1、1本科毕业设计论文届论文题目全面预算管理在上市公司实施的现状及对策所在学院商学院专业班级财务管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日2摘要从上世纪20年代麦金西在预算管理一书中正式提出“预算管理”的概念开始，全面预算管理理论经过几十年的发展日趋成熟和完善。如今，全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。由于实行计划经济，上市公司在相当长时期内，只有“计划”没有“预算”这一概念，改革开放后，公司开始对预算及其管理有了一定的认识，并开始重视对预算的编制。但由于上市公司实行全面预算管理的时间还很短，致使在实施中存在不少的误区和问题，如何解决这些问题，已经成为这些上市
2、公司亟待解决的问题。本文分成四个部分第一部分介绍了本文的研究背景，归纳了本文的研究意义。第二部分介绍了相关概念的理论界定以及全面预算管理的含义、分类及研究方法。第三部分通过研究上市公司实行全面预算管理的现状，得出全面预算管理与企业绩效的相关性。第四部分，通过研究指出上市公司全面预算管理存在的问题并提出对策。关键词上市公司；全面预算管理；案例分析IIABSTRACTFROMTHE1920SMCKINSEYFORMALLYPROPOSEDTHECONCEPTOF“BUDGETMANAGEMENT”INTHEBOOKOFBUDGETMANAGEMENTOVERALLBUDGETMANAGEMENTT
3、HEORYHADBEENMATUREDANDIMPROVEDAFTERDECADESOFDEVELOPMENTNOW,OVERALLBUDGETMANAGEMENTASAMANAGEMENTMEANSOFMODERNENTERPRISE,PLAYINGANINCREASINGLYIMPORTANTROLEINTHEMANAGEMENTOFENTERPRISEBECAUSEOFPLANNINGPRACTISESECONOMIC,INAFAIRLYLONGPERIOD,LISTEDCOMPANIESINPROVINCEONLYHADTHECONCEPTOF“PLAN”BUTHADNOT“BUDGE
4、T”AFTERTHEREFORMANDOPENINGPOLICY,COMPANYSTARTEDHAVEACERTAINRECOGNIZATIONTOBUDGETANDMANAGEMENTANDBEGANTOREGARDTOATTACHIMPORTANCETOBUDGETINGASLISTEDCOMPANIESINPROVINCEPRACTISEOVERALLBUDGETMANAGEMENTFORASHORTTIME,LEADTOEXISTINGINMANYMAJORTRAPSANDPROBLEMSHOWTOSOLVETHESEPROBLEMS,HASBECOMEAEXIGENTPROBLEMT
5、OTHESELISTEDCOMPANIESTHISPAPERISDIVIDEDINTOFOURPARTSTHEFIRSTPARTINTRODUCESTHERESEARCHBACKGROUNDANDINDUCESTHERESEARCHSIGNIFICANCEOFTHISPAPERTHESECONDPARTINTRODUCESCORRELATIVENOTIONANDTHECOMPREHENSIVESORTANDRESEARCHMETHODOFOVERALLBUDGETMANAGEMENTTHETHIRDPARTTHROUGHRESEARCHESTHEACTUALITYOFLISTEDCOMPANI
6、ESINPROVINCEPUTINPRICTICEOVERALLBUDGETMANAGEMENTCAMETOTHERELEVANCEOFOVERALLBUDGETMANAGEMENTANDORGANIZATIONALPERFORMANCETHELASTPARTTHROUGHINDICATESTHEPROBLEMSINACTUALIZINGOVERALLBUDGETMANAGEMENTOFLISTEDCOMPANIESINPROVINCEANDTORAISEAPOINTOFCOUNTERMEASUREKEYWORDSLISTEDCOMPANIESINPROVINCE；OVERALLBUDGETM
