1、 5S 管理推行感想 以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于 1958 年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992 年以前，我们每年的产值只有 100 万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992 年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997 产值年突破亿元大关，达到1.0664 亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆
2、满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在 1997 年遭受了质量事故的沉重打击，损失达 600 多万元，公司也因此陷入了绝境。从 1998 年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人
3、员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。与 5S 管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000 年一次很偶然的机会，笔者得到了 3A 企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的5S 活动推行实务，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司
4、为我们进行现场 5S 管理活动的管理咨询服务。2000 年底，肖老师为我们讲了第一次课。通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是 5S 管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的 5S 管理改善的，5S 管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的“5S 管理活动推进委员会“，在咨询师的指导下正式开始了 5S 管理活动的推进工作。5S 管理绝非“大扫除“，要通过相应的管理和考核制度去规范5S 管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成 4 个月
5、了，大家应一应这个景就可以了。但随着 5S 管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。5S 管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3 定“（定点、定容、定量）和“要素“（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉“的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法； 在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个
6、员工的 5管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。 从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过个月的管理活动，我们的职工彻底体会到了管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和
7、职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富
8、和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开
9、放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助
10、基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。我们认为，实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命“的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。5S 管理可对 ISO9000 等现代管理体系和方法提供有力支持在推行 5S 管
11、理的过程中，经常有人问我们，5S 管理与 ISO9000 是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000 的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S 管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000 的有力支持。我们是先搞的 ISO9000 认证，但当我们再推行了 5S 管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000 有了更深的认识，执行 ISO9000 的自觉性有了更大的提高。因此，
12、我们认为，5S 管理和其它的管理方法以及 ISO9000 都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。我们公司在推行 5S 管理取得显著效果之后，2002 年，我们又请 3A 公司继续为我们做 MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003 年我们准备推行 TCM 模拟成本的管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。本文作者系昆明晶华光学有限公司副总经理姜 林摘自企业管理 杂志 2002 年第 7 期 5S 管理推行感想 以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？昆明晶华光学有限公司的前身是一个成
13、立于 1958 年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992 年以前，我们每年的产值只有 100 万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992 年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997 产值年突破亿元大关，达到1.0664 亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现
14、场。晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在 1997 年遭受了质量事故的沉重打击，损失达 600 多万元，公司也因此陷入了绝境。从 1998 年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法
15、和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。与 5S 管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000 年一次很偶然的机会，笔者得到了 3A 企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的5S 活动推行实务，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场 5S 管理活动的管理咨询服务。2000 年底，肖老师为我们讲了第一次课。通过听课，使我们
16、的管理干部全面了解了什么是 5S 管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的 5S 管理改善的，5S 管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的“5S 管理活动推进委员会“，在咨询师的指导下正式开始了 5S 管理活动的推进工作。5S 管理绝非“大扫除“，要通过相应的管理和考核制度去规范5S 管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成 4 个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着 5S 管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质
17、的不同。5S 管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3 定“（定点、定容、定量）和“要素“（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉“的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法； 在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的 5管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果
18、；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。 从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过个月的管理活动，我们的职工彻底体会到了管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了
19、提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管
20、理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且管理活动必须强
21、调全员参与的意识。我们在开展管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。我们认
22、为，实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命“的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。5S 管理可对 ISO9000 等现代管理体系和方法提供有力支持在推行 5S 管理的过程中，经常有人问我们，5S 管理与 ISO9000 是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一
23、个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000 的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S 管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000 的有力支持。我们是先搞的 ISO9000 认证，但当我们再推行了 5S 管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000 有了更深的认识，执行 ISO9000 的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S 管理和其它的管理方法以及 ISO9000 都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质
