1、1 管理学题目答案 第一章 管理及其产生 一、名词解释 1.管理：管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心的协调活动。 2.概念技能：是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说 是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。 3.人际技能：是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者 说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力。 4.技术技能：是执行一项特定任务必需的能力。 5.协调：就是使多个看上去似乎是相互矛盾的事物（如长期目标与近期目标、 有限资源与远大目标、个人利益与集体利益等）之间有机结合、同步和谐。 二、选择题 1.管理者在处理与组织成员和其他利
2、益相关者的关系时，他们就在扮演【A 】 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 2.对于基层管理而言，最重要的是【A】。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 3.作为【B 】管理者把重要的信息传递给工作小组成员，作为【C】管理者把信 息传递给单位或者组织以外的个人。 A.监督者 B.传播者 C.发言人 4.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他 最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的 负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导 职能无关? 【 B】 A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.
3、与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关 2 5. 管理人员与一般工作人员的根本区别在于【D】 A.需要与他人配合完成组织目标； B.需要从事具体的文件签发审阅工作； C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标 三、填空题 1 人际技能包括【对下属的领导能力】和【处理不同小组之间关系的能力】 2.管理二重性指的是管理既具有【自然】又具有【社会】属性。 3.根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可 归为【人际角色】、【信息角色】、【决策角色】三
4、大类。 4.根据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能：【技术技能】, 【人际技 能】和【概念技能】。 5. .管理的目的是为了【实现预期目标】 四、简答题 1.何谓管理？管理的基本特征是什么？ 管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心的协调活动。其基本特征是 1.管理的目的是为了实现预期目标。2.管理的本质是协调。3.协调必定产生在 社会组织中；4.协调的中心是人。5.协调的方法是多样的。 2.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？ 1.计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。2.每一项管 理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互 交
5、叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此 循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心地位，成为推动 管理的原动力。 3.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？ 3 根据亨利.明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类： 1.人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色 2.信息角色，包括监 督者角色、传播者角色和发言人角色 3.决策角色，包括企业家角色、干扰应对 者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 4.一个有效的管理者需要具备哪些技能？ 根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能：技术技能，是执行一 项特定任务必需的能力；人际技
6、能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员 工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能 力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者 说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。 5.为了履行好管理者的职责，管理者必须具有哪些相应的素质？ 一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面。作为一个好的管理者， 首先要求在品德方面：有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。其次在 知识方面要求有：政治法律方面的知识、经济学和管理学知识、人文社会方面 的知识、科学技术方面的知识。再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际 技能和概念技能。 五、论述题 1
7、 试论管理的科学性和艺术性 管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管 理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动 过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者 只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯 青的地步。 在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书 本上的管理原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。尤其是第 三种看法，在管理者中广泛存在。 在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：管理的艺术性是指管理靠的是人 格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，
