1、第一章管理概述管理：特定的环境条件下，以人为中心，对组织所有拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、以便达到既定组织目标的过程。管理的内涵：主体：人管理是组织中的管理，管理的载体是组织，由担任主管工作的人或小组来完成；管理的对象：一切可利用的软件，硬件管理的目标：有效率地完成组织既定目标，达成期望效果管理的本质：活动或过程（分配、协调或过程）管理的职能：获取信息、决策、计划、组织、领导、控制、和创新；管理的核心：协调人际关系管理的任务：1.实现组织的特定目的和使命； 2 是工作负有成效，病史工作有所成就；3 管理组织的社会影响和社会责任管理的目标：发挥组织的效能（效率和效果，效率和效果是评
2、价管理工作有效性的两个指标）效率：指输入输出之间的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，就提高了效率。效果：涉及到的是活动的结果。实现预定的目标，当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。管理工作的性质的差异体现在层次：高级管理者(决策层 )，中层管理者，高级管理决策的执行者（执行层），基层管理者（作业层）管理者分为三大类，人际角色（代表人，领导者，联络者）信息传递（监督者，传播者，发言人）决策制定（企业家，混乱驾驭着，资源分配者，判断者）管理者的技能 1.技术技能（基层管理者最重要）。 2.人事技能。（中层管理者） 3.思想技能。4.设计技能管理的科学与技术之争 1.作为科学
3、的管理，客观规律性，可检验性和系统性。2. 作为艺术的管理，正是指管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随地制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它有很强的技艺和技巧性。3.离不开扎实的管理理论知识，又离不开自身主观能动性和创造性的充分发挥。管理学的基本内容：管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。组织是管理的载体，管理是组织的基本器官认为有效组织的特征是：实现目标、适应环境、内部协调、自我完善组织本质上是由两个人以上构成的写作系统。组织是由互相依赖的因素包括个体、群体、态度、动机、组织结构、互相作用、目标、直觉所组成的系统。正式组织的存在包含三个要素
4、：协作的意愿、共同的目标和信息联系。经理人的主要职能：1.规定组织的目标；2.促成个人付出必要的努力 3.提供信息交流的体系。组织与环境的关系包括两个方面：1.外部环境对组织的决定、制约和影响作用。2. 组织对环境的消极被动的或者积极主动的适应。组织环境分为一般环境和任务环境1.一般环境，指对某一特定社会中一切组织都会发生影响、都会起作用，具有普遍意义的共有环境2.任务环境，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响和特定环境。组织环境本身就是一个多层次、多层次、发展变化的多维结构系统。组织划分为目标价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统、和管理子系统五大子系统。管理的六大职能：
5、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。计划：包含组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。组织：为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必须的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必须的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。是进行人员管理领导沟通和控制的前提。人力资源管理：人力资源管理是对各种人员进行适当而有效的选择。培训以及考评，其目的是为了配
6、备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务。领导：对组织进行引导和施加影响的活动过程，起目的在于是个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力沟通：沟通是指人与人之间的信息交流。管理者不仅要善于影响和激发下属努力工作，还要善于处理横向关系，争取支持来达成目标。控制：控制工作是一个连续不断的、反复发生的过程，起目的在于保持组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。管理职能的拓展：1.决策是各项管理职能的核心2.创新是各项管理职能的灵魂3.协调是管理工作的本质要求管理运动的过程管理的运作过程，是管理者依据客观规律，为实现管理目的，按照管理原理原则，运用管理职能和方法，对被管理系统施加影响的
