1、组织行为学作业 第 1 页，共 12 页 一、简答题 1、简述社会人理论的要点。 答：社会人人性理论是由梅奥教授在霍桑工厂实验后提出的一种人性理论， 梅奥教授认为组织是一个社会系统，人是组织中的最重要的因素，组织成员有 着复杂个性与复杂的社会需求的“社会人” 。 2、简述权威服从心理产生的可能原因。 答：权威服从心理产生的可能原因有以下几个，首先，人们倾向于做别人 做的事或者别人要求自己做的事，从而使自己能被社会接受和承认；其次，如 果在一个模糊的情境下人们会更相信其他人关于适当和正确行为方式的暗示， 更可能会按照专家或者可靠的消息传达者告诉他们的方法做事情；另外，有关 研究表明，人们服从权威
2、实际上是人们固有习惯的一部分，这些习惯是人们从 小在不同的环境中习得的，这就是绝对服从权威；还有一个因素就是，人们可 能对不服从感到很迷惑，从而导致服从权威。 3、简述斯金纳的强化理论的主要观点。 答：斯金纳的强化激励理论认为人的行为是对外部环境刺激所做出的反应， 只要改变人的行为后果就可改变人的行为。 “强化”在管理中有四种方式：正 强化是指组织成员的某行为产生时，组织加以肯定，从而加强其行为；负强化 是指组织成员的某行为产生时，组织加以否定，从而减弱其行为；自然消退是 指在组织成员的某一行为产生时，组织以消极的态度对待，视若无睹，使组织 成员的这一行为受到冷淡对待而自然消失；还有一种是惩罚
3、。从强化的时间安 排上有连续强化和间断强化。 4、简述从众效应的根源。 答：从众效应的根源是，首先，在群体中，由于个体不愿标新立异、与众 组织行为学作业 第 2 页，共 12 页 不同，从而让自己感到焦虑、被群体孤立；其次，从众也源于一种群体对个体 的无形压力，迫使一些成员违心地产生与自己意愿相反的行为。 5、简述亚当斯的公平理论的要点。 答：亚当斯的公平理论的要点是，认为组织成员的工作积极性受到所受到 的待遇的公平性的影响。公平比较过程中，组织成员不仅将自己所受到的待遇 与同事的待遇进行比较，而且将自己所受到的待遇与社会标准进行比较，同时 进行自我的比较。当一个人认为所受到的待遇不公平的时候
4、，他会因此而产生 挫折感和愤怒心情，积极性会严重受挫，甚至由此产生破坏性心理。 6、简述赫兹伯格的双因素理论的主要观点。 答：赫兹伯格的双因素理论认为影响人的工作积极性的因素大致可以分为 两种：一是激励因素，二是保健因素。激励因素的特点在于可以激发人们的工 作积极性。保健因素不具备激发人们工作积极性的作用，但是一旦缺乏，则会 降低人们的工作积极性。 7、简述晕轮效应产生的原因。 答：晕轮效应是指由于对认知对象某一特点的过分关注导致的认知上出现 的偏差。晕轮效应并不是随机发生的，研究表明，在下面这些情况下，晕轮效 应出现的可能性最大：当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时，当这些特质 含有道德意义
5、时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。 8、简述群体凝聚力产生的基础。 答：群体凝聚力产生的基础是：第一，群体成员在一起的时间；第二，加 人群体的难度；第三，群体规模；第四，群体成员的性别构成；第五，外部威 胁；第六，以前的成功经验；第七，有效情绪认同；第八，群体内部的奖励方 式；第九，群体的领导方式。 组织行为学作业 第 3 页，共 12 页 9、简述马斯洛的需求层次理论。 答：马斯洛的需求层次理论假设每个人内心都存在五种需要层次，分别是 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当任何一种需要 基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。个体的需要是逐级上升的， 从动机
6、角度来看，这种理论认为，虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足， 但只要它大体上获得满足，就不再具有激励作用了。马斯洛还把五种需要分为 高级和低级两个级别，生理需要和安全需要称为较低级的需要，社会需要、尊 重需要和自我实现需要称为较高级的需要。区分两个层次基于这样的基础，较 高层级的需要通过内部使人得到满足，较低层级的需要则主要通过外部使人得 到满足。 10、简述弗鲁姆的期望理论观点。 答：弗 鲁姆的期望理论认为，人 总 是 渴 求 满 足 一 定 的 需 要 并 设 法 达 到 一 定 的 目 标 。 这 个 目 标 在 尚 未 实 现 时 ， 表 现 为 一 种 期 望 ， 这 时 目 标
7、 反 过 来 对 个 人 的 动 机 又 是 一 种 激 发 的 力 量 ， 而 这 个 激 发 力 量 的 大 小 ， 取 决 于 目 标 价 值 （ 效 价 ） 和 期 望 概 率 （ 期 望 值 ） 的 乘 积 。 用 公 式 表 示 就 是 ： 动 机 =效 价 期 望 值 工 具 性 。 激 发 力 量 ， 是 指 调 动 一 个 人 的 积 极 性 ， 激 发 人 内 部 潜 力 的 强 度 。 目 标 价 值 （ 效 价 ） ， 这 是 一 个 心 理 学 概 念 ， 是 指 达 到 目 标 对 于 满 足 他 个 人 需 要 的 价 值 。 期 望 值 ， 是 人 们 根 据