8、更没有办法通过学习(尤 其是书本学习) 掌握管理的技巧。过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学 4 性；认为管理艺术是少数人天生所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管 理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学的管理制度，而常常以管理者的心 情、好恶来作为决策的依据。 六、案例分析题 三株的管理 当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60 岁的三株实业有限公司董事长吴炳新，亲 自接待了这位惊魂未定的 30 岁年青人。期间，吴炳新曾语重心长地说：“你的阅历还浅， 驾驶这个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。 ” 但是事实对这句话作了无情的否定! 比起史玉柱，吴炳新的的
9、确确老谋深算。他本人是国有企业销售科长出身，并有一个灵 气十足的大学毕业儿子相佐，父子两从代理“851”生物制品和交大的昂立一号口服液后， 毅然自立门户，并乘太阳神、飞龙和巨人脑黄金衰落之机，用经过精心策划的组合广告打 响三株的牌子。从公司成立第一年(1994 年) 销售一个亿，到第二年的 20 个亿翻了 20 倍， 第三年(1996 年)再增四倍，年销售额 80 亿， “账面净资产 ”高峰时期曾经达到 47 亿，在三 株轰然倒下前夕，还斥资 5 个亿，一口气收购 20 多家制药厂。 可是，这位自以为经验老到的吴炳新，创造这种辉煌绩效的手发，类似他好言安慰的 史玉柱。吴炳新的三株集团王国也是以
10、行政导向的八级干部军队建制，600 个子公司和 200 多个办事处由 5000 名签订“终身合同”的经理，分别统帅 15 万销售大军，在“市场前线 总指挥”的命令下，吴炳新在辉煌的 1996 年发动了夏季、秋季和冬季三大战役，抢占全国 保健品市场三分之一，取得了 80 亿战绩。吴炳新描述当时实战情景说：“市场前线总指挥 委员会，相当于国家军委，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于前敌委。以军事化管 理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的特点，就是绝对服从命令。 ” 像巨人一样，用行政命令和形式上的“终身雇用” 、 “利益共同体”建立起来的十五万 大军，一旦碰到风吹草动，像一群乌合之众，
11、都逃之天天。即使在平时，这种高度集权的 军事化商业组织，比国有企业还要国有企业，一些胆大妄为之徒，钻法律不保护私有企业 财产的空子，偷骗拐挪，胡作非为，三株总部账面上曾有过的“47 亿”净资产实际上也子 虚乌有。对此，吴炳新也早有觉察，在一次总结会上，他气愤地说：“现在有一种恶劣现 象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来。 ”吴炳杰 (吴炳新的弟弟)到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟汇报的根本是两回事，在 三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和现代信息处理手段，全国营销网络实现 了计算机联网，管理措施中注入了“鞍钢宪法” “三老四严” “四个一样”
12、“把支部建在连上” “全员洗澡” “三查三反” “一打五反”等等新中国政治和企业管理先进经验几乎都贯彻使 用，但由于根本的决策错误，三株帝国还是在巨人倒下两年后，这个由经验老到的总指挥 呕心沥血经营的企业，同样走上了不归路。 （1）请结合案例谈谈如何实现管理科学性和艺术性的有机统一。 答：管理是一门科学（1）科学的规律性管理科学是人类长期从事社会生产实践活动中，对 管理活动规律的总结。作为一门科学，要求管理具有系统化的理论知识。管理科学是把管 理的规律性提示出来，形成原则、程序和方法，对管理者管理活动予以普遍性指导，使管 理成为理论指导下的规范化的理性行为。承认管理的科学性，就是要求众在管理活
13、动中要 不断发现与摸索管理的规律性，按照管理的规律来办事，在科学的管理理论与原则的指导 下，搞好管理，提高管理效率。 5 管理学是从客观实际出发，来研究人类社会中各种组织的管理活动及其规律性的学科， 这些规律是客观存在的，如果谁违背了这些规律，就必然会遭到惩罚。比如企业经营中有 一条亘古不变的真理：企业必须以自己的产品和服务最大限度地去满足顾客的需求才能盈 利。这条法则应该说是古今中外企业必须遵循的不二法则，这就是条管理规律，谁违背了 谁就要吃亏。 （2）严密的程序性科学的逻辑在管理活动中表现为一种严格的程序化操作，程序性是管理 活动的一个重要特征。这种程序性首先体现在管理流程的设计中，其次体
14、现在具体的操作 工艺中。 （3）先进的技术性管理学是一门应用性很强的学科，管理的理论只有转化为具体的管理技 术和技能才能发挥作用。在现代管理学中，这些管理技术又被转换成各种管理软件和具体 的操作技能，以便完成具体的管理任务。 管理是一门艺术管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数 学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照 客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。同时，管 理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的 经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传，被人们称之
15、为“艺术”的部分，这 部分也正是管理学应该开发的处女地。随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知 的、模糊的、活的领域会越来越少（但不会没有） ，但需要人们去从事管理艺术水平的要求 却越来越高。 管理的艺术性在具体的管理活动中要求如下： （1）巧妙的应变性管理者在其管理生涯中，会遇到各种意想不到的事件发生，有无应变能 力，便显得十分重要。尤其是当组织遇到突然的重大变故时，管理者的应变能力往往起着 决定性的作用。 （2）灵活的策略性管理者不仅需要运用智慧进行战略层面上的思维和运作，更需要策略层 面上的灵活操作，只有一个个策略上的成功，才能最终取得战略上的成功。 （3）完美的协调性管理者的重要
16、任务就是对各种关系的成功协调，如乐队指挥、如弹奏钢 琴协奏曲。协调出动力，出效益，其中，人际关系的成功协调，将是对管理者的重大考验。 管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一管理科学是反映管理关系领 域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技 巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创 造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活 动达到炉火纯青的地步。 在管理的科学性上，人们常犯的错误是：盲目照搬国外的管理理论；将书本上的管理 原理当作教条；认为管理只靠实践，从不相信管理专家。