7、管理活动程序。pdca 循环：p 计划-d 执行-c 检查-a 行动 pdca 循环的过程就是发现问题，解决问题的过程。pdca 循环特点： 1.大环带小环。2.阶梯式上升管理的历史发展经过了早期管理思想、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论等几个大的发展阶段。西方管理思想与管理理论的发展可以分为三个阶段：（1）古典管理理论阶段：泰罗开创的科学管理理论、法约尔所提出的一般管理理论，韦伯的理想的行政组织体系理论等（2）近代的 “人际关系” “行为科学” 理论阶段主要从需求，动机和激励问题，人性问题。（3）当代管理理论阶段古典管理理论：1.泰罗科学管理理论泰罗所奠定的科学管理理论有三个基本出
8、发点：1，科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，即提高劳动生产率。2.用科学管理来代替传统的经验管理。3. 科学管理的核心是要求管理人员和工人双方都实行重要的精神变革 心理革命1.科学作业管理 2.计件付酬原理 3.计划与作业分离原理。4.职能组织原理。5 例外管理原理高层管理人员只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权，而将那些经常出现、重复出现的例外问题的解决办法制度化、标准化，将一般的日常行政事务授权给下级管理人员去处理。6.人事管理原则2.法约尔管理职能级一般管理1.六种经营活动。经营共有六类基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动2.五大管理职能。计划、
9、组织、指挥、协调、控制3.十四条管理原则（1 ）劳动分工（2）权力和责任（3）纪律（4）统一指挥（5 ）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7 ）员工报酬（8）集权原则（ 9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（ 13）首创精神（14）团结合作 实质：统一指挥和等级制度3.马克思韦伯，组织管理之父1.权力的类型 传统的权力形式（效率最低） 超凡的权力形式（对某人所持有的非凡性的热爱） 法理性的权力形式（最有效率）简历在正确制度上2.理想的行政组织体系 （官僚集权）3.理想的行政组织的特点（1）分工明确，权责制度化（2)按等级原则形成等级体系（3）根据职务进行人员任用（4）公职人
10、员是任命的（5 ）管理人员是职业管理者（ 6）严格遵守组织规定（7）成员关系是职位关系近代管理理论1.梅奥人际关系学说 霍桑试验(1)工人是社会人（ 2）企业中存在非正式组织（ 3）新型的领导能力在于提高工人的满足度。2.行为科学理论（1）有关人的需要、动机和激励的问题。（2 ）企业管理中的“ 人性”问题（3）企业中的非正式组织以及人与人的关系问题（4）企业中的领导方式问题。管理丛林1.决策理论学派（1 ）突出决策在管理中的地位（2）提出许多决策原理或主张（3）促进人们对决策上的“双元素” 的综合重视。2.管理过程学派 计划职能、组织职能、领导职能、控制职能3.权变管理学派（1 ）组织及其工作
11、都是开放的（2）否认存在着普遍适用于所有环境的管理理论与方法。（权变学派最重要的思想）（3）计划、组织、领导、和控制诸职能的具体运用过程中也要持有权变的观点。4.经验管理学派：以大企业成功管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验借鉴，重视案例分析，强调行为过程中的学习和提高的一个流派。5.数量管理学派：数量管理学派关注对数学、统计学和信息手段的运用，管理新思潮1.业务流程再造 业务流程再造所提倡的是一种革命式变革，是脱胎换骨式的变革，是彻底的重新设计。2.学习型组织 企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争
12、力。学习型组织五项要素 1.自我超越 2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团体学习 5.系统思考第二章计划计划是一个企业为谋求未来一个时期更好地生存与发展而从事的包括设定发展目标、划分发展阶段和制定发展战略等活动的行为过程。好的计划的标准：统一性、持续性、灵活性与准确性计划的内涵：计划的四个关键要素：目标、实现目标的手段、实施阶段、目标的控制手段。计划的外延：计划是在企业经营管理活动与外部环境变化之间寻求结合点的活动，是优化配置企业各类资源，使其产生更大校医的活动。计划是围绕着一下四个目的展开的：设定目标，制定策略，简历标准与考核机制，协调关系计划的类型按功能分类：1.战略计划（重点放在企
13、业长久发展目标上，提出并解决重大问题，它对企业其他计划产生决定性影响）2.商业计划：以企业主营业务为对象，从设定目标，资金筹措、组织建设、规划市场。开展营销，到经营结果的综合测评，覆盖主营业务全程。3.职能计划：在以各职能部门依据企业战略计划以及商业计划，从本部门情况出发细分战略计划与商业计划所设定的目标对本部门资源的配置，策略的选择实施步骤及效果检测考评等重要事项作出规划。4.作业计划：企业业务实施过程中最基层的工作计划，是一种工作现场的计划，它涉及许多十分具体的生产经营环节与要素。项目计划：项目一般是指某项具有临时特性的业务，项目计划是针对这些临时性业务而制定的专业计划。按照时间分类：1.
