1、2019/7/12,1,梦之队为什么不赢？,引 言,现象一：明星队总是负于冠军队，为什么？现象二：6位智商为120的个人组成团队，其智商仅为62，为什么？现象三：能拉动85公斤的6个人加起来只能拉动383公斤（而非510公斤），为什么？现象四：门内外的两位大力士却搬不走一个箱子，为什么？,三种团队：,1、成员各自朝交错的目标努力2、成员朝共同的目标努力3、成员个体卓越，但互不配合,2019/7/12,4,一、销售团队的概念和作用,1、什么是销售团队？案例：智能大厦建设Workteam Or Teamworking 在现代市场营销中，没有完美的个人，只有完美的团队！是指为了实现营销可持续性发展的
2、特定目标而由相互沟通、互动、协调的个体所组成的特殊群体。,传统的农耕文化，自给自足，不相往来。而工业文明则需要协调、沟通、配合。最早源于日本的管理：团队管理，分成工作小组，充分授权，自我管理。团队智商：团队学习、协作的能力、学习型组织。,2、为什么要使用团队,创造团队精神（集体精神）。使管理层有时间进行战略思考。提高决策速度。促进员工队伍多元化。提高绩效。,优秀的团队,优秀团队的作用：员工栖息的港湾医治心灵 创伤的疗效养所增加能源的加油站学习成长充电的大学校 “ 惊弓之鸟”为什么？,2019/7/12,8,团队游戏之二盲阵,2019/7/12,9,3、销售团队的八大特征：,1、目标：明确而统一
3、，共同愿望2、方法：沟通、协调、互动、默契、谈判3、形式：两个以上互补的人4、效果：共同进步5、环境：内部合理结构、外部必要资源6、规范：具有共同遵守的规范、诺言7、信任：对团队成员能力和品行深信不疑8、领导：教练、指导、支持,2019/7/12,10,团队与群体的区别,项目,目标,团队team,群体group,整体绩效,信息共享,领导权,强权控制,授权分享角色,责任,开会,绩效评估,工作分配,综合效应,各自负责,对整体负责,程序、排位,开放性,个人,整体,被指派,协调决定,中性、负数,整体效应优秀,工作群体,工作团队,信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同的,集体绩效积极个性或共同的相互补
4、充的,目 标协同配合责 任技 能,群体与团队,工作群体与自我管理团队,领导 有明确的领导 团队会议共享领导权责任 个人职责 共同职责，个人职责并存任务 完成指定任务 承担多样化的团队任务绩效 由他人设定目标 由团队自己设定目标产出 个人工作产品，我的 集体工作产品，我们的决策 由上级作出 自我决策，共同决策工作范围 局限于职能部门 不爱职能部门界限营运 由上级监督完成 团队主持流程的日常运行价值观 个人主义的价值观 团队价值观,2019/7/12,14,4、高效团队的成功要素,高层主管支持,有形面,无形面,高效团队,远景,策略,文化,共识,激励,学习,动力,约束,沟通、会议,创新、变革,参与,
5、保证,群体心理效应,归属感：消除孤独和无助。认同感：成员之间相互依赖。角色感：特有的心理习惯（“夫妻脸”）。力量感：消除单调沉闷心理，产生社会 助长作用。,成功团队的特征?：,2019/7/12,17,5、团队精神,1、团队与成员：2、团队成员之间：3、团队成员对团队事物:,2019/7/12,18,6、销售团队的三种类型,1、问题解决型团队,2019/7/12,19,2、自我管理型团队,2019/7/12,20,3、跨功能型团队,团队分类,问题解决型：跨功能型：自我管理型：,？,团队行为曲线,工作表现,团队绩效,工作群体,潜在的团队,伪团队,表现出色的团队,思考：,1、请按团队行为曲线目前我
6、们的团队位于什么位置上？为什么？2、对照高效团队的特征，我们的团队还存在着哪些不足？我有哪些责任呢？,2019/7/12,24,参考书：,麦肯锡公司的琼R卡扎巴赫和道格拉斯K史密斯：团队的智慧 哈琳顿、麦金团队出击以团队为基础设计组织Designing team-based organizations,团队游戏之三,共同点,二、团队发展绩效推动,1、团队发展的四阶段： 单向 双向 交流 互动 从沟通、决策、团队独立性、团队成员能力4方面来分析,团队发展的第一阶段,沟通：几乎是单向， 成员内部交流有限决策：主要由主管作出 很少采纳员工建议团队独立性：低团队成员能力：技术单一，处理人际关系能力很低