8、过 去 经 验 判 断 自 己 达 到 某 种 目 标 的 可 能 性 是 大 还 是 小 ， 即 能 够 达 到 目 标 的 概 率 。 工 具 性 是 指 能 帮 助 个 人 实 现 的 非 个 人 因 素 ， 如 环 境 、 快 捷 方 式 、 任 务 工 具 等 。 根据结果反馈原理，当组织成员面对现实收获大于过去的期望值时，会产 生积极的激励作用，当组织成员面对现实收获小于过去的期望值时，则会产生 一种挫折感与失望感。 组织行为学作业 第 4 页，共 12 页 二、论述题 1、论述员工在组织中态度的影响因素。 答：员工在组织中态度的影响因素包括：工作满意度、组织承诺、组织公 平和组织
9、支持感知。工作满意度是指来自于个体对工作或者工作经历评估的一 种快乐或积极的情绪状态。组织承诺是指员工对组织及其目标的认同感，以及 对组织的归属感。组织承诺可以解释员工为什么要留在某个组织，代表了员工 对组织的忠诚度。组织承诺也是员工与组织之间心理契约的一种体现。组织公 平感是指组织中的个体对组织中的制度、政策和管理活动的公平性的感知，通 常包括分配公平、程序公平和互动公平。组织支持感知是指员工对于组织重视 其贡献和关心其幸福的一般感受。 2、论述目标管理模式的功效和缺点。 答：目标管理模式的功效包括：A.实行组织管理的目标化；B.工作目标的 层层分解落实；C.责、权、利的统一；D.激励与工作
10、目标的有机结合；E.各级 的自我管理和民主管理。缺点包括：A.任务分解落实难度大，成本高；B.目标 分解不合理容易造成冲突；C.容易出现部门利益冲突；D.容易出现短期行为。 3、论述从众现象产生的原因和从众心理对群体决策的影响与对策。 答：从众行为是指个体在观念与行为朝向上与多数人相一致的现象。其产 生的原因有两个，一是在群体中，由于个体不愿标新立异、与众不同，从而让 自己感到焦虑、被群体孤立；二是源于一种群体对个体的无形压力，迫使一些 成员违心地产生与自己意愿相反的行为。因为人们在一个集体中长期工作，由 于相互的影响和同一文化环境的原因，成员之间往往存在着一种心理上、思维 方式上和价值观的自
11、觉或不自觉的心理趋同现象。从众心理会让群体决策产生 一边倒的观点意见，使得集体决策失去意义。应对这种消极影响的对策有，知 组织行为学作业 第 5 页，共 12 页 识警示、主持者公正、主持者引导批判质疑、主持者设置反对者角色、有二次 讨论机会或外请专家等。 4、论述群体决策的德尔菲法在决策中的缺点与优点。 答：德尔菲法，也叫专家群体挖智技术，它是让专家组成一个群体，根据 不见面的原则进行决策。其程序是设计问卷征询意见、统计归纳、沟通反馈、 集中意见。优点主要表现为三点：一是能充分发挥各位专家的作用，集思广益； 二是能把各位专家意见的分歧点充分地表达；三是专家以匿名、独立的方式背 对背地参与决策
12、，有效地防止了从众现象和权威服从现象的发生。缺点主要表 现为过程较为复杂，决策时间一般过长。 5、应用领导行为替代理论观点分析组织领导行为的发展问题。 答：随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素 质也提高了，因此，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责， 这就是有名的领导替代理论。发生领导替代的条件主要有七个方面：一是建立 在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚都是必须的；二 是工作任务明确；三是完善的、规范的管理制度；四 是 被 领 导 者 自 己 知 道 应 该 做 什 么 、 怎 么 做 ， 并 且 能 自 觉 做 、 主 动 做 和 做
13、好 ； 五 是 被 领 导 者 具 有 一 定 的 工 作 能 力 ， 有 自 主 意 识 且 善 于 自 我 激 励 ； 六 是 企 业 文 化 鼓 励 组 织 成 员 的 创 造 性 和 自 主 性 ； 七 是 通 过 通 迅 工 具 保 持 联 系 ， 对 下 级 难 以 解 决 的 突 发 事 件 及 时 拿 出 解 决 方 案 ， 保 持 对 计 划 的 实 施 过 程 进 行 监 督 、 约 束 ， 发 现 偏 差 及 时 调 整 和 控 制 。 面 对 领 导 行 为 替 代 的 出 现 ， 领 导 者 首 先 要 充 分 认 识 领 导 替 代 对 事 业 发 展 的 重 要