14、长期计划一般将 4-5 年的，具有战略特征的计划称为长期计划。长期计划有以下几方面的因素决定（1）经济运行周期（2 ）国民经济计划期（3）企业长期投资收益。长期计划的主要特征：（1）涉及企业重大战略问题（2 ）长期计划按时间期限目标并按时间期限组织实现目标（3）长期计划整合整个企业的资源（4 ）长期计划之间的衔接关系比较紧密。2.短期计划。短期计划属于按照年、季、月或更短时期编制的计划。短期计划的主要特点：反应的时间较短，指标比长期计划更详细和准确。因素分析方法：因素分析方法是一种研究某一标准的影响因素以及测定各个互相联系的因素对同一项指标影响程度的方法。背景分析1.趋势分析：政治环境（pol
15、itical）、经济环境（economical ）、社会环境（social ）、技术和人口环境（technological and demographical）2.竞争对手分析。对现在及潜在竞争对手的优势与劣势进行研究，清晰企业所面临的机会与威胁，从而做到知己知彼，为制定正确的战略奠定基础。（1）竞争对手排序分析（2）竞争对手台式分析：将主要竞争对手的主要特征一一罗列，通过与本企业进行比较找到彼此的优势与劣势，为战略的制定明示方向。（3）媒体扫描分析。swot 分析 s strengths 优势 w weaknesses 劣势 o opportunityies 机会 t threats 威胁五
16、力分析：替代品威胁，新竞争对手进入威胁，竞争强度，顾客还价能力，供方还价能力。运筹学方法：1.线性规划方法2.图与网络方法。关键路线法是以“图与网络”为理论依据的计划方法。方法的运用：（1 ）分解新产品开发工作（2）编制工序逻辑关系表（3 ）制图（4 ）计算每个步骤所花的时间预测方法预测是对企业未知环境的评估过程，通过预测产生对未知环境中某些重要因素的判断为决策提供关键依据。（一）时间序列法 1.移动平均法：用一组最近的实际数据值来预测未来一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。2.加权移动平均法：加权移动平均法给固定跨越期限内的每个变量值以相关的权重3.指数平滑法：用于中短期
17、经济发展趋势预测。4.趋势外推法：决定事物过去发展的因素，在很大程度上也决定该事物未来的发展期变化不会太大，观察影响因素，推测未来趋势。（二）因果关系分析法（三）判断法判断法就是依据人们的经验，直觉、观念和概率等标准对事物进行考量，进而推出有关未来的结论的方法。1.组合预测：将若干种单一预测方法预期方法赋予不同的权重，从而形成综合的预期模型2.调查法：调查法是从统计总体中获取量化资料的方法。该方法以个人或社会组织为对象，通过让被调查对象回答一系列事先设定的问题获得第一手资料的分析获取对决策有重要单靠作用的信息。3.菲尔德法。4.情景分析财务分析（一）资本预算 指企业为了更好的发展，获取更大的报
18、酬而作出的资本支出计划。1.资本预算的过程。2.资本预算的评价方法。投资回收期法，平均会计收益率法，净现值法，获利能力指数法，内含报酬率法。(二）现金流量分析现金流量分析是通过现金流量表进行的。1.现金流量表及其结构分析。企业的现金流量由经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量三部分构成。2.现金流量表与损益表比较分析3.现金流量表与资产负债表比较分析（三）企业盈利能力1.损益表的性质。计划中必须体现企业盈利能力，如果一项计划不能是企业获得相应的回报，特别是经济回报。2.损益表的重要作用。损益表上所反映的会计信息，可以用来评价一个企业的经营
19、效率和经营成果，（四）企业偿债能力分析企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。1.流动速率。指标越大，表明公司短期偿债能力越强。2.速动比率。（流动资产合计- 存货净额）/ 流动负责合计= 现金比率。该指标值越大，反映公司的短期偿债能力越强。3.现金比率。现金比率=（货币资金+短期投资）/流动负债合计指标越大，反应公司的短期偿债能力越强。4.资本周转率。资本周转率表示可实现的流动资产与长期负债的比例，反应公司清偿长期债务的能力。5.清算价值比率。清算价值比率，表示企业有形资产与负债的比例，反应公司清偿债务的能力。企业战略解决的是一个企业长期发展问题，提出企业的基本使命，选择