17、尤其是第三种看法，在管理者中 广泛存在。 在管理的艺术性上，人们常犯的错误是：管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵 感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习) 掌握管 理的技巧。过分强调管理的艺术性，从而否认管理的科学性；认为管理艺术是少数人天生 所具有的，从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位；在管理实践上缺乏科学 的管理制度，而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。 从该案例来看：（1）史玉柱的失败缘于在管理艺术性方面的失败，而吴炳新的失败 缘于在管理科学性方面的失败，后者过分夸大管理中经验和直觉的作用，认为自己具有大 智慧并谙熟管理艺术，别人
18、都是不够聪明的，因此过分迷信自己的管理艺术，造成权大于 6 法，最终带来管理的失败。 （2）管理就是为了将一些分散的部分组合起来，以期发挥系统的功能。但如何将分散 的部分组合起来，一方面，靠的是管理者的聪明与灵感，这就是我们经常强调的“领导艺 术” 。另一方面，靠一套科学的制度。因为制度不可能解决所有的管理问题，在制度不完善 的地方需要管理艺术去弥补。因此，管理的科学性和艺术性是相辅相成，只有将二者完美 结合，才能最终实现组织的系统目标。 第二章 管理环境 一、概念 管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理 环境 任务环境因素：对于大多数企业而言，任务
19、环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对 手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织，这些因素对组织具有直接和具体的影响。 组织文化：处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起 来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗 习惯等。 环境的不确定性：环境的不确定性是指组织环境的变化性和复杂性，不确定程度由组织环境的 变化程度和复杂程度来决定。 社会特殊利益代表组织：指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者 协会、环境保护组织等。 二、选择题 1、环境不确定性中反映环境构成中反映环境构成要素的数量，以及组
20、织对要素了解的程度的维 度是环境的（ B ） 。 A稳定性/不稳定性 B复杂性 C相关性 D竞争信息 2、下列不属于任务环境因素的有（ B ） A.资源供应者 B.经济环境 C.竞争者 D.特殊利益代表组织 3、对组织文化对于管理的影响的描述最贴切的是（ A ） A.组织文化约束了管理行为 B.组织文化对管理者的约束是显而易见的。 C.如果对管理者有影响的话，影响也不大。 D.与其说组织文化影响管理，不如说组织文化受管理的影响。 4、与组织目标的实现直接相关的环境要素是（ C ） A环境复杂性 B一般环境 C任务环境 D环境不确定性 5、当外部利益相关群体比较关键、环境不确定性又较高时， （
21、A ） A管理者应该与利益相关群体建立伙伴关系 B管理者应该购买公司股票 C管理者应该采取 跨域管理 D管理者应该使用独裁的领导方式 7 三、填空题 1、政府主管部门属于（ 任务 ）环境因素。 2、技术和人口条件是（ 一般 ）环境要素。 3、一般环境中的（ 社会文化 ）条件包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年 龄、受教育程度、地理位置等。 4、如果组织持有（ 管理万能论 ）的观点，那么组织将管理者视为对组织成败有直接 责任的人。 5、如果组织环境的要素经常变动，我们就称之为（ 动态环境 ） 。 四、简答题： 1、为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？ 解答提示：因为
22、包含多种因素的外部环境会对组织产生重大影响，如一国政治是否稳定会影响 企业的进入，法律制度是否健全会影响企业合同的履约情况，人口条件影响劳动力的供给，技术条 件影响组织管理计划和决策等管理行为，而收入、物价、汇率则直接影响企业的效益等。 2组织外部环境的主要内容有哪些？ 解答提示：组织外部环境的主要内容包括 政治法律环境，包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉期法，环境立法， 外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等。 经济环境，包括 GNP 的变化、利率、货币供给、 通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求 社会文化环境，包括生活方式、就业预期、保护消
23、费者运动、 结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化等等。 技术环境，包括新产品、行业 RD 支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、新技术的 商品化、专利产品等等。 3组织内部环境由什么构成？ 提示：组织内容环境由组织资源与组织能力、组织文化组成。组织资源包括人力资源、财务资 源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等，组织能力包括人力资源管理能力、 财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。 4、组织文化的构成要素是什么？ 解答提示：组织文化的构成要素有共同价值观、行为规范、组织形象。(1)共同价值观。共同价 值观是指企业组织成员或群体成员分享
24、着同一价值观念，这些价值观念贯穿于整个组织之中，为组 织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。这是组织文化的核心层。(2)行为规范。规范是指企业 群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以非正式形成。这是组织文化的行为层。 (3)组织形象。这是组织文化的表层。 5、 “企业的基础是关系” ，你认为这句话有什么含义？这对管理外部环境有什么启示？ 解答提示：组织依靠其环境，并将利益相关群体作为输入来源和产出的接受者。良好的关系可 以引导组织的结果，如环境变化可预测性的提高、更多成功的创新、利益相关群体之间的信任度的 8 提高和减少环境变化压力的更多的灵活性。关系管理和良好的关系维持对组织
