1、 教练：你教谁？在何处练？年初，我应邀参加了一个“高管教练论坛” 。会议从组织形式、研讨内容、演讲者所用的语言以及与会者的衣着服装，都是“西式的”尽管与会人员中的大多数是咱们中国人。我最后一个登台：“我做了六年全职的所谓总裁教练 。我的客户百分之七八十是本土的民营企业老板，另外的百分之二三十则是西方外企的中国总经理。我的经验和教训是： 为西方外企做事，如果不按照各位一直在引用的专业教科书路数去做的话，我很快就会被枪毙 ；而为中国民企老板干活，如果一招一式都照着教科书去做，我则马上会被斩首 。这一情况用一句英语成语来概括，就是”One mans meat isanother mans poiso
2、n（对某人有利的，对其他人则有害） 。 “ 此言一出，举座皆惊。且听我细细道来。称谓先说表层的称呼吧。在外企，人前人后，我对 CEO 都是直呼其名，如“志强”或“Mary” ，他们也都称我为“伟俊” 。民企老板则往往坚持称我为“张教练”或“张老师” ，我呢，自然也“以其人之道，还制其人之身” ，恭恭敬敬地称他们为“王总”或“李总” 。身份在外企，我的身份明确：“总裁教练” 。公司一般上上下下都知道教练是干什么的，不需多作解释。在民企，前些年当我介绍自己是教练时，总有人问我是教高尔夫的还是教网球的。就是老板本人，明明知道我是“领导力教练” ，我该做什么、不该做什么，在合同中白纸黑字写得明明白白，
3、可他在初始阶段往往不把我当教练用，而是 “强行”与我先“商量”公司管理上的难题，或者让我先给他的高管团队上课。我知道，这是老板在试探我的“实力” ，观察我的“人品” 。我只有过了那些“关”之后，他才会把我视为教练，向我敞开心扉。如此，过了3至6个月之后我才开始100%地履行教练职责的情况并不少见。两年前，我甚至还给我的一位服务对象发过一封这样的邮件：“近一年来，由于您重大/紧急情况太多，以至于我一直在助您应急、救火，而这主要是咨询顾问的作用。真正的教练作用，我至今尚未发挥。在我们的一年合同快要结束之际，我们必须坐下来好好谈一谈。要是你我不能从根本上改变这一状况的话，我续约的可能性很小” 。当然
4、，这只是个极端案例。资格外企挑选教练，似乎很重视质量。HR 往往盘根究底地拷问你受过什么专业训练，有没有“PCC（Professional Certified Coach） ”、 “MCC（Master Certified Coach） ”之类的专业证书等。有时，HR 还要逼你填写一份份的表格，以至于我有时怀疑我交给他们的文字的数量与他们的 KPI 是否有直接关联。然而，对于你是否真有能力来教练其上级，他们好像并不那么关心。或许，那最重要的责任，他们觉得应该让老板本人来承担？民企则不同。老板看重的是你的经历和背景。要是你“喝过洋墨水” 、 “吃过洋面包” ，既熟悉 IBM、联合利华等欧美外企，
5、又帮助过华为、万科等中国民企，再加上自己做过公司总裁，体验过当一把手的甜酸苦辣，那么，你被选中的概率就比较大了。当然，老板对你的直觉也很重要。以往的经历中，老板与我初次见面，半小时之内就确定教练工作关系的情况，并不罕见。客户在外企，接受教练服务的是总经理，为其付费的是公司，组织和个人都是你的客户。有时客户之间的矛盾会搞得你头疼。举一个极端例子：我的教练对象，位于北京的中国区总经理，觉得在个人发展方面他应该“往东走” ；他的老外上级，位于新加坡的亚太区总经理，认为他应该“往西走” ；而另一个老外上级， 位于纽约的其业务线总经理，却坚持他应该“往北走” ；位于香港的亚太区 HR， 则建议他“往南走
