1、1 初级工商 第一章 工商企业的概念与发展历程 企业是以盈利为目的 概念 依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动， 实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束 的法人实体和市场竞争主体 (1)企业必须拥有一定的资源 (2)企业是独立的经济实体，是个经济组织 特点 (3)企业是能够自主经营、自负盈亏的完整的经济组织。 (4)企业必须承担相应的社会责任 (5)企业是一个独立的民事主体 (6)作为法人，具有法定的权利和义务 形成与发展 企业和市场一样，都是资源配置的方式。 *马克思主义的社会分工理论： 原因 企业是社会分工发展的必然结果。 *科斯的交易费用理论： 企业的管理费用低于市场的交
2、易费用。 一、工商企业 发展的主要阶段：手工生产时期工厂生产时期企业生产时期 19 世纪 30 年代至 40 年代 工厂制度的建立标志着企业的真正形成 先天性 发展要求：完善而灵活的经营机制 本质性 系统性 功能性 良好的企业素质。 技术进步 途径 企业兼并 多样化经营 合并 企业成长 投资建立新厂 研究开发新产品 基本要求 完善而灵活的经营机制 良好的企业素质 基本构成要素：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、 空间、市场、客户、环境、管理 12 项内容。 2 产品流程 现代企业 价值流程 人事流程 信息流程 (1)生产和技术有效分工和协作，创造新的生产力 (2)节约费用 (3)减少机
3、会主义行为 优势 (4)进行有效控制的手段更多 (5)解决冲突的机制更有效 (6)能实现良好的沟通。 (1)信息传递易缺失 弱势 (2)监督成本增加 (3)激励机制效力减弱 (4)官僚内耗现象产生。 工商企业 国有独资 国有企业 股份制 联营、合资 集体经营或租赁 按企业投资主体 集体所有制企业 自然人 股份制企业-股东 企业法人 （5 人以上） 社会团体 事业单位 资产私人所有 民营企业 企业规模相对小 企业组织机构简单 类型 领导多数由投资者担任 单个业主制企业 产权转让困难 按企业产权的组织形式 合伙制企业-缺 承担无限责任 企业寿命短 公司制企业-共同特征：联合 性 单一企业 按实体的
4、集约程度 多元企业 资源的利用程度提高 增加了管理难度 经济联合体 以资产为纽带联结 起来的若干独立企业 3 法人组成的集合体 企业集团 工业企业 按企业从属的行业 商业企业 金融企业 特大型企业 按企业规模 大型企业 中型企业 大中型企业 小型企业 劳动密集型企业 按生产要素密集程度 资金密集型企业 知识密集型企业 按企业同外国资本联合方式 合资经营企业 合作经营企业 单个业主制企业 类型 合伙制企业 公司制企业 现代企业 核心：产权制度 重要标志和保证：有限责任公司 产权清晰 基本特征 权责明确 政企分开 管理科学 把国家和客户需求转化为企业要求并予以满足 确保产品质量，增强产品在国内外的
5、竞争力 一、工商企业 努力进行技术改造和新产品开发 优化配置和合理使用资源，使企业受益 职能 确保国家财政收人，逐步增加员工收人 搞好精神文明建设，提升员工队伍素质 注重职业健康安全和环境保护工作 承担社会责任(公共责任、道德行为和公益支 持 经济性 经营目标 社会性 最重要 独立性 盈利性(商品性) 社会责任 遵守、维护和改善社会秩序 保护和增加社会福利 4 基本制度 规章制度 工作制度 责任制度 经济性 满足社会需要 企业首要任务 决定 企业生存、发展 的重要条件 社会性 企业目标的双重性 利润 以经济效益为追求目标 企业满足社会需要程度的标志 承担社会责任 概念：工商企业管理是指在一定生
6、产方式和文化背景下， 由企业经理人员或经理机构依照一定原理、原则和方 法， 对企业的人、财、物、信息等生产要素进行计划、 组织、领导、控制和创新，以提高经济效益， 实现盈利目标的活动的总称。 性质 它具有与生产力、社会化大生产相联系的自然属性 具有与生产关系、社会制度相联系的社会属性。 二、工商企业管理 1.计划职能(计划是企业管理的首要职能) 2.组织职能 主要职能 3.指挥职能 (是手段，实现计划目标的必要途径) 4.控制职能 5.协调职能 6.激励职能(完成一切管理任务的基础和动力)。 产品标准 技术标准 方法标准 （方产安基） 基础标准 安全与环境标准 生产组织标准 基础工作 标准化工
