1、有限公司绩 效 考 核 方 案行政人事部绩效考核方案简介一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见绩效考核方案第 5 页)。2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表。三、考核内容1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和
2、月度工作目标来确定，见部门绩效考核表 。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。1) 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写员工绩效考核表(1) 。2) 其他管理员工通过关键绩效指标（KPI） 、月度工作目标、日常绩效指标（CPI） 、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(2) 。3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写员工绩效考核表(3) 。3、月末，部门及员工都应对本月工作
3、做出总结，提出工作改进意见，填写部门月度工作总结表和员工月度工作总结表 。四、考核分值1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100 分。2、 其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI） 、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占 70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占 30%.3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分 100 分。五、考核方式及操作步骤1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一
4、考核者评分占 70%，第二考核者评分占 30%.2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于 5%，较差员工率不低于 5%，其他员工的评分也应保持一定差别。3、 如果考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续 3 个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为 100 分。员工考核结果的计算公式为， （员工个人实际得分+加/减分）部门系数计算考核奖金的分数。七、绩效改进实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远
5、期目标中的成绩。八、11 月份绩效考核方案与 4 月份的绩效考核方案的不同之处主要有 3 点：1、4 月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11 月份为全员的绩效考核。2、4 月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11 月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI 和月度工作目标考核。3、根据自 4 月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。特别注意事项：绩效考核方案执行前，以下内容需由公司领导确定：一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。二、考核年度内 6 个月被评为优秀员工，则考虑该员
6、工升职或加薪；连续 3 个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。二八年十一月三十日编号 WI/ADM-04工程材料有限公司工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 1/91.目的为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。2.范围本方案适用于公司除以下人员外的全体员工：1）新进入公司未满三个月者；2）特殊职务者，如法律顾问。3.术语和定义3.1 平衡记分卡（BSC，balanced score card）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察
7、企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核绩效改进、战略实施战略修正的目标。3.2 关键绩效指标（KPI，key performance indicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。3.3 普通绩效指标（CPI，common performance indicator）:主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管
8、理流程和管理指标制订而成。CPI 是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳， 它的设立是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。4.工作流程4.1 考核程序的 PDCA 流程绩效考核由绩效考核计划的制订（plan） 、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。4.2 绩效考核的组织4.2.1 行政人事部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。4.2.2 考核者与被考核者考核者为公司指定
9、的、对被考核者承担直接管理责任的人员。根据公司的组织结构分为“第一考核者”与“第二考核者” ，其中第一考核者的评分占总分的70%，第二考核者的评分占总分的 30%，具体考核层级如下表 ：批 准 审 核 编 制编号 WIADM-04工程材料有限公司工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 2/9考核层级表序号 职 务 第一考核者 第二考核者1 财务部经理 分管副总 总经理2 研发部经理 分管副总 总经理3 工程部经理 分管副总 总经理4 质管部经理 分管副总 总经理5 生产部经理 分管副总 总经理6 物流部经理 分管副总 总经理7 市场部经理 分管副总 总经理8 销售部经理 分管副总 总经
10、理9 行政人事部经理 分管副总 总经理10 财务部员工 财务部经理 分管领导11 研发部员工 研发部经理 分管领导12 工程部员工 工程部经理 分管领导13 质管部员工 质管部经理 分管领导14 生产部操作工 班长 生产部经理15 生产部班长 生产部经理 分管领导16 物流部员工 物流部主管 分管领导17 市场部员工 市场部经理 分管领导18 销售部员工 销售部经理 分管领导19 行政人事部员工 行政人事部经理 分管领导批 准 审 核 编 制编号 WIADM-04工程材料有限公司工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 3/94.3 绩效考核的步骤绩效考核的六个步骤具体如下： 1) 评估