7、ANAGEMENT；CASESTUDIES目录1绪论511研究背景512研究意义52相关概念的理论界定721对于全面预算管理的定义和分类722全面预算管理的研究方法73全面预算管理与企业绩效的相关性案例分析931上市公司全面预算管理的现状932案例分析9321宁波圣莱达电器股份有限公司概况10322样本的统计分析1033结果分析154上市公司全面预算管理应用存在的问题及对策1741上市公司全面预算管理应用中存在的问题1742针对上市公司全面预算管理问题的对策18结论22参考文献2351绪论11研究背景随着二十一世纪的到来，开发和竞争已经成为经济发展的主流态势，特别是全球经济一体化和网络技术的广
8、泛应用，以及新经济、新技术的不断发展，企业面临着瞬息万变、危机四伏的外部环境，企业间的竞争在日趋白热化，这不仅表现在企业现有的经营状况和经营规模上，也表现在对未来发展方向和发展能力的规划上，因此，为适应外部环境变化的需要，产生了企业战略管理。预算管理就是适应这种对变化进行预测的要求而进行的管理，是企业实施战略管理的有效手段。同时作为企业健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段，预算管理也发挥着不可忽视的作用。在西方发达国家，几乎所有的企业都在实施预算管理，很多跨国公司都以预算管理作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。经过几十年的发展和完善，预算管理在理论和实践中都取得了不俗的成绩，将西方的预
9、算管理理论兼收并蓄并为我国企业所用。建立适合我国国情和管理特色的预算理论和模式，以此提高我国预算管理的水平和效率，使之能适应现代大竞争的环境，提高企业的竞争力。在我国，随着市场竞争的日益激烈，全面预算管理越来越受到企业的重视，一些上市公司已尝试建立了预算管理制度，并初见成效。但就整体应用情况看，实际运行中还存在不少问题，主要表现在管理整合作用不明显、重编制轻执行、机制约束差、准确度低、反馈质量差、没有成为一项全程性和全员性的管理活动、预算管理的应变能力差、重财务目标、轻非财务目标等。全面预算管理作为现代化管理机制之一，具有战略性、先进性、主动性、综合性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。1
10、2研究意义建立与完善现代化上市公司制度就必须建立科学化的全面预算管理体系，研究全面预算管理在浙江上市公司的应用有如下意义有利于企业提高管理水平；有利于实现企业的战略规划；有利于促进企业提高经济效益。本论文的研究旨在指出对于上市公司不仅要认识到全面预算管理在集团企业管理中的重要性，更重要的是为全面预算管理在上市公司的具体应用搭建好制度体系并做好实施保证，在此基础上，结合企业管理理论和全面预算管理的思想使预算管理成为实现公司目的与提高经营绩效的工具，从而保证上市公6司的进一步发展，上市公司资源的最优配置，最终降低上市公司的经营风险，提高上市公司管理效率与经营效益，实现上市公司价值最大化。72相关概
11、念的理论界定21对于全面预算管理的定义和分类国外学者主要有着三种具有代表性的观点第一种观点认为全面预算管理是以数字表示的活动计划。第二种观点认为全面预算管理是以金额表示的将来特定期间目的的计算书。第三种最权威的定义认为全面预算管理通过分配企业的各种资源，实现企业的战略目标。而对于“全面预算管理”的定义，国内理论界主要有以下观点第一种观点认为全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。第二种观点认为“全面预算管理是
12、一种全新现代企业管理模式，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。”第三种主流观点认为全面预算管理是利用企业内部的各种资源，有效组织生产经营活动完成既定目标。我国财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。由此可见，全面预算管理是在分配资源的基础上，通过预算的编制、执
13、行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。22全面预算管理的研究方法（1）战略预算管理传统全面预算管理侧重于对财务目标和预算的控制，在竞争激烈的市场经济环境下，这种预算体系难以实现企业长期的战略愿景，虽有“滚动预算”等预算方法的弥补，也无法从根本上克服全面预算管理体系的不足。从战略的高度重新审视全面预算管理，构筑完善的战略预算管理体系，将有助于长远竞争8优势的获得和保持。（2）超越预算管理20世纪90年代以后，企业经营环境发生了巨大变化，整个社会经济开始不同程度地从工业经济时代向信息经济时代转变，这一转变使得社会商业环境充满生机，同时亦加大了企业
