1、1“千机变”危机中的生机“同样,现在经济低谷的时候,我们也不要被暂时的不利环境冲掉信心,要看到危机中有契机,有转机,在别人都在因为危机而收缩的时候,你敏锐地抓住这些契机、转机,及早行动,抢占先机,那么就会让你的事业登上新的高峰。这方面的例子是很多的。 ” 1997 年 7 月,一场突如其来的金融风暴使亚洲的华商们终于领教了什么叫做马克思所说的“残酷的经济危机” 。从泰国爆发,来势汹汹的金融风暴席卷了马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等东南亚国家,并迅速将原本劲头十足的“亚洲四小龙”拖入泥潭。全球华人 60%的商业资本遭受了侵袭,40%的财富资产瞬间化为乌有。 据新加坡中华总商会的林三顺回忆,当时,新
2、加坡的金融、证券、房产无不出现暴跌现象,一套 80 多万新加坡元的房产跌到了 20 来万新加坡元。大量中小企业死亡,而那些大企业也进入了衰退。由于东南亚各国货币的大幅度贬值,林绍良、黄奕聪、郭鹤年、谢国民这些曾经的东南亚华商巨头的资产迅速“缩水减肥”,16 位华裔世界富豪在经历了 7 个月的金融危机后,资产由 603.4 亿美元减至 302.98 亿美元,缩减 49.8%。蔡道行(盐仓集团)的资产额缩减 72%;林天宝(叁布纳集团)的资产额甚至缩减了 93%,而印尼华人企业象记集团出现了 17.5 亿美元的债务,直接破产。 2令人诧异的是,在亚洲金融风暴席卷之后,华商企业也并非都是一片哀鸣。
3、“我说过熊市对我来说是大好事,我是最喜欢熊市的一个人”,香港恒隆集团董事长陈启宗如此大唱反调。对于那些眼光独到、沉着稳健、意志坚定的人来说,危机之下的机遇反而成为了“商业牛仔”获得“资本冲浪”的机会。同时,危机也成为了那些曾被资本泡沫蛊惑,最后迷途知返,重振旗鼓的“商业勇士”东山再起的契机。 “文王拘而演周易,孔子困而作春秋 。 ”幸福无法造就英雄,苦难才是造就英雄的母亲。 黄文松 “弃大保小” 细分市场 东山再起 台湾聚亨企业股份有限公司董事长黄文松是在刚投资完泰国的新厂后立即遇到了 1997 年的亚洲金融危机。工厂的围墙与厂房刚造了一半,企业的资金链就宣告断裂。1996 年,世界钢铁市场一
4、片红火,由于东南亚各国房地产与金融产业的资产泡沫,各国的基建项目纷纷“上马”,大型钢铁产品供不应求,黄文松经受不住市场的诱惑,倾其所有前往泰国投资建厂。说起此事,黄文松只能用“欲哭无泪”来形容,谁都不知道,天下还有煮熟的鸭子会飞走的事情。 有评论说,当时“台湾几乎 80%的钢铁厂都进了加护病房”,台湾钢铁企业倒闭关门的倒闭关门,股票停牌的股票停牌。而黄文松也要过着天天被债主追债、围攻、辱骂的日子。在企业生死存亡的危急关头,黄文松将“活下去”作为他惟一的生存目标。对外,他以个人信誉树立“诚信牌”, 3以最诚恳的态度与债主沟通,承诺先支付银行利息,延缓还款期限,将短期贷款转为长期贷款,缓解公司的资