7、,不要求由支持团队的能力。,S,团队发展的第二阶段,沟通：大部分为双向 团队内部建立起交流决策：主要由主观作出，但采纳了员工的建议。团队的独立性: 低中团队成员能力：技术单一。 人际关系能力中等。 只有初步支持团队的能力。,S,团队发展的第三阶段,沟通：团队成员内交流很多 主管减少事事以自己为主， 更多的成为支持交流的人。决策：由团队作出的人。团队独立性：中等高团队成员能力：技术面更宽， 人际关系能力强， 中等支持团队的能力。如：做决策、能解决争议等）,S,团队发展的第四阶段,沟通：团队成员内经常交流 主管更多的与其他团队交流，以改进团队内的关系决策：主要由团队来做团队独立性：高团队成员能力：
8、技术面广 人际关系能力强 支持团队的能力强,S,2019/7/12,31,团队发展四个阶段,关注问题解决,有成效工作,发挥期,关注友爱，构建忠诚,工作方式认可，程序建立,共识期,确立、关注规则,因各自目标、个性不同,摸索期,关注任务方面,对职责、规则、期望不熟悉,组合期,管理重点,行为表现,发展阶段,2、团队绩效的推动,团队绩效的定义：任务效率：心智健康：团队火力： 天堂与地狱。,四种团队绩效,任务反射作用,低,高,社会反射作用,高,低,团队能力的KPI指标（关键业绩指标）,目标,技能,沟通,弹性,生产力,认可,士气,（团队评分测试）,决定团队凝聚力的因素：,有效的交流一起度过的时间独立威胁规
9、模激励,3、共同愿景团队的精神动力,共同愿景：团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织发展蓝图。它令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。共同愿景是组织发展的源头，是团队发展的精神原动力。没有这个源头，则没有活水来，组织死水一潭。,如何建立和培植共同愿景呢？,1、鼓励团队成员建立个人愿景。 把个人愿景与共同愿景相结合。2、培养共同愿景，超越于个人愿景。3、共同愿景要对员工有激励力量。4、共同愿景必须具备现实性和挑战性。共同愿景=/=梦想。,团队凝聚测量法,美国社会心理学家莫雷诺创建，主要测量团队向心力和团结力：,向心力由主管产生。,团结力,=,相互排斥多，游离分子多。鼓励分子多，
10、则是散漫团队。,1,6,2,10,7,8,4,9,3,5,10人团队关系图（实线吸引，虚线排斥）,2019/7/12,39,团队活动之四海难事件,方式：58人一组，其中观察员1人 规则：1）先由个人单独做出选择； 2）再分小组进行讨论，做出小组决定 并汇总分数； 3）小组推派代表简述理由； 讨论：有利和不利于小组达成共识的行为。,2019/7/12,40,利与不利达成共识的行为,不利共识,利于共识,团队沟通和冲突管理,1、冲突的根源：,主管处理冲突的有效技巧,冷处理、缓冲、缓和矛盾。当机立断处理，快刀斩乱麻。持中立态度，和观公正。对事不对人，讲原则但不伤和气。提出新的建议转移注意力。将争执不下
11、的双方分离或将关键人物调离。必需时采取高压政策。,团队游戏之五：,我们听到了什么？ 1秒钟轻声向后传！,2、建立团队沟通,建立起完善的正式沟通网络。（由上至下，由下至上，平行横向沟通）。重视并恰当地利用非正式沟通网络。制定共同的目标和行为规范。进行公开的沟通、开展双向性沟通。谋求支撑性沟通，提倡帮助、平等、真诚和商讨。实行同构性沟通，注重场合的沟通。,团队陷阱：,人际关系融洽的陷阱，降低工作效率。团队一致的陷阱，淹没个性和判断力。集体决策的陷阱，不败的幻想和回避责任。团队沟通的陷阱，沟通的漏斗原理，和两种倾向：夸大利好、压缩不利、信息失真。想说 表达出 听众接受 听众理解 听众记住,100%,