7、作 管理标准 技术管理标准 （技管工） （技生经） 经济管理标准 工作标准 定额工作 计量工作 计量技术 计量管理 信息化工作 规章制度 职业培训 5 第二章 工商企业组织结构 (一)企业组织设计 1劳动分工与专业化： 部门专业化 产品专业化 按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态 零部件专业化 工艺专业化 生产服务专业化 2管理幅度与管理层次 管理程度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级 管理幅度与管理层次呈反比关系。 扁平结构 管理幅度较大，利于培养员工的独立工作能力 管理层次较少，利于高层接近低层 锥形结构 管理幅
8、度较小 管理层次较多 集权是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次 分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。 决策的频度 集权或分权程度根据 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度 3.集权与分权： 分权程度高：较低管理层次制定决策的频度或数目越大， 范围越广，涉及的职能越多， 对整个组织的影响程度较大， 上级对下级的决策没有控制。 (1)决策的代价 (2)决策的影响面 影响因素 (3) 组织的规模 (4)主管人员的素质与数量 (5)控制技术的完善水平 (6)环境影响 6 是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下 具有相当的决策权和行动权。 4.授权 视能授权 明确授
9、权范围 基本原则 不可越级授权 适度授权 适当控制 企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同 5. 直线与参谋 可以分为直线主管和参谋两种类型。 直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系， 参谋：具有不同专业知识的助手通常被称为“参谋人员” 。 直线与参谋不是领导与被领导的关系 6.部门化：目的 一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互 间的协作和统一管理; 二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。 普遍采用 1.职能部门化 发挥专业优势 （主要方法） 容易产生部门主义或本位主义 发挥人员的技能和专业知识 主要方法 2.产品部门化 要求全面管理，增加主管控制协
10、调难度 利于改善地区内的协调 3.区域部门化 需要独当一面的管理人才 区域部门协调困难 另外，服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方 法。 组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的 整体设计工作，是现代企业总体设计的重要 组成部分，是有效实施企业管理职能的基本 前提条件。 7.企业组织设计 任务 提供组织结构系统图 编制职务说明书 企业战略 依据 企业环境 （战技发还） 企业技术 7 企业发展阶段 统一指挥原则 原则 权责对等原则(事事有人负责和事事有条件负责) （统权分精） 分工与协作原则 精简原则 守业型 (2) 企业发展经营的类型 扩张型 守业和扩张相宜型 直线制 适应企业技
11、术复杂、管理工作分工细 职能制 优 提高管理的专业化程度 减轻各级领导工作负担 直线职能制 生产区域管理制 有利于发挥专家在组织中的作用 优 有利于节省直线人员时间 权责明确，结构稳定 横向联系较差 缺 容易导致本位主义 多头管理 （三)企业组织结构形式 目标规划管理制，纵向管理职能+横向项目; 优：纵向和横向联系加强 矩阵制 多头指挥 缺 差错时，不易分清责任 容易产生临时观念 决策迟缓 稳定性差 联邦分权制，国外大型企业普遍采用; 集中决策，分散经营 优：提高决策质量 事业部制 缺：横向联系差，部门配合难 （分权制） 组织规模大 条件 组织的产品种类繁多 组织的服务品种繁多 产品 分类，按