5、金压力。对内,紧缩公司企业开支,最大限度节约成本,最大限度地保障企业员工与团队的凝聚力,再困难也不拖薪不欠薪,拿出自己的安家费也要准时发工资,通过员工的信任和支持带动企业走出困境。 同时,黄文松通过细分市场及时调整企业的产品结构与生产规模,将企业主要的精力从无谓的“大众市场、大众产品”的竞争误区中抽出,转向小众产品的开发与生产。他将目光放到了大企业不愿做,小企业无力做的不起眼的小螺丝帽身上。黄文松发现,每年全球紧固件市场需求约 463亿美元,生产材料好、工艺精、质量高的紧固件产品大有可为。于是,经过几年的转型,聚亨企业采取了“杀鸡用牛刀”的战略,依靠过去生产大型钢铁产品的设备、技术与工艺生产螺
6、丝钉并在业内迅速崛起。 “景气不好时,才是投资的好时机。 ”黄文松之后认为。 由此,黄文松打造出一个世界第一:小螺丝年产近 4 万吨。2001 年,聚亨企业通过“小螺丝”把累积的亏损全部填补。2004 年,聚亨企业成为了泰国当地最具规模的线材、螺丝厂商并在泰国上市。黄文松带领的聚亨成功摆脱了金融风暴的影响,逐渐成为台湾钢铁业界的“小巨人” 。 陈启宗 “集中兵力” 逆市扩张 一鸣惊人 1997 年的亚洲金融风暴成为了陈启宗的一个千载难逢的打翻身仗的4机会。作为香港老牌地产开发商恒隆集团的第二代传人,陈启宗像楚庄王一样低调保守地蛰伏了十几年,在香港房产市场出现“泡沫繁荣”的时候,时刻保持枕戈待旦
7、的危机意识,不随大流“四处出击” 、不借贷款背负债务,稳健谨慎地等待时机,在金融危机中依靠充足的现金流在 1997 年香港房地产市场陷入“谷底”后,迅速出手“抄底”,一鸣惊人。 在 1997 年前的香港,作为高风险高回报的地产行业高度发达,以 1959年至 1981 年的香港地产“黄金 20 年”中,香港的地价上涨了 74 至 281倍,而同时,香港物价上涨 26 倍。房地产价格涨幅远高于城市平均物价涨幅。这注定香港房地产存在着巨大的泡沫。市场繁荣的时候,地产商通过股市与银行的资金高价囤积土地,一旦市场低迷时,银行银根缩紧,股市衰退,而高负债的房地产企业购买土地与开发房产的现金流极易中断。陈启
8、宗的父亲陈曾熙就是在 1981 年的一次“泡沫破灭”中深受重伤损失 18亿港元,造成恒隆集团一蹶不振十几年。 陈启宗后来回忆,“我曾经多次提到 1982 年的一次晚宴,有我和郑家纯(新世界集团主席)以及另外两家地产商,他们也是香港名声显赫的人,土地储备不少于新鸿基,但现在这两家企业已经倒闭了。 ”父亲的失败教训使 1992 年后接掌恒隆集团的陈启宗树立了高度的市场警觉,不随大流“四处出击” 、不借贷款背负债务、稳健谨慎地等待时机,在“牛市”繁荣时“万人迷醉我独醒”,成为了陈启宗能够顺利抵御金融风暴并“逆市获胜”的原因。 就在 1997 年亚洲金融危机到来之前,陈启宗没有买进一块土地,甚至还卖出
9、了一块土地,在风暴来临前已将手中绝大部分的物业出售,套现数5十亿港元,保证了企业拥有大量现金流。金融危机爆发后,当竞争者非死既伤、地价一落千丈时,陈启宗却开始大量收购“廉价”土地。 “当时就有个决定,金融危机是不是永远不能翻身?我们不这么认为,所以 1999 年、2000 年,我就大举地去买地。 ” 陈启宗说。危机之后,陈启宗手中的地产立即疯涨。1997 年的亚洲金融危机创造了陈启宗的“恒隆奇迹” 。恒隆集团的业内排名从第九、第十位重回到了 1981 年时的第二、第三位。 谢国民 “壮士断臂” 产业重组 转战海外 在 1997 年亚洲金融风暴的重灾区泰国,著名华人企业泰国卜蜂集团(中国称“正大