25、绩效有影响。高绩效 的公司在做决策时很注意考虑所有利益相关群体的利益。 五、论述题 试说明管理者、环境与组织成败之间的关系 解答提示：围绕管理无能论与管理万能论以及管理者的职责来展开论述。 六、案例分析题 解答提示: 1.IBM 公司的任务环境中的客户、竞争对手等因素发生了变化，其背后实际上是公司所处的一 般环境中的经济、技术、社会文化等因素发生了变化，客观上要求公司在资源、能力以及组织文化 上的改变来适应这种变化。 2.组织的强文化在从价值理念到行为规范和制度再到形象表层的坚持使高层管理者难以按外部 环境的变化来调整公司的资源和能力。 3.管理者应该敏锐觉察外部环境的变化并快速反应，通过对内
26、部环境的改变和调整来应对外部 环境的变化。 第三章 科学决策 一、名词解释 1、狭义上，决策作为行动，是指在一系列方案中做出选择决定的行为。广义上，决策是指发现问题 或机遇，然后加以解决或利用的过程。 （或：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一 个满意方案的分析判断过程。 ） 2、指在一定的环境和条件下，根据预测希望得到的结果。 二、单项选择题 1B 2C 3A 4A 5A 三、填空题 1、最优化决策；完全理性 2、有限理性、不完全信息、满意原则 四、简答题 1、决策就是指人们为达到一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定 个总方案并加以评估，最终选出合理方
27、案的过程。 （或：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方 案中选择一个满意方案的分析判断过程。 ） 2、四个主要阶段：发现问题；拟定方案；评价选择方案；实施审查方案。 （或六个阶段：察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较方案、选择满意方案、 实施决策方案） 3、四个主要因素：问题及决策类型、决策制定方式、决策制定条件、决策者风格。 9 4、有明确的目的，即：要解决的问题必须十分明确；所追求的目标必须可检验可衡量。 五、案例分析 1、提出自己的观点，并用管理学的方法进行分析即可得 3 分；论述严谨、言之成理，可得综合印象 分 2 分。 2、提出自己的观点，并用管理学的方法进行分析即
28、可得 3 分；论述严谨、言之成理，可得综合印象 分 2 分。 3、 （1）决策者的理性是受限制的； （2）决策本质上是主观选择，因此是在寻找“满意解” ； （3）决策要注意群体决策和个体决策的关系。 第四章 目标 一、名词解释： 目标：目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果 战略目标：战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织 战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说 明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。 组织目标：组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达成的结果 二、单选题 1A
29、2D 3B 4A 5C 6A 7A 8B 9C 10B 三、填空题： 1、组织目标 2、组织 3、战术目标 4、作业目标 5、时间性 6、德鲁克 四、简答题： 1、组织目标在管理中直到什么作用？ 组织目标是组织先进计划和决策的基本依据； 组织目标是组织内部分工和协调的准则； 目标达成度是业绩考核的基本依据； 10 组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。 2、组织目标具有哪些特点？ 答：差异性、多元性、层次性、时间性。 3、目标的制定应遵循哪些原则？ 以满足社会或市场需求为前提； 以提高组织投入产出率为出发点； 所制定的目标应具有先进性和合理性。 4、目标的制定过程一般包括哪些步骤？ 内
30、外部环境分析； 拟订总体目标方案； 评估各总体目标可行方案并选择决策方案； 总体目标的具体化； 目标体系的优化。 五、案例分析题： (1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营 活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的 目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核 的依据。 (2)根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误： 对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。 对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。 在
31、实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 没有鼓励下属自我管理、自我控制。 考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 (3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： 要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定 的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果， 制定相应的奖惩措施。 新的循环。再
32、制定新的目标，开展新的循环。 第五章 计划 11 一、名词解释 1、计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来行动所做的综合的和统筹的安排，是 未来组织活动的指导性文件。 2、战略性计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，是应用于整体组织的，为组织未来 较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 3、指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，他指出重点但 不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 4、程序性计划即有关解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按照常规和惯 例来解决的这类计划叫程序性计划。 5、目标是指企业通过自己的
33、活动所达到的预期结果或标准。目标是整个组织存在的灵魂，也是 组织为之奋斗的方向。 二、单项选择题 1、B 2、C 3、B 4、C 5、B 6、D 7、B 三、填空题 1、使命 2、计划 计划 3、计划 控制 4、前提 5、预算 四、简答题 （一）简述计划的作用 1、可以降低未来的不确定性，减少环境变化的冲击； 2、指明了方向，为管理活动提供了依据； 3、可以减少活动的重叠和浪费； 4、提高效率，调动积极性； 5、计划设的目标和标准，可以用于控制。 （二）有人认为现在计划不如变化快，所以没有必要制定计划，这种观点对吗？为什么？ 答：这种观点不对。正因为有变化才需要做计划，计划可促使管理者展望未来