12、 地区 市场 产权关系是纽带 8 企业集团 资源配置最优化 组织结构重叠 技术复杂工艺高-集权和分权并存 考虑企业生产技术和工艺 技术复杂工艺不高-分权 技术简单工艺高-集权 形式的选择 技术简单工艺不高-无要求 大型分权 考虑企业规模 小型集权 中型集和分结合分权为主 企业经营发展战略 企业所处的环境 企业文化 (四)新型企业组织模式 (1)具有高效的信息管理系统 虚拟企业的基本特征 (2)与上下游企业建立战略联盟关系 (3)注重研究开发能力的构建 (4)产品趋向数字化 (1) 结盟成员的双赢性 (2)组织结构上的松散性 战略联盟组织的基本特征 (3)比较优势是战略联盟的基础 (4)有助于规
13、模经济效益的提高 (5)有助于降低投资风险。 企业间暂时性的组织 (1)组织成员具有共同的愿景 (2)组织由多个创造性团体构成 学习型组织的基本特征 (3) “地方为主”的扁平式结构 (4)组织边界的重新界定 (5)组织成员事业与生活的平衡 (6)领导者的新角色：设计师、仆人、教师 彼得圣吉五项修炼：第一项修炼:自我超越。第二项修炼 :改善心智模式。第 三项修炼:建立共同愿景。第四项修炼:团队学习。第五项修炼:系统思考。 (五)企业组织变革 组织层次少 分工不明确 创业阶段 产品服务单一 9 1.企业组织生命周期： 沟通协调简单直接 缺乏长远规划 引入职业经理人 集体化阶段 目标：获得高速成长
14、的市场机会 创新愿望强烈 分工精细 规模化阶段 产品较成熟 （规范化阶段）目标：扩大市场寻找新的经济增长领域 1.企业组织生命周期 呈现出多元化趋势 官僚作风兴起 精细阶段 沟通决策减慢 通常需要更换高层管理者 环境要求与企业内部要求之间的矛盾 组织发展中的矛盾冲突 组织目标与个人目标之间的矛盾 科学、理性与人性之间的矛盾 2.基本动因 外部驱动因素：技术;政治、法律 ;经济;社会 企业目标的选择与修正 内部驱动因素 组织职能的转变 企业成员内在动机与需求的变化 (1)企业决策效率低下或经常出现决策失误 3.企业组织变革的先兆 (2)企业沟通渠道不畅 (3)企业的组织职能难以正常发挥 (4)企
15、业缺乏创新 工作方式 1.技术变革 装备 工艺流程 4.企业变革的战略类型 2.产品与服务变革 3.战略与结构变革 4.文化变革 1.企业战略; 创新变革 2.企业成长 领导人变革 5.影响企业成功变革的因素 协调变革 （战成发文创） 分权变革 3.社会发展 4.技术创新(基本动因) 10 5.企业文化 较深层次上文化变革 企业变革才会成功 第 3 章 市场调查与预测 调查项目的承担者：调查单位 (1)市场调查方法类型、含义和特点 最常用的原始资料收集的调查方法 产品测试 人户访问法 广告效果测试 消费者调查 顾客满意度调查 社情民意调查 (一)访问调查法 街头拦截法 拦截式访问法 商场拦截法
16、 定点拦截法 计算机辅助访问法 访问法 焦点小组座谈法 深层访谈法 传统电话调查 (二)电话调查法 CATI 计算机辅助电话调查 民意测验 较简单的市场调查项目 (三) 邮寄调查法 (四) 留置调查法 (介于面谈调查法和邮寄调查法之间) 直接或通过仪器在现场观察(不需回答问题)。 参与性观察法(亲身经历法) 观察法 非参与性观察法 跟踪观察法 分为 仪器观察法 遥感观察法 是调查中改变某些变量而保持其他变量不变， 概念 以此来衡量这些变量的影响效果， 从而获得第一手资料的调查方法。 实验调查法： 研究特定问题的各因素之间的因果关系的有效手段 11 常用于研究某种商品在改变包装、价格、广告时会产
17、生的效 果 1.实验组事前事后对比实验 种类 2.控制组与实验组对比实验(同时) 3.有控制组的事前事后对比实验。 文案法 是指通过查看、阅读、检索、筛选、剪辑、购买、复制等手段， 收集二手资料的一种调查方法。分为:有偿收集和无偿收集 利用互联网搜集市场信息的调查方法站点法(被动调查法) 电子邮件法(主动调查法) 网络调查法 随机 IP 法(主动调查法) 视频会议法(主动调查法) 在线访谈法 搜索引擎法 1.确定市场调查的目的和要求; 2.确定调查内容; 3.确定调查对象和调查单位; 4.设计调查问卷或调查表; 市场调查方案设计 5.确定调查方式和方法 市场普查 市场抽样调查 随机抽样 非随机