24、都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。我们公司在推行 5S 管理取得显著效果之后，2002 年，我们又请 3A 公司继续为我们做 MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003 年我们准备推行 TCM 模拟成本的管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。本文作者系昆明晶华光学有限公司副总经理姜 林摘自企业管理 杂志 2002 年第 7 期 5S 管理推行感想 以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于 1958 年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992 年以前，我们每年的产值只有 100 万元左右，
25、生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992 年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997 产值年突破亿元大关，达到1.0664 亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们
26、无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在 1997 年遭受了质量事故的沉重打击，损失达 600 多万元，公司也因此陷入了绝境。从 1998 年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。
27、只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。与 5S 管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000 年一次很偶然的机会，笔者得到了 3A 企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的5S 活动推行实务，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场 5S 管理活动的管理咨询服务。2000 年底，肖老师为我们讲了第一次课。通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是 5S 管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的 5S 管理改
28、善的，5S 管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的“5S 管理活动推进委员会“，在咨询师的指导下正式开始了 5S 管理活动的推进工作。5S 管理绝非“大扫除“，要通过相应的管理和考核制度去规范5S 管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成 4 个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着 5S 管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。5S 管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必
29、要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3 定“（定点、定容、定量）和“要素“（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉“的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法； 在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的 5管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。 在进行
30、整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。 从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过个月的管理活动，我们的职工彻底体会到了管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的
31、管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和
32、自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨
33、论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。我们认为，实施管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起
34、来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命“的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。5S 管理可对 ISO9000 等现代管理体系和方法提供有力支持在推行 5S 管理的过程中，经常有人问我们，5S 管理与 ISO9000 是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下
35、，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000 的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S 管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000 的有力支持。我们是先搞的 ISO9000 认证，但当我们再推行了 5S 管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000 有了更深的认识，执行 ISO9000 的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S 管理和其它的管理方法以及 ISO9000 都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。我们公司在推行 5S 管理取得显著效果之后，2002
36、年，我们又请 3A 公司继续为我们做 MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003 年我们准备推行 TCM 模拟成本的管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。本文作者系昆明晶华光学有限公司副总经理姜 林摘自企业管理 杂志 2002 年第 7 期 日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只能摆在地摊上卖。但随后他们发明了“5S 管理法” ，养成“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。 一切都处在管理之中-肖智军谈 5S 管理 企业管理杂志社记者 王仕斌 走进海尔的车间，许多企业界人士都会
37、被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要发动大扫除来“迎接”的企业而言，这样的场景更是认人羡慕。这里面就有 5S 的贡献，只不过，海尔在 5S 的基础上有加了一个“安全（Safety） ”,称为“6S” 。海尔的车间里还专门设有醒目的“6S 大脚印” ，这是专门用来总结 6S 经验的场所，足见海尔人对 6S 的重视程度。3A 企管顾问有限公司总经理肖智军先生拥有丰富的日资企业现场管理经验，致力于研究和推广 5S 管理，并编撰了以实用著称的5S 活动推行实务一书。为进一步探求 5S 的奥妙与真谛，在近期企业管理杂志组织的“现代企业现场管理与改善培训班“期间，记者采访了
38、作为主讲专家的肖智军先生。5S 是现场管理的基石。5S 可营造出一个“对” 、 “错”一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。记 者：您经常提到一句话-“99%的中国企业应该实施 5S”，为什么？ 肖智军：这句话其实是一位企业老总在接受 5S 项目咨询，看到现场变化、人员意识变化之后的有感而发。众所周知，国内企业一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境。日本企业一直坚持做 5S，规范现场、现物。几十年下来，我们国内的企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，我在 1993 年第一次去日本时，
39、所参观的企业无论是写字楼还是工厂，真是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。同样的初衷，几十年下来中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。有学员曾经问我“为什么会这样？” ，我总结出两点原因：第一，定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为 5S 是现场管理之基石,5S 做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持 5S 管理作为重要的经营原则。第二，方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动） ，
40、似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把 5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S 明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S 既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对” 、 “错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个“世界工厂” ，做为生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了” ， “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症” 。上世纪 40、50 年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆
