1、公司目标激励管理制度第一章.总则一、 目的：1.1 为有效提高企业经营管理水平，建立、完善经营激励约束机制；1.2 明确以量化经营目标导向、业绩导向的责任制度，建立全员参与、层级负责的员工业绩评价体系；1.3 构建员工与公司利益趋同，合理规划员工的任用、调动、奖惩、培训及职业发展等人力资源政策提供依据，特制定本制度。二、 范围：适用于公司所有部门及在职的正式间接员工，(不含岗位等级为 1 级的作业员工)。三、 定义：无四、 评价机构：4.1 由公司董事长、总经理、总经办组成业绩评价委员会，负责目标管理制度的制定、修改、解释、实施和培训；4.2 总经办是业绩评价委员会的日常办公机构，各类文书往来
2、均通过总经办进行；4.3 公司各部门负责人为业绩评价委员会下级成员，负责、主导本部门员工业绩评价工作；4.4 管理部应全面承担业绩评价的日常工作，财务部负责核算、发放业绩奖金。五、 评价原则：5.1 以公正、公平、公开及真实业绩结果为评价原则；5.2 实行公司经营业绩与部门业绩结果相结合；5.3 实行部门业绩结果与个人业绩结果相结合； 5.4 所有管控指标采用月度测量、季度考核的方式。 六、 评价时机及相关规定：具体实施条款，依据公司发行的细则执行。第二章.经营目标管理一、 公司经营目标：1.1 每年度或财年董事长及总经办制定下一年度经营管理目标，董事长对经营管理目标负责；1.2 公司一级目标
3、原则需含定量、定性目标，主指财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与发展维度；每年度须依据公司的整体战略，规划经营管理指标。二、 经营指标设定(一级目标)：2.1 每年的 11 月份总经办须制定下一年度的经营目标，呈董事长签核并於年度大会正式发布；2.2 依据平衡计分卡(BSC)管控的四项维度及公司实况，拟订公司年度经营目标；2.3 经营目标具体含销售额，人均产值、人力成本、销管费用等指标；每年度具体的经营目标详见；2.4 特殊情况下公司可对年度目标值进行适当调整，以正式发文为准。三、 经营指标评价：3.1 每年末由财务进行核算企业经营定量目标，并提报总经办；3.2 总经办依据经营实际数据，汇
4、总并提报初步分析报告；3.3 经营成果分析报告呈董事长签核，并召集高管层进行分析与检讨，达成下一年度经营共识。第三章.目标与业绩管理一、 部门指标管理 (二级目标)：1.1 总经办将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度管理目标；1.2 部门目标原则上须在每年的 12 月前完成，部门负责人对本部门目标负责，各部门负责人与公司签核；1.3 部门目标须承接公司经营目标，各部门设定目标时须根据公司发展战略要求、历史数据和现实条件及经营目标，制定各部门下年度的考核指标值；1.4 部门目标设定时应具体，结果可评估；具体量化如：时间、日期、金额、数量等，综合目标可用阶段或期限表示，必须促进
5、工作的改善；1.5 部门具体目标须以本部门的主营业务为关键指标，对部门负责人进行考评；具体指标如：部门人力、人力成本、管理费用、部门关键指标等；公司经营目标至少占本部门考评权重20%，部门目标权重占 80%；1.6 部门目标值一经确定后，原则上不做变更；特殊情况可向公司申请，以正式书面联络单送总经办审查，呈董事长核准方可变更目标值(原则以季度为时限单位)；1.7 部门负责人依据部门目标制作行动计划并执行，及时掌控计划实施进度并协调相关资源；1.8 每季度结束 5 个工作日内，各部门须提报本部门季度业绩考核成果，呈送总经办审查；并与评价委员会沟通，经营例会时汇报改善方案；1.9 部门目标与部门负
6、责人绩效工资基数挂钩考核，每月度测量、季度考评、季度发放绩效工资。二、 岗位指标管理 (三级目标)：2.1 岗位目标分解须承接部门目标，三级目标要以完成二级目标为基准，不得与上级目标相违背；2.2 岗位目标值不应低于上级目标，目标应与本部门或本岗位职责相称，避免出现目标断层，造成上级目标无人执行的情况；2.3 岗位目标原则上须在每年的 12 月底前完成，岗位责任者对本岗位目标负责，各岗位责任者与部门负责人签订；2.4 岗位目标设定须量化与具体，应依据上述部门指标管理条款的 1.4 条执行；原则上，上下级需进行有效沟通，协力制定各岗位目标；2.5 各岗位责任者依据岗位目标制作实施计划并执行；岗位
7、考核目标权重划分，部门目标权重占 20%,岗位目标权重占 80%；2.6 岗位目标值一经确定后，原则上不做变更；由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，岗位责任者以正式书面联络单申请，部门负责人确认，总经办核准方可修改目标值(原则以季度为时限单位) ，并送管理部备档；2.7 岗位目标与岗位责任者绩效工资基数挂钩考核，月度数据测量，季度由本部门负责人对各岗位责任者进行考核。三、 业绩评价与管控：3.1 公司经营例会财务发布公司经营目标达成状况，并提报分析数据及需改善项；3.2 业绩评价委员会须分解改善项于责任部门，责任部门提报改善对策并按对策执行；3.3 部门负责人在公司经营例会时，汇报本