18、抽样 6.确定调查的时间和期限- 受调查工作难易程度 工作量大小 时效性要求的影响 7.确定资料整理方案; 回归分析 8.确定资料分析方案 相关分析 聚类分析 9.确定调查进度; 10.确定调查费用预算; 11.制订调查组织计划; 12.撰写调查计划书 探测性市场调查 市场调查按市场调查目的，分为 描述性市场调查-侧重回答“是什么” 因果性市场调查 预测性市场调查 即调查表，是市场调研中收集资料和数据的一种基本方式。 根据调研题目的类型， 分 开放式问卷(只提供问题) 12 封闭式问卷(规定答案 选择) 派员访问问卷 电话调查问卷 问卷设计 分类 根据调研方式，分 邮寄调查问卷 网上调查问卷
19、座谈会调查问卷 根据问卷的填答方式，分 自填式问卷 代填式问卷 括前言 被调查者项目 问卷 调查项目 结束语 填表说明 编号 定类尺度 测量尺度 定距尺度 定序尺度 定比尺度 扉页 摘要 目录 调查报告的撰写 序言 正文 结论 建议 附件 预测人员影响 市场规律的过程性影响 产生误差的原因 调查资料因素影响 预测方法选择的影响 数字模型构建的影响 集合意见法 销售人员集合意见法 定性预测方法 业务主管人员（厂长、经理）集合意见 法 专家会议法：一般 8-12 人 适用于 新产品开发 技术改造 13 投资可行性研究 分 交锋式会议法( 各抒己见互相争论) 非交锋式会议法 头脑风暴法; 不对别人怀
20、疑批评 混合式会议法 质疑头脑风暴法 第一阶段非交锋 第二阶段用交锋式 德尔菲法：美国兰德公司于 1946 年。 (1)选择专家(15-25 人) (2)准备资料 (3)初步预测 (4)反馈修正(3-4 次) (5)确定预测值 (三)定性预测方法 优点：匿名性、反馈性、代表性、量化性 缺点：时间长、专家咨询费用高 联测法 运用一部分或局部的市场、经济资料及有用 的相关比率来预测另一部分或全局的市场预 测值的方法。 转导法 根据政府的经济预测推算出预测结果 又称为经济指标法 类比预测法 类比法 行业类比预测法 地区类比预测法 简易平均法 (四)定量预测方法 移动平均法 直线趋势延伸法 季节指数法
21、 相对误差= 绝对误差/真实值 =（测量值-真实值）/真实值 第 4 章 生产过程组织 (一)生产过程组织概述 14 生产组织：生产组织是工业企业生产活动中组织工作的通称 狭义：仅限生产相关 广义：一切组织活动 生产过程 最基本的活动; 狭义：从准备到产品制造 广义：指全部生产活动协商配合的运行过程 包括 劳动过程 自然过程 一般企业的生产过程 生产技术准备过程(前提) 基本生产过程 核心 组成 工艺过程 非工艺过程 辅助生产过程 服务于基本生产过程 组成 工艺过程 非工艺过程 生产服务过程 （原材料供应） 工艺过程和非工艺过程都是生产过程不可分割的组成部分。 每一个生产阶段，又可划分为更细小
22、的单位，这就是通常所说的工序。 连续性 比例性 要求 节奏性(均衡性) （原则）准时性(按后续阶段和工序的需要生产) 适应性 柔性 灵活性 生产过程组织 可变性 可调节性 作业行程最短 时间最省 目标 耗费最小 按客户的需要，提供优质的产品和服务。 生产类型，按产品品种和产量分 大量生产 （设备利用率） 成批生产 生产的稳定性很低 单件生产 生产的专业化程度很低 通常专用设备和专用工艺装备 15 要求工人适应多种生产 (2)生产过程的空间组织 1.指厂房、车间和设备的布局，包括 工厂总平面布置 车间布置 2.原则 有利企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益。 有利于安全生产保证，有利于职工
23、的身心健康，满足“三废” 处理要求。 有利于合理利用空间，防止浪费减少运输空间。 产品品种适应性强 工艺专业化布置 设备与面积便于利用 负荷系数高 利于提高工人技术熟练程度 3.形式 缩短产品加工路线，节约运输工具和人力 对象专业化布置-优点 减少产品运输时间和停放时间，缩短生产周期 （以产品或零部件为对象） 减少车间的生产联系，简化计划管理核算工 作 （流水线） 有利于提高劳动生产率和降低成本 有利于采用先进的生产组织形式 混合式布置（最常见） 固定布置 体积重量大，难以移动的产品 大型建设项目 顺序移动： (3)生产过程的时间组织的方式 平行移动：搬运次数最多，时间最短 平行顺序移动：加工