20、企业发展方向，确定企业远期目标，大规模配置人力、财力、物力资源，谋求长久稳定的社会经济地位和可持续发展的能力。战略计划的构成要素（一）战略环境分析 环境分析包括对企业面临的消费者市场环境、竞争环境、技术环境、供应商市场环境、劳动力市场环境、经济形式和法律环境要素的综合分析。（二）企业使命 是企业对自身价值、基本任务及发展方向所做的概括性阐述，它既是企业生存价值的描述，也是鞭策激励员工的管理工具。（三）战略目标目标指的是一定时期内企业意欲达到的理想境界。（四）战略计划的实施主要由政策、战术和预算等三部分组成。企业的战略选择第一层次是企业级的战略，她涉及企业在市场上的整体地位及发展方向，我们称为“
21、企业战略” ；第二层次是业务战略，它涉及企业主营业务的反战方向及对策选择；第三个层次是“职能战略”，它基于上述两大战略的指导，对企业主要资源作出战略性安排。企业战略1.增长战略。（1 ）现行业务战略（2）集成战略（3）多元化经营2.稳定战略3.紧缩性战略 以退为进战略业务战略业务战略是企业为在特定业务领域内展开竞争而制定的战略计划。目的在于谋求在该领域或产品经营上的良好竞争地位。1.总成本领先战略 低价格2.差异化战略 使企业产品与竞争对手产品有明显的区别3.集中化战略 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团。第三章 管理决策决策是管理的心脏。本质是择优。所谓决策，就是对未来的行
22、为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选择一个满意的方案。决策的含义包含以下几个层次：1.做决策受一定外界因素影响2.决策是为了达成某种既定目标，是为了解决问题。3.决策的本质是择优。择优包括两个方面：1. 决策总是在两个或两个以上的可行的方案中进行选择。2.这里所讲的 “优”并不是最优的理解，而是“ 满意 ”的理解4.决策是以个活动的过程。是一个发现问题、分析问题、解决问题的连续性过程。需要注意的问题：1.决策不等于管理。 2.决策理论不等于决策论。 3.决策理论不等于决策学派。决策模式1.理性决策模式：理性决策模式是指决策运用完整的理性决策程序作出决策，在决策的整个过程中努力占有
23、和理解所有与决策相关的信息，最后要得到的是最优的决策方案。2.有限理论决策模式：决策者受到决策环境、认知局限和个人价值偏好的影响，不可能是绝对理性的3.直觉决策模式：直觉决策是一种基于决策者的阅历、能力以及积累的判断的潜意识的决策过程。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无关系，相反，二者是互相补充的。4.垃圾桶决策模式、渐进决策模式。决策的要素与决策系统静态角度看，决策系统一般由决策者、决策对象，决策环境、决策方法与技术、决策结果及决策方案等要素组成。决策者是决策的主体，是决策最基本的要素，为最终决策结果负责的人。决策对象是指决策所要达到的目的或需要解决的 1 问题，决策环境
24、是支持决策的外部条件，一个决策是否正确，能否顺利实施。决策的方法和技术是决策者发掘备选方案、提供决策依据、补充决策思路的重要手段，决策者通过决策技术和方法从多种方案中选优。决策结果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动都是为了取得决策的成果。程序化决策。也称常规性决策，是针对日常工作经常需要解决的，一般性问题的决策。许多情况下对这类问题的解决，决策者有先例可鉴，而且方案是熟悉的和被过去的时间证明是成功的。非程序化程序决策：是指针对过去不曾发生的，具有唯一性的和不可重复性的问题的决策。这类决策问题是新颖的、独一无二的，信息模糊的和不完整的，被称为结构不良问题。大都是程序化与非程序化决
25、策结合- -战略决策：由高级管理者做出的关于组织发展方向和远景的决策。战术决策是由中层或基层决策管理者做出的关于组织局部问题的决策。1.决策对象：战略性决策涉及组织活动的方向和内容，它对外部环境比较重视；战术性决策的重点则是考虑如何动员决策对象内部的资源来实现战略目标。2.涉及的时间范围，战略性决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，对组织的影响深远。战术型决策是解决的问题是组织的某个或某些具体部门在未来较短时期的运动方案，对组织活动的影响较为直接。3.从作用和影响上看，战略性决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性决策的实施则是对已经形成的能力的英勇，因此，战略性决策的实施效
26、果影响组织的校医和发展，战术性决策的实施则主要影响组织的效率与生存。初始决策与追踪决策初始决策是指对即将开展的某一组织活动，或要着手的该活动的行动方案所进行的首要抉择；追踪决策是指通过原有决策是指通过原有决策的实施后，发现原先确定决策目标有问题或不能得以实现，而对原定的目标或方案做根本性的调整。追踪决策具有以下特征：1.回溯分析 2.非 0 起点 3.双重优化 4.心理效应确定决策、风险性决策和不确定型决策确定型决策是指一个方案执行下去指挥出现一种可能结果。确定型决策的核心意思有 2：一是提供决策选择的每个方案中，自然状态是完全确定的；二每个备选方案目标能否实现是完全可以预见的，一个方案只能出