12、80%,60%,40%,20%,3、非正式团体的利弊：,弊,利,非正式团队的驾驭之道：,用正确目标引导非正式团队的活动和倾向。接近非正式团体的意见领袖。拆掉认为的樊篱，不要隔绝他们。为非正式团体的活动创造条件。,4、塑造卓越的团队文化：,注意职场布置，玻璃隔墙与房门紧闭。利用会会议宣导经营理念和团队文化。通过灌输，引导和渲染。在实践中和日常行为中落实体现。领导身体力行，化价值理念为行为表率。藉以各种庆典仪式和非正式仪式进行弘扬。制定明确透明的奖惩制度和绩效评估标准，倡导什么，反对什么，加深团队价值观的烙印。,2019/7/12,49,使管理主管重点在员工素质上 把好入“口”关 了解人才市场行情
13、 使优秀人才保持稳定 吸引高素质人才 提供人力资源保障,提,高,人,资,源,管,理,层,力,次,三、招聘 1、意义：,2019/7/12,50,2、需求分析确定需求人数：销售目标、人员变化、销售策略对销售人员增减3、招聘计划、执行、流程：4、岗位评价与素质模型,2019/7/12,51,需求分析,新建公司,业务扩大,职务空缺,人员结构,人员能力,2019/7/12,52,计划制定,渠道选择,时间选择,费用预算,广告设计,媒体选择,2019/7/12,53,渠道选择,时间选择,计划实施,2019/7/12,54,身体检查,背景调查,初步筛选,部门面试,专业笔试,心理测试,人事面试,质量评价,甄选
14、流程,2019/7/12,55,录用通知,入职手续,入职培训,配 置,试用考察,转正上岗,2019/7/12,56,S,ituation：情景,T,ask： 任务,A,ction： 怎样行动,R,esult： 结果,对过去行为的完整的描述有助于我们,全面了解应聘者的素质或专业技能,2019/7/12,57,STAR是什么？,定义,：,指应聘者在特定的情景或环境中就某一,任务采取的行为产生的结果。,三要素：,1、为什么做？,2、怎样做？,3、结果如何？,STAR是什么？,2019/7/12,58,STAR的三种类型,完整的STAR,包括情景、任务、行为、结果,部分的STAR,缺一部分或更多部分的
15、STAR,假的STAR,反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,2019/7/12,59,招聘途径,大专院校人才交流会职业介绍所媒体广告员工介绍行业协会业务接触专业公司,2019/7/12,60,三、激励方法：,营销人员的“多元立体”七大激励,2019/7/12,61,1、五大激励理论：,马斯洛的五种需要理论：生理、保障、归属、尊重、自我实现五层次赫兹伯格的双因素理论：激励和保健因素弗隆的期望理论激励力=效价期望值通用的公平理论： 斯金纳的强化理论的四种方式正强化、负强化、自然消退、惩罚,2019/7/12,62,2、对营销人员的七大激励方法操作,1、营销人员的薪酬激励2、解决根本的文化激励：
16、健康企业文化的持续培育3、雷区激励4、提升激励：九级台阶设计,2019/7/12,63,5、奖励激励：五种奖励方法6、营销例会与竞赛：标准营销例会的开法7、培训激励：有针对性和系统性的准确培训操作 8、荣誉激励,2019/7/12,64,四、考核管理：,营销人员的考核魔方,2019/7/12,65,销售管理程序 (Sales Management Process),目标/预测管理,区域管理,日常活动管理,员工激励/发展,绩效管理,客户管理,2019/7/12,66,目标管理 : 你和你的销售员清楚目标吗 ?,目标的制定 (SMART) - 具体 Specific - 可衡量 Measurabl
17、e - 可达成Achievable - 现实的Realistic - 有时间性的Timebound,2019/7/12,67,目标管理 : 你们的目标是什么 ?,目标的制定和分解 年度计划的控制和管理(3+9/6+6/9+3) 季度目标完成的保证: 销售预测管理 月 - 销售预测是完成阶段性目标的自我承诺销售预测完成的保证: 销售日常活动管理 周- 措施的制定(ACTION PLAN)和行动的 落实(ACTIVITY MANAGEMENT),2019/7/12,68,区域管理 : 覆盖面和重点渗透,如何选择 ?,市场信息分析 - 市场划分 (地理 / 行业 / 特定群体等)- 市场潜力分析市场