14、经营环境的不确定性和竞争性。企业在市场上的占有份额即顾客、行业的竞争能力及企业自身的变化能力，驱使企业进入一个崭新的阶段，并动摇了传统预算管理的理念。企业管理者认为传统预算管理在今天急速转变的商业环境中已变得缺乏适应性，既不能及时反映市场的变化及顾客的需求，编制又费时耗力，不符合经济效益原则，传统预算已不合时宜。（3）作业基础预算20世纪80年代中后期以来，随着作业成本计算（ABC）在现今制造企业的成功运用，人们发现ABC给企业管理提供了很好的信息。于是，利用ABC信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的方法及实务纷纷涌现。其中，作业基础预算（ACTIVITYBASEDBUDGETING,AB
15、B）正是建立在ABC基础上的新型预算管理方法。93全面预算管理与企业绩效的相关性案例分析31上市公司全面预算管理的现状全面预算管理曾经产生于西方，并且曾经风靡一时，全面预算管理作为一种最为主要的财务管理办法，已经成为国家财务管理的主流文化。在我国，随着改革的全面升华，市场经济的不断发展，现代企业制度已基本确立起来，全面预算管理作为一种有效的管理手段，在企业经营中越来越受到人们的重视。与此同时，引入上市公司后，在企业中越来越受到重视。我国由改革开放初的计划经济逐渐转型到市场经济，市场的不可预见性体现的愈发强烈，实行全面预算管理迫在眉睫。尤其是加入WTO后使我国市场的竞争更加激烈，这就要求企业必须
16、以经济效益为中心，运用科学的管理方法，全面提高企业的经营管理水平适应市场竞争。经过长时间的摸索和不懈的努力，大部分上市公司已经认识到全面预算管理的重要性，并作出了一系列的尝试，特别是机械，建筑等行业对全面预算管理的使用率接近100；而资产规模超过一亿的公司的使用率超过资产规模小于一亿的公司。据调查结果看，有635的企业以目标利润为预算编制出发点，这种做法比较适合集团公司的总体发展，也使目标利润成为上级考核和激励下级的作用，总体来看，采用全面预算管理的上市公司越来越多。就上市公司改革的形式和未来发展趋势看，需要引进先进的经营管理理念。全面预算管理是一种先进的管理思想，具有较强的实用性，而且，全面
17、预算管理与我国上市公司的生产经营模式具有独特的适应性，通过实行全面预算管理可以实现“管理清晰、责任明确、政令畅通、制度规范、层次分明、结构简单、过程明朗、作业标准、控制有效、效益明显”的目标。所以，上市公司应用全面预算管理，具有十分的必要性和非常强的可行性。32案例分析本文主要研究全面预算管理在我国上市公司的现状并找出相关的问题和提出改进的建议，因而在样本数据的选择中只选取实施全面预算管理的上市公司的样本数据。本研究的样本数据来源主要来源于财会周刊、巨潮资讯（WWWCNINFOCOMCN）、新浪财经等。本文选择了宁波圣莱达电器股份有限公司为案例，通过对该公司的调查和10研究，了解该公司实施全面
18、预算管理的现状，并选取了公司2010年度的预算指标与其实际指标进行对比和分析，找出差异较大的指标并分析产生差异的原因，总结该企业实施全面预算管理过程的经验与不足。321宁波圣莱达电器股份有限公司概况作为全球知名的温控器供应商及高端电热水壶出口前八强的宁波圣莱达电器股份有限公司，在技术领先的理念引领下，从事开发、制造并销售可靠、安全、健康的技术产品以及优质服务。是行业内第一批国家高新技术企业、电热水壶性能要求及试验方法国家标准起草单位、家电及近似用途的安全液体加热器的特殊要求国家安全标准改标单位，以及商务部机电商务家电分会理事单位。今天的圣莱达已成国内最大、全球前三的温控器生产基地。年产高精度“
19、阳光”牌温控器1200余万套。以良好的性价比与全球数十家著名电水壶整机企业建立了战略合作关系，提供的产品及服务已全面进入欧美、日本、俄罗斯等国家和地区。在关注客户同时，公司又十分重视自主创新，目前，企业已拥有50余项国内外实用新型和外观设计专利，产品全部获得TUV、CE、CCC、CB、GS等质量及安全认证。秉承市场导向、技术领先的经营理念，以知识产权为核心驱动力，以产品为载体对传统产品进行再创新而获得高收益的经营模式。宁波圣莱达作为英国斯瑞克斯温控器专利全球唯一共享者，在不断做强、做精温控器的同时，大力推进与高等院校的紧密合作。已开始涉足“极速开水机”“极速咖啡机”等即热式智能化生活电器的研制