27、现一个结果。风险性决策是指一个方案执行下去将会出现几种不同的可能性结果。这类决策结果也只能按某种概率出现。风险型决策中的风险来自于决策者在可供选择的方案中对自然状态缺乏控制的能力和这类决策目标能否实现只能用概率性来加以评价。不确定型决策同样是一个方案执行下去将会出现几种不同的可能结果。但决策者对他们发生的概率没有客观预计只能做主观预计。不确定型决策的不确定型在于决策者对未来自然状态的主观判断及所持的决策标准。个人决策与群体决策1.个人决策。个人决策是整个过程中只由一个人来完成的决策。个人决策具有反应快速、效率高和责任明确等优点2.群体决策。群体决策是决策过程的某一环节或整个过程是由两个人以上的
28、群体完成的决策。优点：更完全的信息和知识。增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性。增加对决策方案可实施性。提高合法性。群体决策的弊病：用时较多，少数人控制，从众现象，责任不清。个人决策和群体决策的选择：（1）决策问题的性质。首先是决策的时间限制，如果需要在短时间内确定决策方案则以个人决策方案为宜，反之就选择呢群体决策方案。（2）决策者能力。主要领导者的能力，如果领导者具有渊博的知识、丰富的经验、敏锐的洞察力和良好的心理素质，那应当趋向于个人决策的方法；而如果领导者的能力不能满足个人决策的需要，那就需要争取其他人的参与，一群体决策的方式解决问题。理性决策过程分为四步：1.确定决策目标（1 ）提
29、出问题（2）确定目标 第一，决策目标要明确具体 第二，目标要切合实际，这就是说，要防止目标提高或偏低。第三，多目标应有主次之分2.拟定备选方案拟定目标确定之后，就应拟定达成目标的各种备选方案。（1）科学预测（2）确定原则（3）拟定方案3.评价和选择方案评价和选择方案是从一组能够实现既定目标的可行的备选方案选取方案选择决策者讲要用于实施的理想方案1.方案评价和选择方案的标准。（1 ）价值标准。价值标准时最优的决策标准。（2）满意标准，最满意的决策并不是最优的决策。2.方案评价和选择的方法。即经验判断法、数学分析法和试验法3.方案评价和选择。（1 ）过程（2）防范分析4.方案的实施及控制 1.决策
30、方案 2.实施及控制决策的影响因素（一）环境（二）决策者的素质和风格命令型风格的决策者具有理性的思维方式和低程度的模糊承受力，重视效率和逻辑性，关注决策的短期结果。分析风格的决策者具有理性的思维方式，高程度的模糊承受力，这样的决策者希望掌握尽可能多的信息。概念型风格的决策者具有宽泛的思维广度，乐于接受更多的备选方案甚至很多天马行空的方案，这样的决策者关注决策的长期影响。行为型风格的决策者关注他人的建议，并从中选择有助于决策有效执行的部分。（三）组织文化团结、和谐、平等的组织文化会激励人们积极参与组织决策，涣散、压抑、等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心，不利于调动组织成员的参与决
31、策的热情。（四）过去的决策（五）时间思考（一）决策始于看法，而非真相（二）决策要求不同意见（三）避免不必要的决策（四）决策需要勇气决策方法一、调整备选方案的决策方法（一）头脑风暴法 1.禁止批判 2.自由奔放 3.多多益善 4.允许补充（二）德尔菲法 选择专家，向邀请的专家递送方案的背景资料，每位专家至少又一次以上修改自己主观意见的机会优点（1）避免迷信权威或以权威自居（2 ）防止劝说性效应（3 ）防止潮流效应二、确定行动方向的决策方法可供选择的决策方法：波士顿矩阵图法、政策指导矩阵法等。（一）波士顿矩阵法其目的是为了确定攻速某项业务的经营现状，并对业务的发展方向进行决策波士顿矩阵法，纵坐标销
32、售增长率，横坐标市场份额，吉星 （前向一体化，后向一体化，横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营，）问题（高增长率，低市场份额），金牛（低增长率和高市场份额，增长率低但是收入稳定），瘦狗（既没有高的增长率，也没有高的市场份额）政策指导矩阵法从企业业务的市场前景和业务的竞争能力两个变量分析多目标决策方法1.排序法。2.两两比较法 3.加权评分法确定型决策方法1.直观比较法 2.线性规划法 3.边际比较法 4.盈亏平衡分析风险型决策法1.决策表法 2.决策树法不确定型决策方法1.大中取大准则。大中取大准则也被称为乐观法，这是一种激进的决策原则。决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一