8、部门目标业绩情况，分析问题项并提报改善对策；3.4 业绩评价委员会给予各部门最终季度业绩评定，并针对部门改善方案提出意见与建议，若部门改善方案有多项调整时，须例会后重新修正、提报改善方案于总经办；3.5 岗位目标数据测量须每月 5 号前经部门负责人确认，呈送管理部稽查，确认数据无误后存档；3.6 若稽查过程中出现数据不符合或错误项，由部门负责人作出解释，经总经办确认后存档；数据出现重大失误或弄虚作假者按公司相关规定执行处罚；3.7 部门负责人或岗位责任者认为业绩评价有不符合项或异议者，可填写进行申述，具体申述作业参照规定实施；3.8 当某项目标因外部特殊原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情
9、况，申请该项目免于评估，经董事长批准后实行；3.9 目标业绩评价结果经核准后，呈财务进行核算绩效工资或奖金，经董事长或指定人核准后，由财务统一发放绩效工资；原则上绩效工资占个体总工资的 30%,个体的各绩效工资具体额度参照；3.10 绩效工资计算方式：3.10.1 部门负责人绩效工资计算：实得绩效工资=(一级目标业绩得分 x20%+二级目标绩效得分 x80%)/100 x 岗位绩效工资 (部门负责人)3.10.2 岗位责任者绩效工资计算：实得绩效工资=(二级目标业绩得 x20%+三级目标绩效得分 x80%)/100 x 岗位绩效工资 (岗位责任者)3.10.3 季度的考核期内第 1、2 个月发
10、放全额绩效工资，第 3 个月时统一核算、发放季度绩效工资。3.11 年度绩效奖金(年终奖)：3.11.1 部门年度绩效奖金=年度绩效金总额部门分配总系数 x 各部门分配系数【备注】：部门分配标准系数，参照公司发布的附件.3.11.2 岗位年度绩效奖金=部门年度绩效奖金岗位分配总数值 x 岗位分配系数(部门)3.11.3 岗位分配系数=岗位系数部门岗位总系数 x 工龄系数工龄总系数 x 个人年度绩效得分部门年度绩效总得分 x1003.11.4 岗位系数、工龄系数标准，依照规定细则实施。【备注】：年度绩效奖金依据企业经营净利润分配所得，具体核算方式依据下述分配标准条款 7.2 进行。第四章.核心层
11、人员管理一、 为了植入“利他共赢”价值观，凝聚团队共同发展；为员工创造个人发展机会，让员工分享公司发展成果；二、 参与原则，由员工根据本人意愿自由选择、自愿参加的原则；三、 员工以交纳业绩目标收益金的方式参与，并按企业年度经营净利润收益进行分配；个人交纳收益金比率原则为个人工资总额的 10%-20%,每月财务直接个人工资中提取；四、 自愿与公司签订协议者，自然纳为公司“核心层员工” ，下述简称“员工” ；即可享受公司年度业绩目标收益分配，协议期间员工个人交纳的收益金公司不计息；协议书具体条款详见。五、 参与条件：5.1 公司就职时间三个月以上正式员工；5.2 公司内担当关键岗位的技术级、管理级
12、员工；5.3 承诺签订协议后在公司就职两年及以上员工。六、 退出条件：6.1 员工因个人原因，自愿退出者；须提前三个月以书面正式申请，经批准办理退出手续并一次性支付个人交纳的收益金；已退出者须时限期满一年后可再申请，经批准纳入核心层；6.2 因员工个人工作过程中产生重大损失被公司离职者，离职当天结算个人交纳收益金；产生损失按公司相关规定、条款处置；6.3 员工不论何种原因离开公司，皆属自愿放弃企业年度业绩目标收益分配权力。七、 分配标准：7.1 每年末财务开始核算本年度的经营净利润，次年 1 月底前对员工公布公司业绩；7.2 经营业绩(净利润)分配标准：属 性企业风险保留金比率企业投资金比率股
13、东投资回报率核心层员工年度业绩分配率间接员工年终奖分配率作业员工年终奖分配率分配占比 10% 40% 20% 15% 10% 5%7.3 以员工个人交纳业绩收益金额度占比,及员工年度绩效得分核算个人年度业绩收益奖金，次年 1 月底统一发放；核心层员工除享有年度业绩分配权，同时也享有间接员工年终奖分配权；7.4 员工在经营业绩收益奖金统一发放前退出者(含自愿退出、被离职)，不享有业绩收益奖金分配权。八、 核算方式(核心层员工年度收益奖金)：个人绩效系数=个人年度绩效得分所有员工年度绩效总分(核心层)个人收益系数=个人交纳收益金额度所有员工交纳收益金平均值 x 个人绩效系数个人业绩收益奖金=收益奖金总额交纳收益金总系数 x 个人收益系数第五章.生效管理本制度经批准后生效，公司之前发行相关文件与本制度不相符之处，一律以本制度为标准。