20、与销售。322样本的统计分析圣莱达公司过去预算管理的状况圣莱达公司过去也实行预算制度，但是其“预算”并不是全面预算管理，而只是由各分公司工作人员手工编制生产经营预算表和投资预算表向公司上报。公司工作人员对上报的报表进行手工而简单的汇总，形成其下年的预算。圣莱达公司还存在着权责不明，奖惩不能有效与绩效挂钩等一些问题。可以看出，圣莱达公司急需一种有效的控制方法来规范生产经营活动。因此，圣莱达公司只有实施全面预算管理才能使公司以企业战略为起点，通过规划未来的发展来指导现在的实践来确立公司的竞争优势，实现股东价值最大化。11宁波圣莱达电器股份有限公司全面预算目标的确定根据董事会提出的2010年度的全面
21、预算目标，目标预算由全面预算管理委员会制定的经营指标为依据，为了保证公司各项经营管理工作的顺利进行，提高公司整体经济效益，确保公司持续稳定的发展，经公司经营班子研究论证，制定了2010年度圣莱达股份业绩目标圣莱达公司全面预算的编制预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。预算编制方针应包括公司利润预算、生产预算、销售预算、资产负债预算、收入预算等。圣莱达公司预算“以利润为中心，以销售为起点”作为工作大纲，要求各部门、各分子公司围绕新一年的工作大纲开展各项工作。公司预算2010年度温控设备销售量达到1150万
22、套，比上年增长40，水杯360万只，比上年增长32，营业收入23043万元，增长47，其中主营业务收入21043万元，增长40，净利润3362万元，比上年增长21。2010年圣莱达公司的全面预算如表1，它以2009年的公司实际经营成果为基础编制。表12010年圣莱达公司的全面预算项目圣莱达股份（002473）资产负债预算单位（万元）2009年公司实际数据2010年预算货币资金44083189应收票据174500应收账款39604500预付账款3881500其他应收款670839存货20792700流动资产合计1517212228固定资产37863852在建工程12211420无形资产10965
23、800长期待摊费用419500递延所得税资产2351非流动资产合计532411572资产总计2049623800短期借款27383000应付票据640800应付账款30753431预收账款437500应付职工薪酬394500应缴税费70200其他应付款11920012流动负债合计74898631负债合计74898631股本60006000资本公积39854435盈余公积403818未分配利润23333362少数股东权益286554股东权益合计1300715169负债和所有者权益总计2049623800项目圣莱达股份（002473）利润预算单位（万元）2009年公司实际数据2010年预算营业收入
24、1553623043营业毛利53496755销售费用326570管理费用18152200财务费用1280资产减值损失8421营业外收入110130营业外支出1659利润总额32303955所得税费用431593净利润27993362项目圣莱达股份现金流量预算单位（万元）2009年公司实际数据2010年预算期初现金39954285其中资产负债表余额41004408保证金500123经营性现金流量28863000投资性现金流量28563062土地款900720园区、扩建等17861962上市费用0200其他0180筹资性现金流量9851034收投资款00贷款增加435262支付利息14580分利1
25、5651216其他00汇率变动对现金及现金等价物的影响00现金流17561096期末现金2513318913其中资产负债表余额28693339保证金142150圣莱达公司全面预算管理体系预算管理制度体系是公司经营管理制度体系中重要的组成部分，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。具体制度体系如下各计划预算单元和年度预算编报工作小组应启动下年度计划预算编制的基础工作，并编报下年度各项计划和预算；年度预算编报工作小组向公司年度预算管理领导小组提交并报告下一年度的年度预算编制大纲；公司年度预算编报工作小组将公司年度预算管理领导小组审批的年度预算编制大纲下发给各计划预算单元，并明确其下年度各项分解目