14、性 ； 其 次 要 努 力 建 立 一 套 科 学 完 善 的 管 理 制 度 ； 最后要不断 提高自 身 的 素 质 。 领 导 替 代 对 未 来 组 织 领 导 行 为 的 启 示 是 ： 领 导 是 服 务 ， 而 不 是 管 制 ； 领 导 的 重 点 是 培 养 人 ， 而 不 是 使 用 人 ； 领 导 是 掌 舵 ， 而 不 是 组织行为学作业 第 6 页，共 12 页 划 浆 ； 领 导 是 设 计 师 ， 而 不 是 建 筑 工 。 由 此 可 见 ， 在 现 代 领 导 情 境 中 ， 领 导 替 代 是 不 可 避 免 的 ， 领 导 替 代 已 经 成 了 现 代 领
15、 导 活 动 的 本 质 特 征 。 我 们 不 仅 要 意 识 到 领 导 替 代 这 一 被 人 们 忽 略 的 现 象 ， 而 且 还 要 在 思 想 上 、 观 念 上 、 行 动 上 做 出 这 样 一 些 转 变 ， 并 不 断 更 新 领 导 观 念 、 促 进 领 导 创 新 ， 真 正 把 节 约 型 领 导 落 到 实 处 。 只 有 这 样 ， 我 们 的 领 导 才 会 更 超 脱 、 领 导 才 会 更 有 效 。 6、论述化解组织变革阻力的措施。 答：化解组织变革阻力的措施主要有七种策略： 一是教育和沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由， 会使变革的
16、阻力降低。沟通可以减少信息失真和不良沟通的影响，沟通有助于 “推销”变革的必要性。 二是参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。在变革之前，应 该把持反对意见的人吸收进决策过程中。如果参与者具有一定的专业知识并能 为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺， 提高变革决策的质量。 三是支持与承诺。变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力。 当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的 带薪休假都有利于他们的调整。对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对 变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。因此，惹怒员工也会帮 助他们增加
17、对变革的情感承诺而不是维持原状。 四是谈判。化解变革的潜在阻力的另一个方法是，以革些有价值的东西换 取阻力的降低。变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体 的报酬方案来满足他们的个人需要。变革阻力非常大时，谈判可能是一种必要 的策略。 组织行为学作业 第 7 页，共 12 页 五是操纵和收买。操纵是指暗地里施加的影响力，如歪曲事实使它们显得 更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。收买是指一种 既包括了操纵又包括了参与的方式，通过让某些抵制变革群体的领导者在变革 决策中承担重要角色来收买他们。 六是选择接受变革的人。能够最好地使自己适应变革的人，能广泛吸取经 验，
18、对变化持有积极的态度，愿意冒险，行为灵活，组织可以选择这样的人来 推动变革的进程。 七是强制。即直接对抵制者实施威胁和压力。如关闭工厂、威胁调职、不 予提拔、消极的绩效评估、提供不友善的推荐信等。 三、案例分析题 1、某企业在目标管理中为企业员工制定了年度的工作目标。为了最大限度地 激发员工的积极性，这些目标定的比较高，以为员工会因此努力奋斗。没料到 适得其反，员工的工作积极性一落千丈。试用弗鲁姆的期望理论观点分析原因。 答 ： 弗 鲁姆的期望理论认为，人 总 是 渴 求 满 足 一 定 的 需 要 并 设 法 达 到 一 定 的 目 标 。 这 个 目 标 在 尚 未 实 现 时 ， 表 现
19、 为 一 种 期 望 ， 这 时 目 标 反 过 来 对 个 人 的 动 机 又 是 一 种 激 发 的 力 量 ， 而 这 个 激 发 力 量 的 大 小 ， 取 决 于 目 标 价 值 （ 效 价 ） 和 期 望 概 率 （ 期 望 值 ） 的 乘 积 。 用 公 式 表 示 就 是 ： 动 机 =效 价 期 望 值 工 具 性 。 激 发 力 量 ， 是 指 调 动 一 个 人 的 积 极 性 ， 激 发 人 内 部 潜 力 的 强 度 。 目 标 价 值 （ 效 价 ） ， 这 是 一 个 心 理 学 概 念 ， 是 指 达 到 目 标 对 于 满 足 他 个 人 需 要 的 价 值
20、。 同 一 目 标 ， 由 于 各 个 人 所 处 的 环 境 不 同 ， 需 求 不 同 ， 其 需 要 的 目 标 价 值 也 就 不 同 。 同 一 个 目 标 对 每 一 个 人 可 能 有 三 种 效 价 ： 正 、 零 、 负 。 效 价 越 高 ， 激 励 力 量 就 越 大 。 某 一 客 体 如 金 钱 、 地 位 、 汽 车 等 ， 如 果 个 体 不 组织行为学作业 第 8 页，共 12 页 喜 欢 、 不 愿 意 获 取 ， 目 标 效 价 就 低 ， 对 人 的 行 为 的 拉 动 力 量 就 小 。 期 望 值 ， 是 人 们 根 据 过 去 经 验 判 断 自 己