24、中不出现停顿 顺序移动方式原理：一批零件经多道工序加工时，在上道工序全部加工完成后， 再统一搬运到下道工序去加工的方式。搬运次数少，生产周期长。 平行移动方式原理：一批零件中的每个零件在上道工序加工完成后，马上移到 下道工序去加工，由此形成一批零件中的每个零件在各道工序上平行地进行加 工。生产周期达到最短，时干时停，对设备运转不利，运输次数多。 平行顺序移动方式原理：顺序移动方式和平行移动方式结合。 吸取两者的优点，生产周期较短,输次数也较多，组织 生产也比较复杂 选择：顺序移动方式单件小批，工序劳动量不大，重量较轻的零件，工 艺专业化;平行移动方式或平行顺序移动方式大量大批，组织流水线生产，
25、 16 生产任务急，工序劳动量大，重量很重的零件，对象专业化;如果改变加工对象 时，不需调整设备或调整设备所需时间很少时，宜采用平行移动方式。 (四)生产过程组织的具体形式(生产线、流水线和自动线) 生产线是产品生产过程所经过的路线，即从原料进人生产 现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系 列生产活动所构成的路线(狭义：对象专业化)。 按范围大小，分 产品生产线 1.生产线组织 零部件生产线 按节奏快慢，分 流水生产线 非流水生产线 按自动化程度，分 自动化生产线 非自动化生产线 流水线形状：直线型、直角型、U 型、山字型、环形、S 型 以规定的节拍通过各道工序的加工 特征 持续性 比例性
26、 平等性 2.流水生产线组织 节奏性 产品结构和工艺要相对稳定 条件 产量要足够大 工艺能同期化 产面积容纳得下 加工对象的移动方式 分类依据 加工对象的轮换方式 生产工程的连续程度 很高标准化的加工对象 条件 先进工艺方法 对劳动力进行必要挑选 在生产管理、原材料供应等方面有更严格要求 按零件是否通过机床装夹器具，分 通过式自动线 非通过式自动线 直接运输自动线 按零件运输方式，分 间接运输自动线 悬挂运输自动线 3.自动线的形式 工件升起运输自动线 按加工设备的连接方式，分 刚性连接自动线 17 柔性连接自动线 顺序排列的自动线 按设备排列方式，分 平行排列的自动线 顺序平行混合排列的自动
27、线 直线式自动线 按布局形式，分 折线式自动线 封闭式自动线 (5)安全生产管理 劳动者的保护 包括 对生产、财物、环境的保护 预防性 1.安全生产 特点 长期性 科学性 群众性 基本方针：安全第一、预防为主 投入 要素 - 安全生产 文化 法制 1.安全生产 责任制 科技 机器 实现-人与 物料 达到安全生产目标 环境 设施 安全生产管理机构和安全生产管理人员 安全生产责任制 安全生产管理规章制度 2.安全生产管理的内容 安全生产策划 安全培训教育 安全生产档案 生产经营单位的主要负责人是本单位安全生产 的第一责任者。 (1)建立、健全本单位安全生产责任制; (2)组织制定单位安全生产规章制
28、度和操作规程; 3.主要负责人的安全生产职责 (3)保证本单位安全生产投人的有效实施; (4)督促、检查本单位的安全生产工作 及时消除生产安全事故隐患 (5)组织制定实施生产安全事故应急救援预案; 18 (6)及时、如实报告生产安全事故 (六)清洁生产与 5S 管理 清洁生产的含义：清洁生产是指不断采取改进设计、使用清洁的能源和原 料、采用先进的工艺技术与设备、改善管理、综合利用 等措施，从源头削减污染，提高资源利用效率，减少或 者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排 放，以减轻或消除对人类健康和环境的危害。 整理(现场不需要的东西清理掉) 固定的地点和区域 5S 整顿: 物品摆放要
29、有 科学合理 目视化 自己的物品自己清扫 清扫 着眼设备维修保养 改善即查明原因并采取措施 物品清洁 清洁 环境清洁 员工本身清洁 5S 精神“清洁” 提高人员素质 素养 是“SS”活动的核心 “SS”活动始于素质也终于素质 7S：“SS”管理基础上增加了安全和节约 事故原因未查清 （7）安全事故，坚决做到四不放过 责任人未收到处理 不放过 防范措施未建立 事故责任人和员工未受到教育 安全事故责任处罚： 一般事故 较大事故 重大事故 特大事故 情结特别严重的 20W-50W-100W-500W-1000W-2000 第 5 章 质量管理 (一)质量与全面质量管理概述 质量： 是指一组固有特性满
