1、 农商银行客户经理管理的困境与突破之策近年来，农商银行外部经营环境发生了深刻变化，监管要求越来越高。市场群体从只认柜台的”农村大娘“变成了懂网络金融的新型城镇化居民，金融需求从传统的存贷汇逐渐变为多元化，同业竞争由同质化的数量规模竞争转为差异化的策略竞争。在此形势下，如何调整步伐适应变化，是决定未来农商银行客户经理队伍建设成败的关键。新形势下农商银行客户经理队伍现状一是年龄和知识结构错位，传统的”传帮带“不能满足互联网金融需求。截至 2018 年 6 月末，威海辖内农商银行共有客户经理 371人，其中 40 岁以上人员占比达 52.4%，专科及以下学历占 45%，主要是从老农信时期存续下来的人
2、员，仅会办理传统的信贷业务，未掌握网上办贷、聚合支付等新兴金融业务技能。在年龄和知识结构错位的情况下，传统的”传帮带“不能将互联网金融需求融入信贷业务，导致信贷业务的更新频率迟缓。业务办理方式陈旧粗放，难以在同业竞争中掌握主动。一些农商银行客户经理的信贷业务操作依然存在文本使用不正确、要素填写不完整、担保手续不落实等规范性问题。其他同业机构的客户经理基于智慧银行提供的多功能基础服务，已经能够利用在线金融平台随时随地快速办理信贷业务，在优化流程、降低成本的同时拓展了服务受众的广度。同时，农信系统的体制化管理也阻碍了同业间信贷人才的流动，近年来威海辖内农商银行吸收同业客户经理仅 8 人，占比 2%
3、，人才更新缓慢。服务涉农小微客户的理念欠缺，与回归本源的要求不符。涉农和小微客户资金需求量小，缺乏有效的风险缓释手段，需要投入更大的人力成本，即便对城区、乡镇小微客户贷款投放，以及小微贷款的增户和增息设置倾斜性考核系数，仍不能实现绩效薪酬与劳动投入的正相关增长，导致客户经理不愿服务涉农和小微客户。2018 年，对”三农“和扶贫金融服务信贷投放考核标准调整后，一季度辖内农商银行单户授信 500 万元以下普惠农户经营贷款和单户授信 1000 万元以下普惠涉农小微企业贷款增速仍低于各项贷款增速 4.02 个百分点。而个别客户经理为完成零售类贷款考核任务，利用季末时点为本行职工集中办理小额信用贷款，构
4、成违规。信贷检查老问题屡查屡犯，业务合规性未能有效提升。客户经理在办理信贷业务时存在调查不尽职、贷款资金支付管控不到位、贷后未及时进行逾期催收和贷款档案保管不严等问题，在历年现场检查和内部审计中屡查屡犯。此外，在近年的信访核查中，也发现了一些严重违规行为。例如，个别客户经理以信用卡套现，甚至以银行信誉、高息诱饵组织民间借贷获取资金，为借款人”搭桥“赚取价差等。这些问题反映出个别农商银行长期的管理宽松和违规成本低廉造成制度权威缺失，导致客户经理合规执行力低下。体制机制不健全，客户经理管理短板明显淘汰机制不健全，行业管理政策科学性有待验证。在淘汰机制方面，不良率的高低是决定客户经理去留的关键因素。
5、农商银行普遍未将违规情况纳入退出触发机制，内部审计、行业审计以及监管检查发现的业务合规性问题未被纳入清退客户经理的标准之中。此外，个别行业管理政策控制过细，未给予单个机构根据实际需求进行调整的空间，例如，要求信贷人员在全行人员中的比重不低于 30%，威海辖内农商银行目前平均水平为 26%，尚无机构满足这一标准。为了在短期内符合这一要求，一些农商银行对客户经理的准入与淘汰更加宽松，在部分机构不具备培训和管理能力的情况下，盲目增加客户经理人数，进一步拉低了客户经理团队的综合素质。制度缺失，营销和风控难以兼顾。农商银行在客户经理的薪酬结构中加大了新增业务考核占比，提升了客户经理主动营销的积极性，但精
6、细化管理要求更加严格的风险控制，又相应加重了客户经理的业务经办责任。在贷款尽职免责办法完备性和操作性不足的情况下，部分客户经理产生”想贷不敢贷“的矛盾心理，限制了业务的进一步拓展。缺乏合规理念，业务操作存在侥幸心理。从 2015 年”两遏制“”三三四十“专项整治市场乱象活动开展以来，农商银行自查和监管检查的力度空前加大，但仍然存在部分客户经理不落实内控制度、不履行岗位职责甚至故意违规的情况。部分客户经理不了解、不学习监管政策，对风险和违规抱有侥幸心理，深刻反映出理念和文化的缺失是制约农商银行合规建设的最大瓶颈。管理宽松缺少监督，难以防范道德风险。信贷管理部门对客户经理的管理局限于管业务，而风险
7、、监察保卫等中后台部门对客户经理的监督往往流于形式，导致道德风险防范成为客户经理管理的薄弱环节。一方面，对客户经理管理者监督的缺失极易导致贷款调查及决策环节的”一言堂“；另一方面，个别客户经理尤其是管理者接受借款人商业贿赂，放宽贷款条件，或以违规手段掩盖贷款质量，但获取违规证据困难，加大了客户经理道德风险指证和管控的难度。与时俱进，加强客户经理科学管理顺应客观环境的变化，农商银行应尽全力打造一支有志于扎根”三农“、懂互联网金融、干得起营销、做得好风控，真正致力于乡村振兴和服务实体经济的客户经理队伍。提升行业管理科学性，把好准入关。要提升管理的指导性和前瞻性，在各农商银行法人机构对客户经理准入标
8、准和选录程序不一致的情况下，将关注重点从控制客户经理的人数转到优化制度设计上来，通过对准入条件和选拔程序的科学安排，确保业务素质、营销能力、专业知识和职业道德水平较高的年轻人才进入客户经理队伍。建立更加严格的客户经理退出机制。改变长期以来仅将不良率作为客户经理淘汰的触发因素，以及公司类客户经理仅承担经办责任、不负责贷款清收的局面，将道德风险和合规执行情况纳入客户经理退出机制。对存在账户异常交易、参与民间借贷等不良行为的客户经理，要及时清退；对内部审计、行业审计和监管检查中发现的问题要实行清单制管理；对发现问题严重、违规频率高、屡查屡犯的客户经理要及时清退。提升风险管理和合规管理指标权重在客户经
9、理绩效考核中的占比，实行末位淘汰，确保客户经理拥有过硬的制度执行力。强化管理监督和风险防控。要理顺管理和风控机制，将操作风险、道德风险的防控前移并融入到一线业务的管理之中。信贷管理部门管业务的同时也要管人员、控风险，强化内部管控，采取高频率、不定期的业务检查，使客户经理熟练掌握业务流程和规范，树立合规理念，确保每一名客户经理和每一个环节都有监督、有制约。要紧跟政策环境变化强化培训，确保客户经理熟练掌握最新的经济政策、产业政策和监管法规，不断适应工作岗位需求。突出贷款责任认定和追究的严肃性。一方面，要建立跟踪管理问责通报机制。按月跟踪不良贷款情况，明确贷款各环节的责任认定方式，对不良贷款要按笔追责并在行内通报，提升制度震慑力。另一方面，要尽快完善和实施贷款尽职免责办法，为客户经理提供营销和风控的平衡点，营造严肃、公平、健康的执业环境。