34、、预见变化。另外， 计划的有效性就在于，保证在发生各种预想不到的情况时能将有效的资源首先用于最重要的事情。 只是在变化频繁的环境中要求制定的计划更倾向于短期的和指导性的计划。 （三）俗话说“车到山前必有路” ，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。你认为这种看法是 12 否正确，并说明理由。 答：这种看法不对，因为一方面“车到山前必有路”本身并不表明工作中不做计划，只不过是计划 随客观情况的变化进行快速调整；另一方面计划的作用体现在：为企业活动分工提供依据；为企业 活动资源的筹措提供依据；为企业活动的检查与控制提供依据。 （四） 孙子兵法中说：“多算胜，少算不胜。 ”从企业管理者角度看，这里
35、的“算”主要应包括 哪些内容？ 答：从企业管理者的角度来说， “算”指的是计划行为，其内容包括两大方面：一是规定组织在未来 的一段时间内所要实现的目标；二是制定实现这些目标的途径，即计划方案。 五、论述题 1、影响计划工作的主要因素有哪些？即根据什么来确定在某种情况下应该制定的计划种类？ 答：决定不同类型计划有效性的是下列这些因素： 组织的规模和管理层次。大型企业通常分层次制定不同性质的计划。在管理层次与计划类型之 间的关系上，一般认为，基层管理者所制定的计划主要是具体的作业计划，而高层管理者所制定的 计划主要是指导性的战略性计划。当然，在小企业中，所有者兼管理者制定的计划则可能兼具这两 种计
36、划的性质。 经营业务的产品寿命周期。对企业中经营某一特定业务经营单位来说，其战略性计划应保持的 时间长度和明确性程度，需要根据所经营产品所处的寿命周期阶段做相应调整。在业务或产品寿命 周期的不同阶段上，计划类型并非都具有相同的性质。具体说来，在投入期阶段，管理者应当更多 地依赖指导性计划，因为这一阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性：所制定的目标应该是尝试 性的，资源的获取具有很大的不确定性，辨认谁是使用这种产品的顾客也很难。指导性计划使管理 者可以随时按需要进行经营活动的调整。在成长期阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客 忠诚度的提高，经营计划也更具有明确性，计划的期限也较短。当产品进
37、入成熟期阶段，经营活动 的可预见性达到最大，从而可以制定长期的具体计划。而当成熟期转入衰退期后，经营目标要重新 考虑，资源也要重新分配，这样具体计划就不适用，组织需要转变为制定短期的指导性的计划。由 此可见，计划的详尽程度和计划的期限应当与所经营产品的寿命周期联系在一起考虑。 环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指导性的，计划期限也应尽量地短。 相反，如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织就无疑会从制定具体计划中受益。这不仅是 因为具体计划指出了一个明确的方向，而且由于它建立了非常详细的基准，可用以衡量实际经营中 所取得的成绩和问题。但问题是，环境条件并非总是稳定不变的，
38、如果环境正在发生迅速的和重要 的变化，精确规定的计划，反而会束缚组织成员采取积极主动的行动，从而成为组织取得良好绩效 的障碍。通常地，当经营的环境条件变化越大时，计划就越不需要精确、具体，这样组织越会从灵 活性中获益。 13 六、案例分析题 1、B 2、D 3、A 4、D 5、B 6、C 第六章 明确分工 一、名词解释 1.管理幅度：一个管理者直接管理的下属的人数就叫管理幅度 2.管理层次：在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历的层次 3.集权：决策权在组织系统中教高层次的一定程度的集中。 4.分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 5.组织工作：根据一个组织的目标，将实现组织
39、目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。 二、单项选择题： 1.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构【C】 A.纺织厂 B.医院 C.电视剧制作中心 D.学校 2.某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直辖的营销队伍人员也从 3 人增加到 100 人，最近，公 司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角 度看，你认为出现这种情况的最要原因最大可能在于【C】 A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法 C.总经理的管理幅度太宽，以致无法
40、对营销队伍进行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通 3.某公司有员工 64 人，假设管理幅度为 8 人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？ 【B】 A. 10 人 4 层 B. 9 人 3 层 C. 9 人 4 层 D. 8 人 3 层 4.某总经理把产品销售责任委派给一位市场的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时 总经理又要求各地区经销办事处的经理直接向总会计师汇报每天的销售数字，总会计师也可以直接 向各经销办事处经理们下达指令。总经理的这做做法：【 B 】 A 体现了权责对等原则 B 违背了命令统一原则 C 违反了集权化原则 D 提
41、高了管理效率 5.内部招聘的最主要的缺点是【A】 A 引起同事不满 14 B 有历史包袱，不能迅速展开工作 C 要花很长时间重新了解企业状况 D 知识水平可能不够高 三、填空题: 1.管理中的组织职能就是在（管理劳动分工）的基础上，设计出组织所需的（管理职务）及其之间 的关系。 2.组织设计的任务是提供组织的（组织结构系统图）和编制（职务说明书） 3.命令统一原则是指（组织中的任何成员只能接受一个上司的领导） 4.人员配备是在（组织设计）的基础上进行的。 5.人事考评首先是为了列出企业（人力资本）的清单，了解企业的（管理队伍）的基本状况。 简答题： 1.组织结构设计的步骤是什么？ 1.职务设计
42、与分析。职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作。职务设计是在目标活动逐 步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务 的人员应负的责任，应具备的素质。 2.部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则， 可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位 3.结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求进行的，在此基础上还要根据现有人力资源 状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理， 那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系， 使