26、标；各计划预算单元根据公司下达的年度预算编制大纲和各项分解指标，通过预算系统，编制并上报本单位下年度工作计划和预算；年度预算编报工作小组向公司年度预算管理领导小组报告汇总的公司下年度工作计划和预算；年度预算管理领导小组对下年度详细工作计划和预算发表审查意见并和年度预算编报工作小组协商通过，准备向董事会的报告材料，并提交公司董事会成员预审；董事会审查下年度计划预算后，由公司总裁签发下年度预算。预算的执行与监管各预算责任单元必须将本责任单元的预算任务逐级分解下达至其下级的预算管理责任单元直至最终的岗位责任人，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各级预算管理责任单元应当将年度工作计划和
27、预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度或月度预算，并实施季度或月度的滚动执行调整，以分期预算控制年度预算目标的实现。各级预算管理责任单元计划和资金管理部门强化现金流量的预算管理，严格按照年度工作计划和预算组织和监控资金的支付。圣莱达公司全面预算的考核与业绩评价为确保预算的顺利执行，年度预算编报工作小组将组织年度预算执行情况考评工作，通过对预算执行情况与预算目标所存在的差异进行分析，找出原因，及时纠正不准确的地方。年度预算考评，一般应在年度会计决算后进行。通过建立既强调准确性，又强调结果完成的情况，还考虑预算职责的预算考核体系，预算执行和预算管理建立可考核的指标类型包括预算
28、目标完成层次、预算目标准确层次及预算组织行为层次。通过衡量标准、类别权重这些细化指标来计算出大指标的完成情况来纠偏，最后适当调整预算指标来保证预算14的顺利执行。圣莱达股份有限公司2010年公司的业绩如表2所示表22010年圣莱达股份有限公司公司的业绩项目圣莱达股份（002473）资产负债表单位万元2010年公司实际数据2010年实际完成率货币资金27205853应收票据37775应收账款410591预付账款1126225其他应收款22126存货4039150流动资产合计37197304固定资产4116107在建工程23917无形资产536893长期待摊费用591118递延所得税资产51非流动
29、资产合计1036590资产总计47562200短期借款3000应付票据68385应付账款209661预收账款35170应付职工薪酬43888应缴税费240120其他应付款10754流动负债合计391645负债合计391645股本8000133资本公积30195681盈余公积70086未分配利润4375130少数股东权益37668股东权益合计43646288负债和所有者权益总计47562项目圣莱达股份（002473）利润表单位万元2010年公司实际数据2010年实际完成率营业收入23388101营业毛利652097销售费用54796管理费用2604118财务费用81015资产减值损失71340营
30、业外收入672517营业外支出1831利润总额3959100所得税费用57096净利润3389101项目圣莱达股份现金流量表单位万元2010年公司实际数据2010年增加期初现金42850其中资产负债表余额44080保证金1230经营性现金流量4642536投资性现金流量2316746土地款68733园区、扩建等1452510上市费用0200其他1782筹资性现金流量2467425708收投资款3200032000贷款增加27383000支付利息080分利1029187其他35583558汇率变动对现金及现金等价物的影响5555现金流2276823864期末现金2705323864其中资产负债表
31、余额2703823699保证金151652010年温控设备的销售量达到1651万套，完成率为144，水杯344万只，完成率95，营业收入23388万元，完成率101，其中，主营业务收入21851万元，完成率104，净利润3389万元，完成率101。33结果分析根据圣莱达公司实施全面预算管理的实际情况，本文提取该公司2010年度预算指标，与2010年实际发生数进行比较，并与2009年度指标进行对比，得出预算的差异率以及实际完成率，并对各项预算指标的实际情况进行了分析，找出指标差异率和实际完成率较大的原因。圣莱达公司属于日用品制造类公司，依附于科技的创新，科技的创新对企业经营效益的加成作用比较大。
