研发人员的考核与激励.ppt

研发人员的选育用留张永杰,2,讲师介绍：张永杰,1999年硕士毕业于西安交通大学，为上海交大及清华EMBA特聘讲师 先后任职于华为、迈瑞，专职研发及产品管理 2006年起，从事研发管理领域的咨询与培训,3,研发人力资源管理大厦,4,目录,,,,2.培养是关键,4.留住人才,,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,5,了解研发人员……,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法 研发文化很平等……,在特定的工作岗位和组织环境中，为完成某项工作，达成某一绩效目标，驱动个人产生优秀工作绩效的各种素质特征的集合（通常由4-6项组成）。,什么是胜任力素质模型？－组织发展的优秀基因,通用素质：,胜任力素质模型的介绍,辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据（ B.E.I. 行为事件访谈为主） ，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力素质模型的构架，最后由专家小组评议，同时参照相关行业胜任力素质模型数据库作为验证 。,胜任力素质模型构建的基本原理,胜任力素质模型的介绍,,,,压力承受（PE） 学习能力（LA） 逻辑思维（TA） 成就导向（AO） 积极主动（INT） 团队合作（TW）,线路工程师胜任力 素质模型,,,逻辑思维（TA） 学习能力（LA） 压力承受（PE） 成就导向（AO） 团队合作（TW） 积极主动（INT）,软件工程师胜任力 素质模型,,,压力承受（PE） 学习能力（LA） 团队合作（TW） 成就导向（AO） 积极主动（INT） 逻辑思维（TA）,结构工程师胜任力 素质模型,,,创新能力（IN） 团队合作（TW） 客户服务（CS） 学习能力（LA） 积极主动（INT） 压力承受（PE）,工业设计工程师胜 任力素质模型,B.E.I.访谈有效案例27个,B.E.I.访谈有效案例21个,B.E.I.访谈有效案例26个,B.E.I.访谈有效案例14个,举例:胜任力素质模型建模情况,9,结构化面试试题（研发类）,10,目录,,,,2.培养是关键,4.留住人才,,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,11,朝哪发展？晋升的机会！,12,主管是否承担培养员工的指标？,接班人！ 内部讲师！ 骨干员工的稳定度+任职资格等级提升！ 基于流程的技术任职资格,13,培养方式,德 & 才 培养新员工的333策略 思想导师制度 绩效差的员工PIP,14,研发人员培养的几个关键点,人员培养的“过五关斩六将” 第一关：入职关－－入职培训和培养 第二关：转正关－－转正答辩评价 第三关：提升关－－骨干，功能转型 第四关：干部关－－角色转换 第五关：“老化”关－－老员工，防止懈怠，提升斗志 第六将：离职人员的“培养”,15,研发人员培养目标的来源,职位应负责任－职位说明书 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（个人的发展要求）,16,培养目标的设定方法,PBC（Personal Business Commitment） 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork） 要符合SMART原则,17,目录,,,,2.培养是关键,4.留住人才,,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,18,发挥优势,慧眼识才 扬长避短 不要试图改变下属性格的个性与特点 “用人所长，容人所短，此明君也”,19,案例：如何管理好四种类型的人,指挥倾向者 关系倾向者 思考倾向者 听命行事者,20,目录,,,,2.培养是关键,4.留住人才,,3.如何人尽其才,1.识别及选拔优秀研发人员,21,Team Building,亚斯兰现象 破窗理论 蛇蛙原理 火炉法则 ……,22,技术管理者的定位,服务意识及职业化修养 主动性和积极性-作秀 专才和通才的平衡 心态的转换：理性看待短期内和下属之间的不平衡 以身作则，发挥表率作用 做好绩效管理，而不仅仅是绩效考核,23,考核结果与薪资福利相结合,,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、 带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、 工作氛围,期权、股票、分红、培训、 出国考察、导师制、岗位轮换,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,,,,,企业激励表现形式,24,激励员工的多种方式,25,“产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”,考核的氛围,26,临别赠言,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克,谢 谢,