1、六西格玛知识一、六西格玛活动中经常会遇到的障碍现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起。越来越多的企业开始关注 6 西格玛, 而有些企业则处在观望中。无论如何这对提高企业的质量和竞争力是有好处的。但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？1 缺少激励机制企业培养出来的合格黑带需要很高的成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企
2、业带来非常可观的效益。尤其在我国目前的状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定合理的激励机制。如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为严重问题。2 评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果。仅仅培训了人员和选择了项目是远远不够的。在项目执行过程中，BB、GB 们会遇到许多问题。比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。否则虎头蛇尾甚至一无所获的现
3、象是在所难免的。这样的经验教训已经很多。评审工作应该是由 Champion 来完成的。没有不成功的BB、GB ，只有不成功的 Champion。3 推动与拉动根据现代科学的管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，提高效率，降低成本。以这种需求拉动六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为。否则靠以往推动某项活动或运动的传统方法只能作表面文章4 财务支持六西格玛活动的开展需要财务部门
4、的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了 BB、GB 的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力。过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。此外，财务评估的及时性也很关键。在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现 BB、GB 们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力资源。5 形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具目前很多企业的 CEO 们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在 GE
5、公司得到很好地发挥和运用，并获得成功，它能帮助企业达到突破性的效果，于是当作又一次质量运动，跟风似地上了六西格玛。但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又在追寻另一条途径。6 来自部门间的壁垒或人为的抵触众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更
6、趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要了。7 开源与节流并存六西格玛活动的另一个误区是只关注节流 ，而忽视了开源 。众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求 6SIGMA，3SIGMA 或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本 COPQ 会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守节流呢
7、？8 必要的投资六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。不大可能“自学成才” ，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。二、6 西格玛与项目管理实施 6 西格玛，具体而言就是在实施一个个 6 西格玛项目。在组织中实施 6 西格玛成功与否，关键就看这些 6 西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对 6 西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到 6 西格玛项目的实施过程中。20 世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通
8、用电气 GE 公司和它的前任 CEO 杰克韦尔奇。杰克韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE 继续创造辉煌。尤其在泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE 的成功愈加显示其不可替代的重要意义。 伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是 6 西格玛。6 西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称 6 西格玛会给 GE 带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的
9、6 西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997 年，通用电气生产率的提高使利润达到 32 亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！从大量的对 GE 实施 6 西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎 10 亿分之 2 和百万分之 34 这样的文字很少出现，而大量出现的是实施 6 西格玛给 GE 带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE 的确通过实施 6 西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了 6 西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6 西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，
10、增强了企业的竞争力。实际上，若对 6 西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合 conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000 版ISO9000 族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心） ，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准
11、，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6 西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。既然 6 西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的 6 西格玛案例有着共同的特点：6 西格玛需要组织最高领导的重视与推行； 6 西格玛作为管理战略在组织中大力推行；6 西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6 西格玛的实质是持续改进；6 西格玛要在组织中建立强有力的质量文化；6 西格玛考核的重要标准是财务收益； 6 西格玛实施的载体是 6 西格玛项目，6 西格玛成
12、功与否的关键是各个 6 西格玛项目能否取得成功； 6 西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。实施 6 西格玛，具体而言就是在实施一个个 6 西格玛项目。在组织中实施 6 西格玛成功与否，关键就看这些 6 西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对 6 西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到 6 西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与 6 西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。6 西格玛团队质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由
13、员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5到 15的改进都源于这类活动。其余 85到 95的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。 质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域（如会计部门、工程部门等） 。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为
14、顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。 管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有
15、新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类 6 西格玛项目实施成败的重要影响因素。 组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设。对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它
16、看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。项目的管理与实施大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人” 。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。 充分交
17、流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息；有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。项目的财务分析 项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔
18、细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。 项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算（直接劳动力预算、采购物品预算等）的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现
19、状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做（或者由专家审核、得到专家的认同） ，高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。 收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也
20、可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的
21、收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。 由此可见，并非 6 西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是 6 西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。 总之，6 西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6 西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个 6 西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是 6
22、 西格玛所特别强调的，是 6 西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。三、 六西格玛管理的六个主题六西格玛管理的六个主题6 Sigma 管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解 6 Sigma 不需要很深的统计学技术或背景，事实上“6 Sigma 是什么“能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义 6 Sigma 为： 1过程或产品业绩的一个统计度量 2业绩改进趋于完美的一个目标 3能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统我们可以把 6 Sigma 的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种 6 Sigma 工具和方法所支撑
23、（见上海朱兰 6SIGMA 知识介绍） 。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM ）作一个扼要阐述。 主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点） ，但是许多已经具有 TQM 经验的公司在推行 6 Sigma 时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在 6 Sigma 中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对 6 Sigma 业绩的测量从顾客开始，通过对 SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定 6 Sigma 项目。因此，6Sigma 改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma 管理比 TQM 更加真正关注顾客
24、。 主题二：以数据和事实驱动管理6 Sigma 把“以数据和事实为管理依据“ 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma 原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决永久地解决。说得更加实际一些，6 Sigma 帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。 1我真正需要什么数据/信息？ 2我们如何利用这些数据/ 信息以使利益最大化？ 在 6 Sigma 中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来
25、说，对 6 Sigma 业绩的测量从顾客开始，通过对 SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定 6 Sigma 项目。因此，6Sigma 改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma 管理比 TQM 更加真正关注顾客。 主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma 都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma 活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。主题四：预防性的
26、管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在 6 Sigma 管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五：无边界的合作“无边界“是 GE 公司的前任 CEO 杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的总裁们
27、一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。6 Sigma 的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近 6 Sigma 水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大
28、量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以 6 Sigma 为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 6 Sigma 管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。摩托罗拉公司最先提出并推行了“六西格玛”早在二十年前，摩托罗拉公司最先提出并推行了“六西格玛” ，摩托罗拉公司不仅自身深深受益，同时将“六西格玛”理念和方法带给了他的供应商和合作伙伴。摩托罗
29、拉大学也在由内部人才培训机构向面向外部客户服务的转型后，又将这一理念带给了更多的企业。 六西格玛管理最先由 MOTOROLA 于 1987 提出并实施；后被许多国际性商业机构相继采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式。目前在全球成功实施六西格玛的标杆企业包括 GE、Motorola、Allied Signal、ABB、西门子等。中国进入 WTO 之后，中国企业与国际接轨，成为“世界级的生产基地”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求。有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛，如国内的联想集团、中兴通讯、盐田国际集装箱码头、华辰金杯汽车有限公司等企业引入了摩托罗拉大学的六西格玛培训和
30、项目咨询之后也逐步在企业内部推进六西格玛, 并取得了相当显著的收益。 “此次摩托罗拉公司与更多的电信企业进行六西格玛管理及咨询上合作与培训，是为了将这一国际领先的理念带给更多的同行及合作伙伴，为促进中国电信行业的发展助一臂之力。相信，在中国快速发展的通信行业当中，电信行业通过六西格玛管理及咨询项目，可以更好地为客户提供高品质服务”，摩托罗拉高级副总裁的孙大明先生说。“为中国电信行业的发展培育一个良好的生态环境，也是摩托罗拉大学与更多企业共同成长的目标，也是义不容辞的责任。” 摩托罗拉在中国掀起了普及“六西格玛”的高潮，此次摩托罗拉积极推进在电信业“六西格玛”的应用，也是六西格玛发展过程中的又一
31、次拓展，同时也是摩托罗拉二十年磨研六西格玛又一次飞跃和挑战。 经过 20 多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。摩托罗拉大学凭借强大的品牌优势和六个西格码等精英管理文化，以及一系列具有实战操作性的企业培训及咨询项目，将企业大学由内部全面转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。摩托罗拉大学在全球设有 100 多处分校，遍布全球 24 个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。摩托罗拉在中国也设有实力雄厚的摩托罗拉大学，提供经典的六西格玛课程与项目指导、人力资源管理、组织变革管理、经理人强化培训、摩托罗拉全质量管理实践、系列培训及学历教程、等课程和培训。
32、 六西格玛即 6，在统计学上是标准差，6 Sigma 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有 3.4 个缺陷。 现在，20%以上的财富 500 强已经实施或正在实施六西格玛管理法。 “六西格玛很可能是这 100 年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”美国品质协会前主席华森评价。 “六西格玛是改进理念和方法的一次飞跃 ”。现任摩托罗拉高级副总裁的孙大明先生说“1986 年摩托罗拉创造了“六西格玛的方法论”，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念”。