30、足要求的程度。 经济性 19 特性 广义性(指产品、过程和体系的质量） 时效性 相对性 结构 内在特性 性能 精度 硬件质量的特性 外在特性 直方图 经济特性 质量管理特性 按对顾客满意的影响，分 关键(直接影响产品整体功能) 重要 次要 从质量方面指挥和控制组织的协调活动。 包括 制定质量方针(宗旨方向，准则) 质量目标(是质量方针的具体体现) 质量策划(关键是制定质量目标并设法使其实现) 质量控制(目的是保证质量，满足要求) 质量管理： 质量保证(关键词是“信任”) 质量改进 三个阶段 质量检验阶段(“检验员的质量管理”) 统计质量控制阶段(休哈特控制图) 全面质量管理阶段(1961 年菲
31、根堡姆;TQM) PDPC 法 方法 矢线图法 关联图法 分层法 调查表法 常用的统计管理的方法 散布图 排列图 指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益 而达到长期成功的管理途径。 全企业的质量管理 “三全一多样 ” 全过程的质量管理 全员的质量管理 所采用的质量管理方法多种多样 20 预防原则 全面质量管理 经济原则 原则 协作原则 抓住思想、目标、体系、技术四个要领。 决策 工作程序 准备 开始 扩展 综合 计划阶段(Plan) 基本方法PDCA 循环 执行阶段(Do) 检查阶段(Cheek) 处理阶段(Action) PDCA 循环的
32、特点： 第一，PDCA 循环是连续的循环过程，每经过一个循环，质量水平就进一步 提高，是螺旋式的上升; 第二，PDCA 循环的关键环节在于总结阶段 ; 第三，PDCA 循环过程中要选取最重要的问题去解决，体现了重点论的思想。 可靠性 服务质量的特性 响应性 保证性 移情性 (2)质量控制方法 生产现场的质量问题 又称主次因素分析图或帕累托图 排列图 根据“关键的少数，次要的多数” 原理 作用：抓住影响质量的关键性问题 1.两图一表法 因果分析图-作用：找出主要原因 对策表：制定解决问题的对策 影响工序质量的因素 偶然性因素 2.工序能力分析法 系统性因素 人 机器 影响工序质量因素 原料 4M
33、1E 方法 环境 21 产品的质量波动与工序能力呈反比 在质量方面指挥和控制组织的管理体系 目的:实现质量目标 作用：提供持续改进的框架以增加顾客的机会; 能够持续提供满足其要求的产品。 (三)质量管理体系 1.质量管理体系的理论说明 理论基础 2.质量管理体系要求与产品要求 3.质量管理体系方法 质量管理体系审核 评价的方式 质量管理体系评审 自我评定 修理 （四）质量担保的方法 更换 退货 包括 质量管理体系认证 产品质量认证 （五）质量认证 合格声明 第二方合格评定 经历的阶段 第三方独立证实 风筝标志 合格评定 ISO 9000 结构： 第一部分：核心标准 第二部分：支持性标准和文件
34、（5）六西格码管理 含义：西格玛在统计学上用来表示标准偏差值(标准差) ， 即在总体中的个体数据相对于平均值的偏离程度， 或正态数据的离散程度(值越大，缺陷或错误就越少;)。 在质量管理领域用来表示质量控制水平。 管理流程：基本内涵 提高顾客满意度 降低组织的资源成本 工作程序 DMAIC：界定、测量、分析、改进、控制。 以顾客为关注中心。 依据数据和事实，使管理成为量化的科学。 六格西玛 通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。 特征 聚焦于流程改进。 22 有预见的积极管理。 强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。 无边界合作。 追求完美，容忍失误。 是一种量化的综合管
35、理方法; 是一种目标管理方式; 优势 是一种主动改进型管理; 是绩效管理; 是一种文化管理。 以执行领导、倡导者(负责人)为领导层; 组织结构 以黑带大师(高级专家顾问)、黑带(专职)为骨干层; 以绿带、白带为具体执行层。 质量管理委员会(企业高级管理层) 副总裁一级 质量领导 是质量管理委员会的召集者和重要成员; 管理 负责公司的质量工作 企业高级管理层，兼职 组织及成员： 倡导者 决定“该做什么”; 管理和领导黑带大师和黑带 黑带大师(全职，中流抵柱，决定“该如何做” ，) 黑带(全职，中坚力量) 绿带(兼职，基层) (1) 可行性研究，确定是否推行; 如推行由企业最高领导予以支持和推进。