11、前的准备：动员、培训与资料收集2) 确定合理的考证标准3) 选择适当的评估工具4) 选择评定者5) 确定评估的时间安排6) 保证评估公平4.4 绩效考核的内容4.4.1 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。4.4.1.1 部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。4.4.1.2 员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是操作工、机修工、电工、食堂工作人员、司机；管理员工指除公司领导及普通员工外的公司其他员工，包括副总工、总助、部门负责人、工程
12、师、文员、调度、质检员、仓管员、班长等。4.4.1.3 管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核,见绩效考核表（1） ；其他管理员工通过关键绩效指标（KPI） 、月度工作目标、日常绩效指标（CPI） 、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（2） 。4.1.1.4 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，见绩效考核表（3） 。4.4.2 部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性（挑战性） 、可行性（合理性） 、比较性。4.5 绩效指标权重的设定目的
13、和原则4.5.1 权重及分值设置目的1) 权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻2) 权重及分值直接影响部门及员工的工作重点3) 权重及分值是评价的杠杆4.5.2 考核原则1）考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按员工奖惩制度 从重处理。2）考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面的方式报告行政人事部，并经讨论后确定。 批 准 审 核 编
14、制编号 WI/ADM-04工程材料有限公司工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 4/94.5.3 权重及分值分配1) 部门考核表及员工考核表的考核权重之和为 100%，即 100 分2) 各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义3) 最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的岗位4) 对被评估人影响直接的指标权重及分值高总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。4.5.4 绩效指标体系的设计4.5.4.1 本绩效考核方案采用平衡记分卡确立 KPI 指标体系，即从财务指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个
15、方面来度量绩效体系。4.5.4.2 每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的 KPI 指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录)。4.5.4.3 部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即 KPI 和 CPI 指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报行政人事部交公司领导批准。4.5.3.4 部门规划识别表和岗位规划识别表由行政人事部汇集成册，作为年度考核依据。4.5.4.5 当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。4.5.3.6 绩效考核表1
16、) 部门月度绩效考核表，见附表一；2) 部门月度工作总结表，见附表二；3) 员工绩效考核表，见附表三、四、五；4) 员工月度工作总结表，见附表六。4.5.5 绩效考核采用以下方法考核1）百分比率法按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B100%相应的分数。2）非此即彼法指标结果只有两种可能，要么完成，要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么 0 分，要么满分。此方法仅适用于部门和管理员工考核。3）加/减分法一种对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。4.5.6 绩效评价与沟通对员工进行绩效考核后
17、，根据每月的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。4.5.7 绩效考核结果的应用将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。批 准 审 核 编 制工程材料有限公司 编号 WIADM-04工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 5/9附录：目标分解的步骤1目的为使公司战略目标分解到部门、部门目标分解到部门内部员工，现将某公司2005 年战略目标分解实例列在下面，为公司及部门进行目标分解时提供参考。2.某公司 2005 年的战略目标为：1) 销售收入完成 5000 万元；2) 新项目于 2005 年 7 月份如期投产，达到设计能力的 80%；3) 加强制度体
18、系建设与管理； 4) 全面贯彻 ISO9000 质量管理体系，合理安排计划；5) 单向线满负荷生产，双向线满足市场需要；6) 转变质量理念和模式，使质量控制更有效；7) 聚乙烯格栅生产线完成研发，达到设计的要求；8) 全面实施绩效考核；9) 应收账款管理。3依据公司的总目标，公司的战略地图如下：某公司 2005 年战略地图财务视角顾客视角内部视角计量器具 财务控制 新产品开发 降低成本扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量提高市场响应速度 管理体制规范学习与创新批 准 审 核 编 制工程材料有限公司 编号 WI/ADM-04销售增长 利润保证 市场增长 融 资顾客满意 品牌建设 渠道建设 个性
19、化服务核心员工管理 员工培训 队伍建设 绩效考核工作指引 版次 A/1标题：绩效考核方案 页次 6/94.公司战略目标分解至各部门某公司 2008 年策略性目标相关识别表5.从公司策略性目标中分解出各部门 KPI 指标，通过公司中层会议用鱼骨图确定部门 KPI 目标（部门目标的分解与此类似） ，下面以财务部和研发部为例说明：BSC视角策略性目标财务部 研发部 工程部 质管部 生产部 物流部 市场部 销售部 行人部销售增长 市场增长 利润保证 财务融 资 顾客满意 品牌建设 渠道建设 顾客个性化服务 计量器具 财务控制提升市场响应速度 新产品开发 降低成本 扩大产能 仓储管理 安全生产 提高质量 内 部 运 作 管理体制规范 员工培训 队伍建设 核心员工管理 学习与创新 绩效考核 目标小计 5 5 5 5 6 6 8 6 7批 准 审 核 编 制工程材料有限公司 编号 WIADM-04