32、16营业收入完成计划的101，主要是由于公司大力开展市场营销活动，公司以上市后企业发展的有利形势为契机，加大扩张力度，使得产品销量大幅上涨，公司业绩自然水涨船高，而营业外收入的增长幅度更快，虽然所占比重不大，但是反应了企业另一个增长潜力点。在费用支出中，资产减值损失增长很快，主要原因是因为依附科技创新的公司机械设备的更新换代很快，一旦跟不上科技进步的步伐，设备就很可能被淘汰，公司没有预料到这一点说明公司对市场的把握程度还有所欠缺。公司的净利润完成率为101，公司收入和成本费用方面没有多大比例的改变，主要是由于销售收入的大幅增长推动利润的增长，公司利润也比上一年增长很快，公司应切忌短期财务的行为
33、，要加大科技开发力度，坚持科学技术是第一生产力，挖掘企业的内部潜力，而不是仅仅注重销量上的增长。公司的总资产近乎翻了一番，资产增长幅度很快，与公司上市后招募资金有关，特别是货币资金的完成率非常高，这是资产增长最主要的原因；公司上市后品牌价值更高，无形资产优势凸显，更有利于公司业绩的提升，而公司的负债完成率低，可见公司整体负债的减少，资产负债率下降，但是公司应该注重资产的实用效率，不能认为负债越少越好，适当的举债经营效果反而会更好。公司的未配利润大幅增加，说明股东权益得到了很好的保障，增长形势很快，符合股东权益最大化的公司治理目标。公司筹资性现金流量和收到的投资大幅增加，主要与公司上市密切相关，
34、公司贷款更少，与上市也密切相关。174上市公司全面预算管理应用存在的问题及对策41上市公司全面预算管理应用中存在的问题笔者认为上市公司全面预算管理存在以下不足（1）违背战略意图在传统预算管理模式下，预算往往不能很好地贯彻战略意图，甚至与战略相背离。这表现在三个方面第一，预算控制的财务特性突出，无法充分体现战略意图。大部分预算的编制以财务指标为主，反映不出非财务指标这些关键因素。财务指标往往反映了战略执行的结果，无法引导与战略实现相关的经营行为，相反有可能诱导追逐短期财务绩效的行为。因此预算对经营活动的指引不仅与战略不相关，甚至可能相背离。第二，观念上轻视预算，认为战略规划和预算规划分属企业的高
35、层和中层，预算与战略规划在组织和人员上分离，界限分明，相互独立。我国大多数企业把预算管理看作是财务部门的任务，而且员工也没有接受过关于全面预算管理方面的培训，在人员上就不具备实施全面预算管理的条件。第三，环境的不确定性要求战略的调整是一个不断适应的过程，而传统预算没有估计到新出现的竞争威胁和机会，也没有规定做出快速反应的权力，监控与审批程序繁琐，战略调整所需资源不能够及时获得，因此传统预算管理不能满足战略调整的需要。（2）灵活性不高首先，传统预算管理是一个定期通常为一年的过程，是紧紧围绕过去的预算目标展开的。当新出现的机会没有反映在预算中时，管理人员会受到预算的约束而不能抓住机会。并且传统预算
36、管理将精力集中在完成特定的预算目标，而不是如何使企业的价值最大化，当环境变化时基本不做出修改或调整，这些都使之成为持续变革和成功的障碍。其次，传统预算过于复杂，包含太多的细节，要经过费时费力的商讨之后才能做出决策。据HACKERBENCHMARKING所做的研究研究表明一个年收入为10亿美元的公司平均每年花在预算编制上的时间大约为25000人天。在许多企业计划和预算需消耗管理人员2030的时间。（3）资源达不到最优的配置首先，因为上下级之间关于资源的耗用有不同的观点，存在信息不对称，都想足额甚至超额完成本单位的任务而损害其他单位的利益。从业务单位的角度看，谈判的目的还在于延迟或取消那些在近期成
37、本费用负担重而远期受益高18的项目，而许多对企业意义重大的战略项目就属于这一类型，放弃或推迟这类项目不能将资源配置与长期战略优先权结合起来，损害了企业的价值。其次，成本信息的错误也会导致资源利用次优化。传统成本计算方法常常易于高估高产量产品的成本，而低估低产量或工艺复杂产品的成本，这些成本扭曲会对预算管理的决策产生严重影响。传统预算通常利用成本会计系统提供的信息，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来一定时期的预算。这种方法掩盖了以往资源使用的浪费和低效，使资源得不到最优配置。最后，由于传统预算事先对资源进行规划，当预算年度内需要做出战略调整时，由于缺
38、乏可用资源，导致企业丧失了战略良机，而资源也未能被用于创造最大价值的用途。（4）可能出现操纵预算和短期财务业绩的行为传统预算管理以预算为基础进行业绩评价和奖惩，意味着管理人员甚至一般员工的工资、奖金、可能利用的组织资源以及晋升机会都高度依赖于其完成预算的情况。因此，管理者一方面会尽力降低预算目标以使其容易实现，另一方面会尽力实现预算目标，甚至不惜损害公司价值。前者可能导致的结果是，上下级都在预算编制过程中说谎，隐藏编制预算所需要的信息，以获得较大的预算松弛，降低完成预算的难度。后者将导致管理者在目标实现过程中操纵预算执行结果的数据，如调整收入和费用的确认时间，甚至进行财务舞弊制造漂亮的业绩数据