6、” 。费了九牛二虎之力，我最后才协调成功，让所有人勉强同意他“往东北走” 。“走”了没多久，半年到了。亚太区 HR 要求我提交“中期报告” 。无奈，这是合同中规定的呀。我花费了大半天时间，按照他们提供的“模板”要求，用英文向他们做了详细报告。三天后，我接到了该公司“亚太区领导力发展项目协调员”的电话。这个刚从商学院 MBA 毕业的“小丫头” ，用管理教科书上的一套套的术语，喋喋不休地指导我报告该如何改，甚至教练该怎么做，让我实在觉得可气又可笑。大概是因为我对她的态度不够恭敬吧，她后来还把我“告”到纽约公司总部去了（但做得光明磊落，其“诉讼状” ，也抄送了我一份） 。最后，由于我的教练对象力“顶
7、”我，我的教练工作才得以继续。在民企，为老板服务就是为企业服务，向老板负责就是向企业负责。没有那么多报告要写，没有其他人的脸色要看，事情就简单多了。测评西方外企一般重视测评。在教练工作正式开始之前，HR 往往会给我提供一大堆相关材料，其中少不了权威测评机构给总裁做过的测评的报告。这些测评对我全面、深入地了解服务对象颇有价值，但有疑问甚至严重问题的也不罕见。如有一次，一份权威的英文测评报告说我的教练对象“数字能力较差” ，引起我的怀疑，因为与西方老外相比，中国人在这方面差的还真不多。再看其它材料，发现有意思了：这位老总当年是中国某著名大学的数学系毕业的，其高考的数学成绩还是当时某直辖市的前三名。
8、之后通过询问当事人，才知道测评是用英文做的。据该老总回忆，当时不少题目的意思都没看懂，更别说做题了。很清楚，对他而言，这是英语能力考查，而非数字能力测试。还好遇到了我，纠正了一个“跨文化的冤假错案” 。民企老板十有八九在测评方面是“零起点” 。我为他们做的第一步，往往是度身定做的“360度测试” 。不仅测试内容是量体裁衣的，就是测试的形式，也充分考虑到该老板、该企业的特殊性。如有一次360度测试完成后，我的直觉告诉我结果不准。联想到平时老板的强势和高管们的畏惧，我猜到了问题的根源。于是，我在下一次的公司高管例会结束后“强行”把大家留了下来。我请老板离开会场，然后细致地解释了“大家有效地帮到我，
9、我才能帮到老板，老板才能成为一个更好的老板”的“三角工作关系” ，并再次重申了保密性原则。接着让大家每人从我手中随机抽取一张问卷和一支外表上一模一样的铅笔，然后要求大家按照“每个人前后左右间隔三公尺”的标准坐下；答题过程中，一定要“只顾自己，莫管他人”：“做完答卷后，必须正面朝下放在桌上，等我来收取” 。我还特意用玩笑的口吻告知我对谁是“作者”毫无兴趣，要求他们别在问卷上“无意地签上了您的大名” 。最后，在“众目睽睽”之下，我给答卷反复“洗牌” ，再装入特制的纸袋：“这下，即使我想知道谁写了什么，也不可能做到了吧”？不出所料，测评结果与前一次大相径庭。老板是个聪明人，他从两次测评的对比中感悟到
10、的，超出了我的语言所能表达的程度。时间为外企的总经理服务，时间上少则半年，多至一年，而且一般以小时为计费单位（所谓“hourly rate” ） 。民企则不然，少则一年，多至三四年。计费时间，则以“天”为单位。我的基本假设是：老板告诉你的有关他是如何从事领导和管理工作的结论，基本不可信。 这倒不是他有意要对你撒谎。与外企总经理不同，中国民企老板在公司中的地位犹如“皇帝” ，其权利基本不受限制；高管们的地位则如“大臣” ，“君要臣死，臣不得不死” 。在这种背景下，要老板有自知之明，特别困难。因此，在外企，我可以把听总经理的“自我报告”作为了解情况的主要手段；而在民企，我则非要“眼见为实” 。每次
11、去公司，我既要在各种管理情景中直接观察老板，又要对高管们一一访谈，从他们那儿间接地了解老板的进步或退步情况，然后再与老板谈上两三小时，没有一整天甚至更多的时间，怎么可能？内容在外企，为总经理提供的教练服务的内容，是由其本人和“顶头上司”以及上级 HR 共同制定的，一般会比较明确而具体。在民企，尽管表述角度和所用词汇有所不同，提升老板的“自我意识” ，一直是我教练工作的基本着眼点和中心内容。我们的创业老板们这些年太成功了，不少成功到忘了自己是谁、不知道自己还有几斤几两的地步。而我一旦帮助老板们提升了自我意识，让他们看清了自己的言行举止的意义及其对他人的影响，其余的问题往往就迎刃而解了（参见“总裁
