1、 农商银行资本管理转型之路近年来，银行业经营形势面临着巨大的变化，经济降速换挡，信贷有效需求不足，产业结构优化升级，客户信用风险大幅上升，利率市场化推进，存贷利差进一步收窄，互联网金融快速发展，各种新业态、新模式不断蚕食银行业务领域和客户基础。作为一家依托于资源枯竭型城市发展的农村金融机构，大冶农商银行更是面临极大的挑战，亟待通过转型寻找可持续发展路径。本文结合湖北大冶农商银行业务发展情况，探寻强化资本管理，推动经营转型的微贷发展之路。一、资本管理现状及存在的问题（一）资本实力明显提升，但资本消耗过快。该行实收资本由2011 年成立初的 1.2 亿元提高至 2017 年的 4.5 亿元，增幅达
2、 275%，资本实力显著增强。但该行的业务仍然以存贷息差收入为主，贷款利息收入占业务收入的比重高达 86%。在资本快速增长的同时，资本消耗也急剧加快，资本充足率由成立时的 14.54%下降至目前的11.58%，并有进一步下降可能。（二）服务“三农”能力持续增强，但资产质量下滑较快。自该行改制以来，贷款规模由 17.5 亿元增至 50.29 亿元，增幅达187%，年均增幅 24%，高于同业 3 个百分点，贷款规模及增速连续多年居全市金融机构首位。但随着经济形势下行，原先的重点支持行业经营形势恶化，导致信贷资产质量下滑明显。近两年不良贷款占比上升 1.2 个百分点。而且由于信贷投向集中在矿产品、房
3、地产及建筑等过剩产能行业，经营转型较为困难。（三）公司治理持续完善，但股权结构存在风险隐患。为改善资本结构，该行 2011 年进行了市场化改制，先后引入了湖北盛世医药、浙江东景等区域外实力法人股东，股权结构及治理得到了较大改善。如目前该行法人股东 10 户，占比 66%，但法人股中有 6 户（股本金额 11250 万元）在该行贷款余额已经超过其股权价值，将该行股权用于他行质押融资的股权占比达 23%，上述法人股东目前经营存在困难的达到 4 户，股权金额 8250 万元，占股权比例 18.3%，对该行股权稳定带来较大隐患。（四）资本补充能力增强，但资本补充渠道单一且持续性不强。从内源性资本补充渠
4、道来看，2011 年至 2016 年，该行共实现净利润 3.3 亿元，盈利改善和利润留存使得该行内源资本得到了有效补充，所有者权益由 1.77 亿元提升至 6.15 亿元，资本实力显著增强。但由于近年来风险贷款大幅增加及存贷利差的逐步缩窄，使得通过利润留存方式进行资本补充后继乏力。从外源性资本补充渠道来看，发行次级债门槛较高且无法提高核心资本充足率，增资扩股在当前的市场行情下发行代价较高，使得该行资本补充渠道不畅，影响后期业务发展。二、依托微贷业务推进资本管理转型的必要性分析转型发展是解决资本管理问题的根本。作为一家农村金融机构，通过发展微贷业务，助推经营转型，才能真正强化资本管理，助推农商银
5、行稳健、可持续发展。（一）发展微贷业务是强化资本管理的应有之义一是微贷风险权重低，对资本消耗较小，且能获得国家定向降准、支农再贷款、税收优惠等政策支持，有利于强化资本约束；二是微贷客户一般缺乏直接融资渠道，更多地依赖于银行的间接融资，农商银行有较强的议价能力，有助于提高信贷业务收益，强化资本积累；三是微贷业务的衍生能力强，通过发展小微信贷业务，可以实现客户多元化，有效分散风险，推动交叉销售，促进私人银行、财富管理、中间业务的发展，促进农商银行向零售型银行转型；四是发展微贷业务拓宽了客户群体，有利于树立品牌亲民形象，为存贷联动、资本补充奠定坚实的基础。（二）发展微贷业务是打造五大银行的必然要求一
6、是在当前的经济及金融环境下，政府杠杆及企业杠杆居高不下，只有居民杠杆尚有提升空间。通过发展微贷业务，将风险分散到个体、各个行业，有利于提升农商银行抗风险能力，保障安全稳健运营；二是微贷业务首要任务是营销，这就必然要求人事管理、激励机制及风险控制与之配套，对微贷经理营销的绩效激励会大幅提升队伍的活力；三是由于微贷客户群体资金需求短、频、急，需要前中后台的有机配合和联动，将会促进农商银行经营由管理型银行向效率及服务型银行转型，这将大大促进银行公司治理结构；四是由于对公客户群体面临许多银行激烈竞争，农商银行毫无优势可言。而发展微贷有利于充分发挥农商银行人缘地缘优势，推动农商银行可持续发展；五是国家也