10、集团”)的损失尤为惨重。由于货币贬值,卜蜂集团出现巨亏,旗下的亚洲电讯公司仅汇兑就损失 260 亿泰铢,而卜蜂国际公司在1997、1998 两年中连续亏损了 6006 万美元。卜蜂集团资产额由 17.34 亿美元减至 6.46 亿美元,缩减 51%。加上泰国国内金融机构崩溃,卜蜂集团的银行贷款从长期借贷变为短期借贷,企业背上了沉重的债务负担。同时,风暴的冲击波还震动了卜蜂在印度、香港、越南等地的项目。 作为一家有着近 80 年历史的华人家族企业,泰国卜蜂集团的第二代传人谢国民不能坐视父亲谢易初、叔父谢少飞创建的基业在自己手里败亡。谢国民忍辱负重,痛下决心,决定“壮士断臂、弃卒保车”,迅速抛售、
11、剥离那些负债过重的非主营业务,收缩投资规模与领域,实施企业结构调整“保主弃次”,将回笼后的资金集中于优质的主营业务,并将市场重心迁移海外(中国)。 6“一条大船要经过大风浪,必须要减轻负重。 ”谢国民首先开始抛售部分摩托车、石油化工、零售、通讯等非主营资产来巩固农产品加工等核心优质业务。如在中国的易初摩托车、易初通用机器、洛阳北方易初摩托车、湛江德利氏器、上海啤酒等企业的股权。同时,为防止企业“失血”过多,谢国民果断地关闭了亚太石化等长期亏损的项目。 轻装上阵,哀兵必胜。经过一系列的切割重组后,谢国民将卜蜂集团在泰国的业务通过抛售与剥离套现资金抽调海外,谢国民把泰国卜蜂莲花的股份以 10 元一
12、股低价抛售,将资金调往中国。 1997 年,集团下属的卜蜂莲花在上海开了第一家门店,打开了卜蜂莲花转战中国的第一站。 “在那种情况下,我们不能停,停就是灭亡,我们还要大发展,所以我们要保住有能力竞争的行业,保住我们竞争的机会和空间。 ”谢国民后来回忆说。 当 2008 年美国金融风暴爆发后,谢国民坦然表示:“1997 年的金融风暴,我们经历了,顺利走过来了,从中也积累了一些抵御危机的经验。我想作为一个明智的商人,无论在什么样的形势下,无论在经济高潮还是低谷的时候,都要有清醒的头脑,做什么事情都要量力而为,不要超出自己的能力范围太多,这是任何时候都必须坚持的一个原则。 ”“同样,现在经济低谷的时
13、候,我们也不要被暂时的不利环境冲掉信心,要看到危机中有契机,有转机,在别人都在因为危机而收缩的时候,你敏锐地抓住这些契机、转机,及早行动,抢占先机,那么就会让你的事业登上新的高峰。这方面的例子是很多的。 金融风暴之中,究竟谁是英雄。无论调整思路的黄文松、逆市扩张的7陈启宗,还是“壮士断臂”的谢国民，他们作为全球华商的代表,虽然各自处于不同的发展阶段,属于不同的行业领域,但凡是能够历经风暴的洗礼,或艰难或平稳地用各自的方法“过完冬天”,并在“春天到来后”迅速恢复,他们就是商业时代中的真正英雄。灾难使他们更理智、更稳健,同时也使坏事变成好事,金融危机给全球华人经济带来巨大冲击,也创造了新的机遇。 如林三顺所说:“金融危机给新加坡人的教训是,要看清经济走势,了解自身能力,量力而为从而规避风险,以免再次陷入金融危机。 ”而马云也在最近告诫人们:“人类步入了 21 世纪,21 世纪的第一步的阵痛告诉我们,只有更加开放、具有眼光,才能走得久。所有的企业只要你想活,你一定能活下去。 ”