12、教练专栏”中的其他文章） 。挑战两个月前，我的一位在外企担任中国区总经理的服务对象被她的 EMBA 班同学挖到其民企做了 CEO.我呢，也像“娘家的丫环”一样，成了她的“嫁妆” 。这位新 CEO 不久就发现，她并不被大家视为公司的一把手；她的同学，也就是这个公司的大股东、董事长，才是真正意义上的一把手，而这与公司章程上的规定和同学之前在教室里承诺她的，差别太大。其次，那位在 EMBA 班级里活泼外向、魅力四射的同学，在其自己的“王国”里竟然是专横跋扈、说一不二的“老大” 。他甚至公开用英语对高管们说， “在我这儿是 my way or high way”（“要不听我的，要不滚蛋” ） 。这与
13、CEO 原来所在的“500强”公司的价值理念相差太大了。怎么办？她的挑战自然也同样是我的挑战开始了哈佛商学在线观点十七世纪的法国政治家、红衣主教黎塞留（Cardinal Richelieu）非常倚重于神父 Fran？ois Leclerc du Tremblay，凡事常常征询他的建议，由于该神父常常身着灰色僧袍，所以人们习惯地称其为“灰色显贵” 。300多年后，今天的商业领袖们也像那时的红衣主教一样，有着自己的“灰色显贵” 。但他们不再身着灰袍，而是一身笔挺的深色西装，头发灰白，一副饱经风霜、睿智深邃的样子，他们被称为“高管教练” （Executive Coach） 。高管教练是一个相对较新的
14、概念，其历史大概只有三十年。在早期，教练们的主要工作是帮助企业“修理”管理者，或者帮助管理者“扑灭火情” 。经过这些年的发展，高管教练的工作重点有了不小的变化。企业更愿意为那些表现良好、拥有发展潜力的管理者提供教练资源。我们从高管教练行业的权威Marshall Goldsmith 对该项工作的描述中可窥一二：“帮助那些成功的领导者不断改善行为，这既是为了他们自己，也是为了他们的下属，更是为了他们所领导的整个组织” 。另一方面，随着商业环境日趋复杂，企业对于教练的要求也不断提高。哈佛商学院的教授拉姆？查兰指出，如今的高管教练“不能仅仅有助于经理人的行为改善，他还要成为经理人学习过程的一个重要组成
15、部分，为其在关键领域提供知识、观点和判断” 。这些特征，恐怕是高管教练价格不菲的原因。为了让更多的企业和管理者了解高管教练如何开展工作，2008年哈佛商业评论与 Carol Kaufmann 对来自欧美最优秀的140名高管教练作了调研，并于2009年1月在该杂志上公布了分析结果：教练关系维持时间偏短：7-12个月内的占45%，2-6个月内的占27%，而超过24个月的仅有4.3%.注重实际经验和方法：在问到客户购买高管教练服务时最看重的是什么时，排在前三位的是“有过类似情景下的教练经验” ， “有清晰的方法论” ， “以前服务过的客户名单”：“证书”在十几个选项中排在倒数第四。国外的高管教练工作
16、更像是组织行为，而不是基于个人的喜好：调研数据发现，经理人主动寻求教练服务的仅占28%，而 HR 发起的占29%，上级经理发起的占23%.因此，在高管教练效果评估上，除了教练对象要参与评估外，该经理人的上级常常要参与效果评估，这种情况占68%，而 HR 要参与评估的占57%.在开始教练工作前，高管本人要清楚改变的方向：在问到高管教练项目成功的要素时，排在前三位的是“被辅导高管的动机和对改变的承诺” 、 “公司的支持”和“清晰的目标” 。2001年， “Corporate Leadership Council”的一项覆盖全球8000名经理人的调查表明，以教练、反馈为主的领导力发展方式对于绩效的提升影响最大。10年后的今天，在财富1000强中，至少一半以上的企业在为他们的经理人提供教练服务。在中国，对高管教练的需求正与日俱增，但能把西方教练技术与东方智慧融为一体的高管教练太少。
