1、ZF公司案例报告一、引言ZF成立于 1994 年，是一家由上海汽车股份公司和德国ZFLS共同投资组建的合资汽车零部件企业。ZF公司是一家一级汽车零部件供应商，目前已经形成批量生产各类轿车、轻型客车转向系统、转向泵、转向阀组和转向管柱的能力，是目前国内规模最大、综合能力最强的转向系统专业生产基地。二、案例背景分析（现状描述与分析）（一）现状描述（商业环境分析）同行业竞争：在现今社会，汽车行业已不算新兴行业。各种品牌的汽车行业，造成强有力的同行业竞争。替代品：迫于现在的交通压力，人们不得不放弃汽车出行，而选择更为方便快捷的地铁、公交等交通工具。而且更多的人提倡环保、强身健体，选择自行车出行。潜在进
2、入者：随着生活质量的提高，汽车几乎成为各家各户必备的交通工具。所以很多人都转行从事汽车行业，无形之中潜在竞争者增多，竞争也随之更加激烈。供应商讨价还价：汽车行业对零部件的需求量很大，供应商的选择尤为重要，这关系到成本的高低。顾客讨价还价：由于同行业竞争激烈，顾客的要求也越来越高，既要求质量品质高，又要求性价比高。（二）供应链模型分析ZF 公司从 2003 年就开始构建精益制造的敏捷供应链，即敏捷生产体系、敏捷物流、产品联合设计。为了便利敏捷供应链管理顺利地在 ZF 公司实施，2004 年重新调整了公司的组织结构，并对业务流程作了大量的改造和优化，明确采购物流部门为公司推进管理实施的责任部门。（
3、三）组织结构ZF 公司采取的直线职能制的组织结构，销售物流归属于市场营销部门，策略采购归属于采购部门。（四）信息系统公司从 2004 年开始实施基十条码技术的车间制造执行系统，内部物流变得透明，零部件生产和需求信息实时被 MPR 系统收集，公司员工和合作伙伴共享信息。供应商通过 ZF公司的供应商管理门户接收订单、确认订单、查询寄存库存和需求预测。（五）库存策略公司对原材料库存采用供应商拥有的库存策略，原材料库存补货采用订货点方法。三、识别与发现问题1、对供应链整体观念的认识不足。ZF公 司及合作伙伴的管理层虽然注意到了构建敏捷供应链管理体系对提高综合竞争力的重要性，但在整体认识上还存在着一定偏
4、差，实际运作中，供应链上的企业追求的 是自身赢利，而不是共赢。整车厂和一级零部件厂在汽车供应链中出于中心位置，一般居于强势地位，往往汽车供应链中为了自身利益最大化而损害上游的合作者。2、供应链节点企业内部管理水平参差不齐。由于没有充分利用供应细分的策略制定ZF公司的采购战略，造成对供应商的管理力度不够。ZF 公司对其配套厂的内部管理体制的提升辅导不够，导致由于上游零部件供应商的管理体制不完善而引起的供应链运行问题屡见不鲜，整体供应链运作效率不高。3、公 司生产运营管理运作水平有待提高。物料需求缺乏与供应商之间的协调，企业计划制订没有考虑供应商的实际情况；客户需求的不确定对库存控制影响较大，库存
5、控 制策略也不能充分发挥作用。对于生产计划的执行控制力不够，没有建立起响应的指标来衡量生产计划执行的情况，对于生产进度、供应链生产节奏的控制力度不 够。4、供应链物流成本过高。ZF公司除了运输服务需要第三方物流公司提供服务外，其他物流业务都由自己操作。这样操作的供应链物流成本非常高，物流成本占整个生产成本的 25%左右。四、分析问题原因找出主要原因（一）整车厂和一级供应商在供应链中处中心位置，居于强势地位，往往为了自身利益而损害上游的合作者。我国汽车市场是新兴市场，中长期市场需求预测与实际相背离的情况时有发生。为防止计划变所产生的风险，ZF 公司往往习惯性提高供应商订货点，这种做法实际上把这部
6、分的管理成本间接转移给了上游。（二）没有充分利用供应细分的策略制定 ZF 公司的采购战略，造成对供应管理力度不够。ZF 公司对其配套厂的内部管理体制的提升辅导不够，导致由于上游零部件供应商 的管理体制不完善而引起的供应链动作问题屡见不鲜，整体供应链运作效率不高。（三）对于生产计划的招待控制力度不够，没有建立起相应的指标来徇生产计划招待的情况，对于生产进度、供应链生产节奏的控制力度不够。（四）向除上海大众和通用的客户本着产品的过程比较复杂，从 ZF 公司装配线出来的成品需装入木箱和纸箱，打包后雇佣运输公司运达 ZF 公司在客房附近租用的中转仓库，中转库接到拉动单后，把产品从木箱取出，置放于标准工
7、位器具上，按照拉动甲上规定的数量和时间把产品本着到客房的生产线，这样的操作成本很高。五、提出解决方案（一）进行业务流程的重组，以客户的需求来驱动供应链的运作。集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心业务进行外包。使 ZF 公司的业务流程中不仅包括根据需求计划采购原材料，与供应商进行接洽、下单、验货和支付，还包括合同谈判、成品交接和结算。（二）重新设计原料管理和采购订单流程，实施供应商拥有库存策略。为降低采购成本，ZF 公司共享了上汽的采购平台，整合采购流程，提高与供应商的竞价能力。（三）所有的业务流程由住处系统来支持运作，用信息系统来固化业务流程，员工和合作伙伴通过 Intranet 访问企业
8、门户、更新和共享信息。（四）将供应链提到战略高度，以供应链管理部门为整个生产运营的核心部门，供应链管理部门将协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。（五）进行组织结构的重组，整个公司的生产组织以采购物流部门为中心，销售物流、生产计划、策略采购都归属于物流部门管理。新采购物流部门的销售物流与生产计划科管理交对产品交货的全过程负责，即从订单下达到企业开始，直到交货完毕的全过程保证满足客户的需求。来料检验科也归于采购部门，由被动控制外购件的质量转向主动地检查供应商质量体系运作状况，帮助供应商提高质量控制水平。（六）物流模式采用第三方物流的策略，即通过第三方物流来提高物流效率，降低运营成本。相信通过以上的改革方案，可以提高整个供应链水平，提高管理效率，减少原材料库存，降低采购和库存成本，加快资金周转，赢得客户满意度，提升公司竞争力。