18、覆盖策略: 点线面的有效结合 - 中小客户/区域性客户/行业客户/全国客户人员安排 - 根据区域和客户特点安排人员保持区域的相对稳定区域管理的定期回顾(可按季进行),2019/7/12,69,日常活动管理 : 活动和结果,哪个更重要 ?,客户基本档案 (A/C List / Profile) 客户拜访计划 (Call Plan) 销售活动管理 (Daily Activity Report) 销售循环的各阶段状况及分析 (SPADCO) 推进销售进展的行动计划 (Action Plan) 计划与回顾 (Plan & Review) 时间管理 (Time Management),计划你的工作 ,工
19、作你的计划,2019/7/12,70,客户管理 : 长期关系和眼前生意,哪个更重要 ?,交易和关系 (Transaction/Relationship Selling)新客户与现有客户 潜在客户的数量与质量(与销售预测的相关性) 产品客户和服务客户 比对手更多了解客户(客户的变化/客户的客户等) 理想: 建立双赢的合作伙伴关系,.你了解客户的问题和机会吗 ?,2019/7/12,71,绩效管理 : 用事实来管理,实际与计划比较(B/W)输赢分析(Win/Loss Analysis)绩效的跟踪和考核 (Pay Plan/Performance Tracking Report)利用奖励作为杠杆(S
20、ales Incentive)良好绩效的保持:积极反馈和员工激励,.知道结果,还要知道为什么,2019/7/12,72,销售管理的各类方法, 定期业务回顾 经理现场拜访客户 团队例会 个案分析与诊断 集体出击 销售信息推荐 培训/学习 新进员工实习计划 促销奖励 销售竞赛评比 顾客关怀行动 用户满意调查 佣金方案 职业发展计划/考级晋升,2019/7/12,73,销售管理的各类技巧, 2/8原则管理 表达/鼓动/谈话 团队发展 协调/跨部门沟通 反馈 辅导 评估 运用定量尺度 会议组织 平衡投入产出 表彰/激励/树立榜样 数据图表的运用 ,2019/7/12,74,团队成员心理调节,你不能失败
21、营销实战要求企业全力以赴：,2019/7/12,75,营销赢家的心理构建：,LQ IQ EQ AQ PQ,2019/7/12,76,亚伯拉罕林肯一个代表“坚毅”的典范,1832年，失业了。1832年，同时也在议会竞选中失败。1833年，生意失败。1834年，被选议会。1835年，遭到了丧子之痛。1836年，因为神经方面的疾病卧榻于床之上。1838年，在州议会议长选举中失败了。1843年，在国会的提名选举中失败。1846年，被选入国会。1848年，失去了国会的再次提名的机会。1849年，申请国有土地管理局的职位被打回票。1854年，竞选参议员失败。1856年，副总统提名失败。1858年，在参议员
22、竞选中，他又再一次的失败了。亚伯拉罕林肯在1860年时，被选举为美国总统。,2019/7/12,77,营销人员的心理调试,1、营销活动中常见的心理冲突 独立与盲从的心理冲突 律人与律已的心理冲突 认知与行为的心理冲突 眼高与手低的心理冲突,2019/7/12,78,2、心理健康的6大标准,2019/7/12,79,人的6种年龄类别,2019/7/12,80,营销人员心理平衡的调试方法,2019/7/12,81,六、营销团队的建设八大思路,1加强销售团队建设，提升团队业绩 2重新定位销售经理的角色3有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”的问题。,2019/7/12,82,2、
23、重新定位销售经理的角色,销售经理应扮演好销售团队的领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项重要工作,2019/7/12,83,3、有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”的问题。,重点在于正确设立目标、指定计划、制定奖励政策、提供支持和辅导，尤为关键的步骤是功在追踪跟进， 出勤不出工？出工不出力？出力不出活？出活不出利？,2019/7/12,84,4实施销售目标管理 5加强销售代表的培训和指导6士气提升和能力提高双管齐下，齐头并进7、公正客观进行业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化,高绩效团队建设操作,目标,角色,团队工作指引,程序,关系,有针对性的目标,明确角色,大家