39、，或者采用不恰当的决策。42针对上市公司全面预算管理问题的对策针对不足，笔者认为应该采取以下措施（1）转变观念企业如果无视企业环境，违背预算意图搞预算，必然不利于企业的发展。为了使企业能够朝着预定的轨道发展，必须树立全面预算管理的思想树立战略观。以企业战略为基础，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。树立市场观。预算活动面向市场，使预算指标经得起市场的检验
40、。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、19预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。树立价值链分析观。确立基于价值链分析搞预算的理念，使得预算管理遵循价值链来展开企业
41、活动。价值链是能够创造和交付给顾客的有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中要求各部门密切配合，各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。按照这个价值观，才能使企业同心协力实现企业价值的最大化。（2）明确改进预算编制的内容与方法预算编制作为预算管理的基础，工作繁杂，而且在具体实施中存在很多的困难，为了使所编制的预算符合企业自身要求，笔者认为应做好以下几方面的工作正确选择预算的编制内容。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较
42、复杂的企业应尽量编制全面的预算对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算，不能盲目照搬。正确选择预算的编制方法。全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业如处于初创期或成长期的企业，应尽量采用弹性预算而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法时需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则可以选择固定预算等简易方法。目前我国企业中多采用的是按
43、年度编制的固定预算法，这种方法虽然比较简单，能基本满足企业的实际需要，但是预算结果与预期可能会有较大差异。尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和业绩考核依据的意义。因此建议企业可以采用弹性预算或滚动预算的方式。零基预算法是指否考虑以往已经发生的费用项目及金额，从实际出发，研究分析要达到预算期的经营目标，每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并以此决定现有20资源的分配顺序，从而确定新的预算。例如费用类的预算项目建议采用零基预算法。这种方法克服了传统的建立在过去实际发生数基础上的“增减预算”
44、的弊端，剔除了不合理的费用因素，更能激励各部门改进工作，降低成本。明确预算的编制程序。首先，公司预算管理委员会依据公司当年的战略要求，提出公司预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。第二步，预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各部门的分目标。第三步，各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步，预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿并报最高决策机构。第五步，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。（3）强化预算执行的力度通过分析查阅资料发现，我国企业