43、各管理部门和职务形成一个严密的网络。 2.组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？ 任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。 3.组组设计时要考虑哪些因素的影响？ 考虑因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。 4.组织设计根据哪些基本原则？ 需要遵守的原则：因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。 3.内部和外部招聘各有什么优缺点？ 外部招聘： 优点有：1.有外来优势，没有历史包袱 2.能平息和缓解内部竞争之间的紧张关系； 3.能带来新鲜血液 局限：1 外聘干部不熟悉内部情况 2.组织不能对应聘
44、者深入了解。3.打击内 部员工的积极性 15 内部招聘： 优点有：1.有利于鼓舞士气，提高工作热情。2.有利于吸引外部人才 3.保证选聘 的正确性 4.有利于使受聘者迅速展开工作。 局限：1.造成同事间气氛紧张 2.可能造成近亲繁殖。 五、论述题 1.非正式组织的作用是什么？如何发挥非正式组织的作用？ 积极作用：1.满足职工需要 2.便有产生和加强合作精神 3.起到一定培训作用 4.能起到维持 组织的正常秩序。 消极作用：1.当与正式组织目标冲突时可能对正式组织不利影响 2.非正式组织要求成员一致 性的压力会束缚 成员的发展 3.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 要发挥
45、非正式组织的作用要求：1.认识其存在的必然性和客观性，允许甚至鼓励其存在，为其 形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 2.建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范， 引导非正式组织提供积极贡献。 2.请说明直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并评析各自的优缺点。 直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职 能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命 令或进行指挥，只起业务指导作用。 直线职能制优点：既保持了直
46、线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长 处，从而提高了管理工作的效率。 直线职能制不足：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长， 反馈漫，难以适应环境变化。 事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。主要特点是“集中政策，分散 经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地 区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司 只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等
47、权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。 在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管 理工作。一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精 力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。 事业部制的不足：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立 经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公 司整体利益的本位注意和分散主义倾向。 16 矩阵制组织结构：又纵横两
48、套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套 是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划 分的横向领导系统的结构。该结构适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致 反应的企业中使用。 矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之 间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化， 保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广 益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。 矩阵制组织的不足：在资源管理方面存在复杂性；
49、小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完 成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清， 容易造成管理秩序混乱。 六、案例分析题 小型机械厂经理的困惑 王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列 出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另 一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。 一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监 督人员呈送上来的作业报告。 他的工厂每天 24 小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结 束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新 通 常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什 么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应 商的销售代表，有些则是工厂的