24、同意的程序,成熟的关系,1、团队工作指引,有针对性的目标,找出每个人的需要公开个人的目标 发展需要 生活方式在小组目标上达成协议 发展需要 生活方式分享客户的目标 最后成果 建立技能,明确角色：,谁做什么达成协议原定工作角色 了解工作和最后成果 把你的技能和发展需要与工作配合 建立你的工作责任归属 设计流程中的角色 了解所需角色 观察是否人才该角色愿意采取行动重新保持流程的平衡。,大家同意的程序：,计划有效率地运用时间。设定沟通上的期望。 相互交流的方式和频率达成协议。 了解驱使他人参与所需的职权。设定取得作后成果的期限。设定检查点。 同意检讨流程。 制定反馈和指导。,成熟的关系,建立有建设性
25、的气氛老老实实讲要坦白、直率地提出。 不要回避，接受他人反馈。确保又平衡的参与聆听。 寻求意见。 测试理解程度/共识。语调要保持正面根据目标来连成一体。 争取时不作人身攻击。 提解决方案而非问题。,2、高绩效团队建立,高绩效团队,文化,管控,组织,运作,良好的组织：,1、共同愿景 团队愿景 个人愿景 客户愿景2、明确角色 技能互补 个性角色,高效运作,1、团队导向整体利益 资源共享 集体思考2、自我管理良好授权 分工协作,清晰管控：,1、有效管理 计划管理 项目管理 时间管理2、良好引导 制度引导 良好沟通,优秀团队文化：,1、学习型组织 学习创新 不断实践2、责任 事业、组织 团队、自我3、
26、认同 团队 组员 工作,作业：,1、用莫雷诺法测量团队的向心力和团结力，并画出团队关系图。2、您团队的共同愿景是什么？团队文化和价值观是什么？3、您团队中有非正式团体吗？如何引导他们朝有利团队的方向迈进？,团队游戏之六： 瞎子与哑巴 哑巴带瞎子走完一段障碍路程。,五、团队解决问题七步法,定义当前形势与背景明确问题头脑风暴选择主意分析可能的利弊克服可能的弊端建立行动方案,1、完成当前形势与背景,任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始，分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料，应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。,
27、2、明确问题,明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始，然后要包含行为动词语句描述要做什么，预期的结果是什么和在什么时候得到。确定你的描述中包含了多少和解决。,3、头脑风暴,通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。 只提建议不否定。,4、选择主意,在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能问题的改善作用大小排列。,5、分析可能的利、弊,对最有希望的主意进行利弊分析，先试着开发三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。,6、克服可能的弊端,通过将担心的弊端当作潜在问题来使这种担忧变小，担忧要用“如何”、“我希望”等方式表达。因为这样的描述可以把担忧当作新为体以上述流程来循环解决。,7、建立行为方案,要确定以下事项谁将来做什么？到何时为止？你怎么知道你已经达到了目标？ （具体的评估量化指标）如果需要，何时大家再聚到一起来？,作业：,1、我们团队目前存在的最大问题是2、用解决问题七步法对该问题进行分析、解决，并导出具体的行动方案。,2019/7/12,106,学员提问,2019/7/12,107,销售管理成功经验一 : 管理成功的要点,=,成功,以事实管理,公平原则,公开交流,以身作则,?,