21、 达 到 某 种 目 标 的 可 能 性 是 大 还 是 小 ， 即 能 够 达 到 目 标 的 概 率 。 目 标 价 值 大 小 直 接 反 映 人 的 需 要 动 机 强 弱 ， 期 望 概 率 反 映 人 实 现 需 要 和 动 机 的 信 心 强 弱 。 如 果 个 体 相 信 通 过 努 力 肯 定 会 取 得 优 秀 成 绩 ， 期 望 值 就 高 。 这 个 公 式 说 明 ： 假 如 一 个 人 把 某 种 目 标 的 价 值 看 得 很 大 ， 估 计 能 实 现 的 概 率 也 很 高 ， 那 么 这 个 目 标 激 发 动 机 的 力 量 就 越 强 烈 。 在 目 标
22、 设 置 时 ， 目 标 应 带 有 挑 战 性 ， 适 当 地 高 于 个 人 的 能 力 ， 但 要 注 意 ， 切 不 可 使 目 标 过 高 ， 以 免 造 成 心 理 上 的 挫 折 ， 失 去 取 胜 的 信 心 ， 当 然 也 不 可 使 目 标 过 低 ， 以 免 鼓 不 起 干 劲 ， 失 去 内 部 的 动 力 。 依 据 弗 鲁姆的期望理论 公式我们来分析该案 例 ： 该 企 业 制 定 的 年 度 目 标 过 高 ， 员 工 认 为 遥 不 可 及 ， 目 标 效 价 降 低 ， 从 而 对 人 的 行 为 的 拉 动 力 量 就 小 ； 员 工 依 据 过 往 经 验
23、 认 为 自 己 不 可 能 实 现 目 标 ， 期 望 概 率 就 降 低 ， 从 而 其 实 现 需 要 和 动 机 的 信 心 就 减 弱 ， 即 目 标 效 价 和 期 望 值 降 低 ， 导 致 员 工 的 动 机 降 低 ， 从 而 工 作 积 极 性 一 落 千 丈 。 2、现代管理学家经实证研究，管理者的素质需要业务技能、人际技能、分析 定向技能三类。其中，高层、中层、低层各自对三项技能要求的分布是： 18:35:47；27:42:31；47:35:18。面对该管理职业技能要求，你有何理解？ 答：管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责 和活动。根据罗伯特卡
24、茨的研究，管理者需要三种基本技能，即：业务技能、 人际技能和分析定向技能。业务技能，是指使用某一专业领域的有关程序、技 术、知识和方法完成任务的技能。人际技能，是指与处理人际关系有关的技能， 即理解、激励他人并与他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办 好，其决策要得到他人的支持，所以人际技能对管理者很关键。分析定向技能， 组织行为学作业 第 9 页，共 12 页 是指对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者必须能够将组织看做是一个 整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应它所处的广泛的环境。对于 高层管理者，分析定向技能非常重要。 三 种 技 能 在 不 同 管 理 层 次 中
25、的 要 求 不 同 ， 业 务 技 能 由 低 层 向 高 层 重 要 性 逐 渐 递 减 ； 分 析 定 向 技 能 由 低 层 向 高 层 重 要 性 逐 步 增 加 ； 人 际 技 能 对 不 同 管 理 层 的 重 要 程 度 区 别 不 十 分 明 显 ， 但 比 较 而 言 ， 高 层 要 比 低 层 管 理 者 相 对 重 要 一 些 。 一 个 成 功 的 管 理 者 ， 肯 定 具 有 良 好 的 人 际 关 系 。 3、在人们生活和工作中，存在着由于情趣、利害相同而产生的人际活动圈子， 被称为非正式组织或非正式群体。在领导实践中，有的领导者自己远离非正式 群体，并一味对其采
26、取限制和抑制态度；有的领导者对非正式群体却认为无关 紧要，采取听之任之的态度。请运用所学，分析和评判两种做法。 答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，是工作环境里的重要 组成部分，它会对组织运行的各个层面产生影响。因此了解和引导非正式组织 是每一位管理者所必须面对的问题。案例中提到的两种做法，不能简单地说其 对与错，而应辩证地去看待，正确地引导非正式组织发挥其优势，规避其缺点。 非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑：对组织发展积极的一面是： 提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是： 降低管理的有效性，员工缺少创新精神。 正视非正式组织存在的客观必然性和必要
