客户及大客户销售。依托国美电器客户资源平台，发展企事业单位定制、行业客户集体采购、团购业务。 终端渠道之间的较量 在体育用品零售业，渠道终端主要有三种形式，一种是品牌厂商投建的综合旗舰店，以销售单品牌全系列运动产品为主，比如阿迪达斯的三里屯店就是此类的代表，该店面积达 3000 余平方米，集阿迪达斯的运动表现、Originals 经典系列和 Y3 于一店；除了品牌旗舰店，就是体育用品零售商开设的综合运动城，如运动 100，或劲浪运动城等，都是此类，集多个品牌为一体，品牌较为齐全，但受店铺陈列影响，单品牌的商品集中在部分品类；另外
9、一类就是迪卡侬式的巨型 MALL，据了解迪卡侬店5面的商品涉及 60 余个运动项目，5000 余个产品系列，完全解决了体育用品一站式的采购问题。 从体育用品零售业的发展状况看，旗舰店绩效不理想决定了其象征意义大于实际意义，而运动城则中和了诸多体育用品渠道商的发力方向。国内主要的体育用品渠道商们，手里大都捏着几大体育用品品牌的区域分销权，开设运动城有稳定的产品支撑，加之经过多年悉心的经营，宝胜的胜道运动城，百丽的滔博运动城在国内主要城市颇有影响，吸纳了大批忠实的消费者，未来卖场升级，优势门店资源争夺，消费体验的竞争将更为激烈，这些渠道商个个身价非凡，百丽国际的市值更是国美电器市值的 3 倍之多，
10、国美在体育用品零售业的对手并不逊于其在家电零售业的对手，如果说家电业国美依靠收购合纵连横快速扩张，那么体育用品零售业这招或不适用。 如果说，在产品层面，国美体育与宝胜、百丽等体育用品分销商区别较大，那么迪卡侬无疑是国美体育最大的对手。迪卡侬 1998 年在上海开出第一家工厂直销店，截止 2010 年末，迪卡侬在北京、上海，深圳、广州、大连、成都、天津等国内重要城市先后开设了 26 家门店，其未来的计划是通过 20 年左右的时间开设近千家门店。眼下，国美体育在北京开设了第二家门店，国美体育计划 3-5 年的时间里开设 100 家门店。值得一提的是，迪卡侬中国开设的店铺基本依靠现有店铺的赢利来滚动
11、发展，发展较为稳健，而国美体育要在短期内开设近百家店铺，资金链面临着考验。 从商业模式上看，国美体育与迪卡侬则相差甚远。迪卡侬的商品特6色是自有品牌产品线，也就是说迪卡侬是集产品设计、加工（以外包为主） 、销售为一体的垂直产业链模式，而国美体育则依靠零售来赢利，或者说迪卡侬兼有体育用品厂商和体育用品零售商两种角色，国美体育则只扮演新晋体育用品零售商这一角色。迪卡侬已经在国内重要市场率先成功卡位，在终端较量上，国美体育将无法绕开迪卡侬这个强劲的对手。国美体育的机会 整合的机会：纵观国美的发展史，其中有半部都是收购史，国美先后收购永乐电器、大中电器、三联商社等各路诸侯，奠定了国美电器在家电零售业的
12、霸主地位。当前体育用品零售业群雄割据，而进入红海时代的体育用品零售企业，竞争将进一步升级，用大连锁提升企业的规模化，摊薄运营成本成为提升竞争力的一项武器，这给擅长整合的国美在体育用品零售行业的运营增添不少想象的空间。 经营团队：国内的家电零售行业的崛起要早于体育用品零售行业，所以家电零售行业的运营模式较体育用品零售行业要更为成熟。作为家电零售业的大哥大，国美经过多年的发展，建立起一支卓越的零售管理团队，并形成一套快速反应的供应链体系，这是零售行业的规模性复制和精益成本控制必不可少的条件，也是其他体育用品零售企业不具备的优势。 装备器材类消费的崛起：当前的体育用品消费中，以运动鞋、运动服的消费为
13、主，配件和器材的消费占比都在 6%左右，或者更低。在发达7国家，体育用品的个人消费中，器械类的消费占比较高，能够达到 30%甚至更多，目前国内的体育用品个人消费主要集中在运动鞋服方面，运动器械消费则集中在教育机构或体育相关单位，而健身器械消费则一直温而不火。是国人不喜欢运动吗？当然不是，目前国内的体育产业化还不成熟，运动场馆、场地建设、体育运动项目的推广和促进做得还不够，个人运动器材器械类消费的不足也成就了网络游戏的火热和健身俱乐部的兴起。随着未来经济水平的进一步提高，以及体育产业化改革的深入，全民运动的大潮将大大拉动体育装备、健身器械消费。当前国内的体育装备、健身器械类的零售商并未形成规模化
14、竞争优势，只要把握这个机会，将会成就一个有别于其他体育用品零售企业的新零售商。 专业渠道继续洗牌整合 据悉耐克、阿迪达斯甚至李宁等很多体育用品的代理商，如果四川、广东与湖北地区的代理商形成的一个同盟，将 3 家公司的业绩合并到一起，将会突破 3050 亿销售额。而这 3 家公司的捆绑，可以通过上市融到资金，他们重新去打造，形成一个新的股份有限公司。用这个平台，继续做体育用品，并搭建成更广阔的体育用品专业平台。因此，零售商不仅在代理一个或几个品牌，他们已看到了中国整个市场的前景和需要，在耐克与阿迪达斯的策略和默许下，意识到必须成为最大的经销商。 未来，中国会出现更多的大规模经销商，他们控制着未来
15、的终端在销售平台上最有利的地区和铺面，甚至控制着二线上最有规模和经营能力的经销商。在这种情况下，他们搭建的平台就会像一个飞机场，无论8什么品牌想进入市场，如果脱离了他们的渠道，那么它就会被这些经销商形成的垄断渠道边缘化并会逐渐衰竭。 试想一下，今天哪个电器品牌能与国美等电器集团叫板呢？因为，零售渠道是一个逐渐稀有的品牌，街边的店铺会越发稀有，并且价位也会随之升高，经营层面也随之增加，而且商场的位置也逐渐减少，好位置永远是厂家的战略必经之地，这些又同时掌握在那些实力强大的经销商手中。由此可见，未来如果想有好的销售，必须依赖好的渠道，离开了这个又能有什么好的生存机会呢？因此大的渠道变革正在从经销商逐渐转变成产品零售商，是不久的将来会看到的一个专业发展趋势。