33、方案的最佳结果2.小中取大准则。小中取大准则，也叫悲观决策准则。他认为应从每一方案的最坏处着眼，从每一方案出现的最坏结果中选择一个最小收益值，最大的方案作为决策结果。3.等可能性准则。4.了关系熟准则5 最小最大后悔值准则。第四章组织是有机实体.组织是为实现某一共同目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。定义有一下四层含义 1.组织必须具有共同目标 2.没有分工与协作也不能称为组织 3.组织要有不同层次的群里与责任制度 4.每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。正式组织中存在非正式组织正式组织是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。其组建
34、和运行都需要三个基本要素：协作意愿、共同目标、和信息沟通。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。其特征主要有：1.组织难辨 2.自发形成。一般没有自觉地公共目标、没有制度和责任分工 3.进出自由 4 内聚力强 5 自然领袖。组织工作组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次各部门的主观人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。简言之，组织工作就是为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关
35、系的活动过程。组织工作的内容1.组织结构的设计 2.适度分权和正确授权 3.组织内职务人员的选择和配备 4.组织文化的培育和建设 5.组织运行和组织变革 6.组织和外部环境的关系组织设计的任务：根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计科学合理的组织结构系统图并正确地编制职务说明书，是组织设计的首要任务，是搞好管理不可或缺的前提。组织结构系统图，是指以图形方式表示的组织内的职权关系和重要职能的组织图。方框表示各种管理职务或相应的部门，排列位置表示在组织层次中的地位；支线表示权力的流向；支线与方框的连接职务说明书，是指以文字简单明了的规定各项管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部
36、门和其他职务的关系以及担任改线支吾着所必须具备的条件等的说明书。组织设计的工作内容和步骤1.确定组织设计的基本思路、原则，明细组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构。2.进行智能分析和设计3.进行职务分析和设计4.进行部门划分设计5.进行组织结构形成设计组织设计的原则1.任务目标原则。2.分工与协作原则3.统一指挥原则 一个下级职能接受一个上级指挥4.权责一致原则5.执行和监督分离原则6.精简与效率原则1.管理幅度。所谓管理幅度，是指管理系统或某一机构主观能够直接有效地指挥和监督下属数量的限制。影响主管的管理幅度的因素主要有：（1）人员素质和能力。下级人员的素质高，处理问题的能力强，管理幅
37、度可加宽（2）工作内容和性质。下属工作相近、相似性越强，工作任务越简单管理幅度越大（3）工作条件和环境。下属工作地点跃进、越集中，管理幅度越大；而上下级沟通包括业务信息沟通和思想沟通，要求越高，管理幅度越小。2.管理层次。所谓管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的邢台，也直接影响着管理的成效。管理幅度越大，管理层次就越少（扁平型）；反之管理层系越少，管理层次就越多（纵深型）。部门化：1.部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。部门划分的标准：职能、产品、顾客、地区、人数、时间、过程、设备以及销售渠道、工艺、字母或数字等。（1）职能部门化。以工作或任务的性质为基础来划分部门。按重要程度分为：基本的职能部门和派生的职能部门。（2）产品部门化。按组织向社会提供的产品来划分部门。（3）地区部门化。按地理位置来划分部门（4）过程部门化。按完成任务的过程所经过的阶段来划分。（5）顾客部门化。按组织服务的对象类型来划分部门。（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。