27、性，允许乃至鼓励非正式组织的 存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建 立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式 组织做出积极的贡献。利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团 组织行为学作业 第 10 页，共 12 页 结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感， 加强协作关系。 管理人员要时常关注内部非正式组织的数量和紧密性程度，以及非正式组 织与管理行为的一致性。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期（例 如一个月）对非正式组织进行考察评估，需要考察的要素主要包括：内部非 正式组织的数量，各个非正式
28、组织的成员分布，哪些人员不属于任何非正式 组织，各个非正式组织的紧密性程度，核心人员有哪些等。尽可能将非正式 组织的利益与正式组织的利益结合在一起。二者的利益在很多时候是一致的， 比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来多少利润；而非正式组 织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们尽 管动机不同，但同样希望项目的早日完成。管理者将二者的利益有机的结合在 一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参 加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将 小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。 总之，任何事物
29、的存在都有其利弊两面，既不要一味限制或抑制（只看到 其缺点） ，也不要对其听之任之（只看到其优点） ，而应通过唯物辩证法充分分 析事物发展的现状和趋势，并予以妥善引导和解决。 4、据管理学实证研究：一个人平均拉力为 67 公斤，二人为 122 公斤，三人为 153 公斤，四人为 196 公斤，从这个实验中，给组织行为的管理活动有哪 些启示？ 答：从上述案例我们可以看出群体规模的大小会影响到整个群体的行为， 并且，随着群体规模的增大，群体的拉力会相应增加，但新成员的补充却降低 了生产回报率。 组织行为学作业 第 11 页，共 12 页 从总体来讲，四人的拉力大于三人拉力，但随着群体规模的变大，每
30、个群 体成员的生产率水平却降低了。这种现象被称为社会惰化现象，是指个体在群 体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。引起社会惰化现象是群体成员 相信其他人没有尽到应尽的职责。如果你觉得别人懒惰或无能的，你就可能会 降低自己的努力程度，这样你才会感到公平。同时，引起社会惰化现象是由于 责任扩散。因为群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入与群 体产出之间的关系就变得模糊不清了。在这种情况下，个体可能会试图成为一 个“搭便车者”乘机搭上群体努力的大车而不费自己太大力气。换言之， 当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。 我们如何避免惰化现象出现呢？具体的有，一是让个人的贡献
31、要可识别化， 二是任务结果要对个体重要，三是依个体效绩水平奖惩群体工作。 5、 “小道消息”是与非正式组织相伴随的。社会常见小道消息现象。对这种现 象组织领导怎么认识和处理才能减少和消除? 答：小道消息是非正式的，但并不意味着它的信息来源不重要。对于任何 群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，它可以使管 理者了解组织的士气，识别一些员工认为很重要的事情，并且还有助于发现员 工的焦虑。从管理的角度来看，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预测 其流向，因为只有少部分人积极向其它人传播信息。通过了解每个联络人所认 为的重要的信息，能够提高我们解释和预测小道消息传播模式的能力。 管理层不能够彻底消除小道消息，只能够限定小道消息的范围和影响，并 尽可能弱化其消极结果。弱化小道消息不良影响的建议：第一，公布进行重大 决策的时间安排；第二，公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为； 第三，对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不 组织行为学作业 第 12 页，共 12 页 利的一面；第四，公开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦 虑程度低。