7、积极引导金融行业突出主业，回归本质，支持实体经济发展，防止脱实向虚。发展微贷业务正是支持实体经济、履行自身社会责任及树立良好社会形象的必然要求。三、发展微贷业务的相关建议目前，该行也加大了微贷业务的营销力度，成立了微贷中心，加大了人员配置，精简了微贷业务流程，取得了一定成效。截至 6 月末该行贷款客户 2332 户，比年初增加 546 户，增长 17%，微贷余额 4.87 亿元，占全部贷款比重 8.9%，比年初增加 1.02 亿元，增长33.18%，但转型之路仍亟待加快，需要从以下四个方面加快改革发展步伐：（一）完善业务流程，推进专业营销一是优化微贷经营管理流程，区分经营性和消费性贷款，分别设
8、置标准化的调查、审查、审批操作流程，固化操作要求，严格按规范步骤操作。二是完善组织架构。在总行设立微贷部，与传统业务相隔离，封闭运行。在支行派驻微贷经理，实行单独运作及考核，设立微贷风控中心，负责全行微贷业务的专业化审查、审批，提高专业化审批效率。三是打造小微特色支行。根据辖内各支行当地产业特色，打造小微特色支行。如将殷祖、刘仁八支行打造成园林古建特色支行，将城南支行打造成建材商户特色支行，将保安、还地桥支行打造成水产养殖特色支行，将金牛支行打造成个体工商户特色支行等，推进特色化、集约化、专业化信贷营销。（二）完善绩效考核，强化治理转型一是加强绩效激励。对微贷业务实行单独考核及人事管理。严格落
9、实“谁营销、谁受益”原则，提高微贷单笔计价工资，按月结付，采用多劳多得、绩效工资无保底，不封顶的薪酬考核机制，让员工看到真正的“实惠” ，提升队伍营销积极性。同时对微贷经理工资实行计提准备，延期支付，强化责任约束效果。二是强化竞争淘汰机制。打破员工“能上不能下” “金饭碗”等心理，引入竞争机制，微贷经理通过实际内部转岗及对外招聘方式扩充，统一培训上岗。对客户经理实行岗位评价制度，定期按评价标准打分，对得分低的及时进行转岗或辞退。三是严格落实追责机制。对逾期贷款，严格区分道德风险与业务风险，对存在道德风险的客户经理，直接解除劳务合同；对无道德风险的，符合免责条件的，给予免责；其余的按个人营销不良
10、容忍度、综合贡献等给予期限不等的宽限期，逾期未收回则通过降等级、扣收保证金等方式进行严格追责。（三）强化科技支撑，推进稳健发展一是强化系统定价。将产品和客户的经济增加值、经济资本回报率作为信贷评估、授信、审批的重要指标和决策依据，并纳入系统，通过系统加强对信贷业务风险及回报的平衡分析，自动进行产品定价，确保合理的收益和资本回报。二是强化系统控险。建立风险管理系统，全面对接柜面、信贷、资金、理财等各项业务渠道，全面监测从业务发起到终结的全过程，实现系统及时识别、及时预警、及时报告、及时追责。三是强化系统分析。建立集微贷客户建档、查询、信用及交易记录分析、信用评级及授信为一体的微贷客户分析系统，以
11、最大化利用客户有用数据，推动微贷营销精准化、自动化及集约化。（四）加强文化建设，推进可持续发展一是塑造营销文化。微贷发展的首要基础就是营销。要打破原有的坐商模式，树立“营销是第一生产力” ，开展全方位的扫街营销模式。将微贷客户营销能力、营销成果作为衡量微贷经理等级考核的核心标准。以业绩说话，凭业绩晋升，塑造比、学、赶、拼的营销文化。二是树立风控文化。建立专门的风控中心，进一步解放微贷客户经理营销能力。由风控团队把关贷款审批、风险控制，建立各环节红线标准。严格责任追究，对有违规问题的，该追坚决追，该抓坚决抓，一视同仁，绝不姑息。三是搭建家园文化。从贴近基层、贴近员工的一件件小事做起，通过建设“职工小家” 、成立关爱基金、帮扶基金、成长基金，组织寓教于乐、形式多样、参与面广、群众性强的文体活动等营造良好的家园文化。