36、 六格西玛 (2)成立专门委员会，组成六西格玛团队。 实施程序 (3)培训。 (4)流程实绩评估 (度量单位 DPMO(每百万机会中的缺陷数)。 (5)确定改进目标并坚持得到改进结果。 (6)持续改进。 (1)确定改进目标(成功实施第一步) (2)测量现有体系 改进模型 DMAIC (3)分析体系差距 (4)改进现有体系; 23 (5)监控新体系的运行 (应用 ISO 9000 系列标准来保证新体系的正确性)。 (5)产品质量法 (1993 年 2 月 22 日七届人大常委会第三十次会议通过第一部 2000 年修改) 加强对产品质量的监督管理 提高产品质量水平 产品质量法 立法宗旨 明确产品质
37、量责任 保护消费者的合法权益 更好地维护社会主义经济秩序 有限范围原则 原则 统一立法、区别管理的原则 行政区域统一管理、组织协调的属地化原则 奖优罚劣原则。 产品存在不合理危险的原因，在要有以下三种情况： (1)因产品设计上的原因导致不合理危险(也称设计缺陷)。 (2)制造上的原因产生的不合理危险(也称制造缺陷)。 (3)因告知上的原因产生的不合理危险(也称告知缺陷、指示缺陷、说明缺陷)。 第六章 技术改造与新产品开发 （旧技术代替新技术） 内容 广义对企业进行整体性改造、改建和设备更新。 设备更新 工艺改革 产品更新换代 狭义局部的技术改造 厂房生产性建筑物翻新改造 公用工程的翻新改造 燃
38、料原材料综合利用 对粉尘噪声的治理 零星固定资产的购置 (1)提高企业经济效益和社会效益结合起来。 (2)以内涵为主扩大再生产。 (一)技术改造 原则 (3)全面规划，首先抓好解决企业关键问题、薄弱环节 24 和重点项目的技术改造，处理好当前和长远的关系。 (4)量力而行，从企业人力、财力、物力的实际出发。 (5)“成龙配套” ，以产品生产为主体，以工艺技术为基 础，使各个方面工作协调配套。 (6)把技术先进性、生产适用性、经济合理性结合起来。 (1)表层技术改造 新设备的添置 新厂房的建造 层次 (2)内层技术改造(科技术运用) (3)深层技术改造(企业科学化管理的实施) 。 (1)调查研究
39、 基本程序 (2)提出目标 (3)提出改造方案 (4)可行性研究 是指企业在较长时期内 对企业的技术改造方向、任务和措施进行的计划 规划 有总体改造规划和单项改造计划 有企业内攻关项目和必要的技术引进项目。 (1)确定投资方向阶段 可行性研究 (2)项目的初步选择阶段 (却出倪萍) (3)项目拟订阶段 (一)技术改造 (4)项目的评价和决定阶段 技术可行性分析的核心是企业技术改造的技术选择问题。 企业应遵循的原则 一是以最小的代价取得最好的效果; 二是有利于促进企业的技术进步; 三是确保改造后能够消化推广。 投资回收期法-适用于 静态 忽略时间价值 分析 优化选择办法 效益成本法 追加投资回收
40、期法 使用寿命 寿命 经济寿命 (考虑设备的有形磨损， 根据最小使用费用(成本) 原则确定; 投资费用分摊与经营费用之和最低) (二)设备 技术寿命(使用到因技术进步而更新所经历的时间)。 前提 依据：设备的经济寿命 更新 确定设备的最佳更新期 方法 低劣化数值法 设备的局部更换。 面值法 25 改造：重点首先是那些耗能高、效率低、精度差 不能满足工艺要求的陈旧落后设备 严重污染环境、危害人类身心健康的设备 试用率 试销环节，要掌握的数据 再购率 购买频率 是主要形式 (三)新产品 自行研制开发 适用于科技开发能力、筹资能力和 人力资源较雄厚的企业 技术合作、技术转移、购买技术专利 开发方式
41、引进开发 缩短开发周期、减少技术风险、竞争激 烈; 适用于产品有广阔市场的企业 结合开发 自行研制开发与技术引进相结合 ; 适用于具备一定技术开发能力的企业 内外部科技开发力量联合 合作开发 发挥各自优势，取长补短， 加速开发进程，提高科技含量 是开发和攻克技术难关的有效方式 全局性 开发战略的特征 未来性 系统性 相对稳定性 调查研究与提出新产品开发整体设想 新产品创意构思(顾客的需求是出发点） 优缺点列举法 创意构思的筛选 方法 价值工程法 综合评分法 步骤 经验筛选 评价筛选 新产品开发决策 (三)新产品 开发过程 试制 样品试制 小批试制 设计资料是否完整 鉴定 样品鉴定-内容 外观质
42、量是否符合技术 零部件备件是否完整 小批鉴定 确定企业新产品开发的领域 26 开发核心内容 新产品开发的目标 达到目标的途径和方法 试用率 市场试销 再购率 购买频率 投放市场前，要确定(时间、地点、对象、策略) 抢先进入 若竞争者也推相似新产品时的投放时间 同时进入：分担风 险 滞后：节省宣传费 用 竞争域在最终用途和技术 目标为迅速扩大规模提高占有率 进取战略 创意来源于市场营销或研发 ; 创新能达到首创或部分首创; 率先投人; 自行研制开发或合作开发; 实力雄厚的大企业); 竞争域是产品或最终用途 标为规模有所扩大 紧随战略 创意来源于市场营销和生产过程 ; 仿制的改进品; 敏捷选择市场