45、制定的预算很多都是些空洞的数字和表格，流于形式，没有任何实际意义。如果在预算的执行过程中没有建立有效的制度来规范和约束企业的行为，也难保预算的质量。因此，为了保证预算管理目标的实现，笔者提出以下措施实施审批人制度。建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管部门分工负责，各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。企业经济活动中的每笔外付款项，都必须在预算的范围内并经相关部门领导或其授权人签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。把预算控制的责任落实到最低层。预算控制人格化还需逐层落实，各项预算指标下达后，各分部门要层层落实，各司其职，各负其责。（4）完善预算调整的权限与程序由于
46、在预算执行过程中存在一些不确定因素，因此当预算环境发生改变时需要对预算进行必要的调整，以增强预算控制的灵活性。预算调整的方式有很多，进行预算调整形式的选择不能一概而论。因企业制度、规模、经营的行业特点等，可以选择不同的形式。预算调整制度作为企业预算制度的组成部分，其形式一般与企业选择的预算编制方式有密切的联系，并不是单纯选定某一个方法，而应该是某几种方法的结合使用，并且事先确定一个相对稳定的预算调整形式。（5）强化全面预算管理的考核环节在预算管理循环中，预算考核处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥重要作用。一方面，在预算执行过程中，通过预算考核实现信息的反馈及相应的调控；另一方面，预算编制
47、、执行、考核作为一个完整的循环相互作用，以实现对整个企业经营活动的最终控制。预算考核不利，整个预算管理工作将21功亏一箦。其中预算考核与薪酬计划是同属于企业管理的两个课题，如果能实现两者的结合，对企业管理水平的提升将会起到重要的促进作用。实现预算考核与薪酬计划的对接，其重点是建立预算评价指标与报酬数量的对应关系。将预算评价指标作为报酬计量的依据，即实现预算考核与薪酬计划的融合，能较好的体现薪酬激励对企业整体价值和企业战略的关注。预算考核指标以预算目标为基础，反映了企业发展战略的要求，从而在一定程度上实现了个人利益与企业利益结合。同时，预算考核与薪酬计划的融合，使薪酬计划能有效的借助预算管理的运
48、行系统，尤其是预算良好的信息反馈系统，解决薪酬计划实施中的计量问题，降低系统的运行成本。但是，预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，薪酬与个人绩效挂钩，而预算考核则侧重于对企业利益贡献的评价，个人利益和组织利益不是完全等同的。因此，预算考核指标仅能作为薪酬评价的参考和辅助指标。（6）加快信息化建设信息一体化不仅能够提高企业的预算制定速度，而且能够跟准确地预测。可以减少数据输入中的错误，减少重复输入，使员工更加关注于预测和决策而不是数据的收集。随着企业对滚动预测和滚动预算的使用，企业的预算制定频率在加快，如果没有一体化的信息处理能力，其难度也将是非常大的。而我国企业现在普遍存在多套系统同时在
49、运行的局面，因此加强信息一体化工作在我国企业中是十分必要的。综上，随着全面预算管理研究的进一步深入，在搭建好必须的制度体系和完善实施保证措施基础上，坚持从企业战略管理的角度出发，强调预算管理对战略执行的支持功能，突出它在企业资源配置方面的特殊作用，全面预算管理在企业应用中的成功率一定会大大提高，届时，人们会看到另外一种现象预算在短期内不但没有“过时”，没有被“超越”，相反，随着预算管理内容和体系的内在联系进一步得到挖掘，预算管理在企业的应用会更普及和深入人心。预算管理理论和实践结合的进一步加强，理论和实践相辅相成的互动最终将会把预算管理的研究与应用带入一个崭新的领域。225结论全面预算管理是企业管理控制的一种主要方法，也是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。本文通过对我国上市公司全面预算管理现状的分析，结合介绍国外全面预算管理的成熟经验和结合我国实际情况，归纳出我国上市公司在预算管理中存在的不足，并且在我国特有的经济环境中来分析、研究。最后提出了一套符合我国当前集团企业的全面预算管理模式。我国上市公司的全面预算管理尚处于摸索的初级阶段，还有很长的一段路要走，企业对全面预算管理的认识也不够深刻，全面预算报告也比较简单，实施起来也比较死板，没有带动全员的积极性，上级的指令带有很大的决定性，导致财务部门的灵活性不高。笔