43、投放时机; 自行研制或委托开发; 有信息灵敏的技术情报专家， (三)新产品-开发战略 很强的新产品研究与仿制能力， 规模较小开发能力不强的中小企业) 最常采用 27 竞争域是推广新产品 目标是维持或适当扩大; 保持地位战略 创意来源是市场营销 ; 模仿品; 自行研制开发或引进开发; 实力一般资源较少， 成熟或夕阳产业的中小企业 竞争域是最终用途和技术的结合; 快速发展和大幅度提高占有率; 构思来源：企业研发成果或许可贸 易 冒险战略 首创甚至是艺术性突破 ; 率先投入; 自行研发、引进开发或合作开发; 实力雄厚的大企业 最佳更换年限：（2 （原始价值 -残值） 年低劣增加值 第七章 员工招聘与
44、员工培训 也叫职位分析、岗位分析 主体:进行工作分析的管理者和有关人员 客体:企业内部的各个职位 内容：是与 各个职位有关的情况信息 结果 工作说明书(也可以叫做职位说明书或者岗位说明书) 工作分析报告 为落实企业战略和优化组织结构奠定基础; 作用 为制定人力资源规划提供信息;为员工招聘提供标准 ; 为员工培训和开发提供依据; 为绩效考核工作提供依据; 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。 确定目的 制订计划 28 (一)工作分析 准备阶段 组建小组 建立有效沟通 确定样本 收集背景资料 步骤 调查阶段 基本数据与信息 工作任职者的意见和建议 分析阶段 审查工作信息 分析工作信息 结果形成阶段
45、形成工作分析报告; 工作说明书 -包括 “职位描述书” “任职说明书 ” 应用反馈阶段(不断完善) 观察法 直接观察 辅助方法 简单迅速地收集信息 方法 面谈法 可控性强 适用面广 问卷法 职务定向 人员定向 工作日志法 工作标识 工作概述 工作联系 编写 工作职责 工作权限 绩效标准 工作条件 (二)工作说明书 任职者资格 逻辑性 准确性 原则 实用性 完整性 统一性 步骤：全面获取工作信息综合处理信息完成撰写工作说明 书 填补空缺职位; 29 作用 改善员工结构; 树立企业形象; 节省开发培训费用 信息公开 原则 公正平等 效率优先 双向选择 方式与方法 (三)员工招聘 规模 (一)制定招
46、聘计划 范围 时间 预算 (2)制定招聘决策 关键职位人员 需要特殊处理的工作 (3)选择招聘渠道(内部招聘和外部招聘); 内部 工作公告法 档案记录法 广告招聘 程序 外出招聘 (4)选择招聘方法 外部 借助职业中介机构招聘 推荐招聘 委托各类学校 广泛原则 及时原则 (5)发布招聘信息 层次原则 真实原则 程序 全面原则 (6)收集求职资料(初步筛选); 知识考试 (七)确定录用人员 - 心理测验 智力测验 职位转换 能力测验 形式 晋升 (三)员工招聘 调动积极性，防止人才流失 降低误用或错用率 内部招聘 优点 减少相关费用; 提高忠诚度，助于开展工作; 有助于培养人才 30 容易“ 近
47、亲繁殖” 不利于工作创新 渠道 不足 产生职位空缺; 导致部门与员工间矛盾; 造成不满和效率降低 媒体广告招聘(最常见)、 人才招聘会招聘 注人新鲜血液拓展视野 外部招聘 优点 招聘到更优秀人才; 时间短速度快 风险性 不足 打击内部员工的极性; 新员工“调整期 ”较长 目标：企业层面的培训需求分析 (1) 使新进入毕业生符合职位要求。 (2)使在岗员工不断地适应社会发展的需要。 （四）员工培训 目的 (3)使员工实现自我价值、追求自我发展以实现。 (4)培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足。 (5)提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。 (1)理论联系实际、学以致用原则。 原则 (2)知识技能培训与企业文化培训兼顾原则。 (3)全员培训和核心员工培训相结合原则。 (4)过程管理与结果考核相结合原则。 企业 企业目标 资金影响宽度和深度 企业资源 时间影响内容效果 需求分析 人力影响实施效果 企业特征 企
