1、团队冲突对团队绩效的影响综述 摘要：在组织领域中，团队是组织中重要的工作模式，由于团队的成员之间存在的较大的差异，以及团队成员对于团队任务以及目标的认知差异，团队沟通机制等因素容易导致团队冲突的出现，从而对团队绩效产生举足轻重的影响。团队冲突研究一直是国外心理学、社会学和管理学等领域学者重要的研究主题。然而，关于团队冲突与绩效的关系存在很多争议，且以往的研究很少同时考虑团队冲突和冲突管理行为，这就忽视了冲突管理对团队冲突的潜在引导作用。本文侧重于研究冲突管理对团队绩效的影响显著，对于企业管理人员发挥任务冲突的正面效用、降低关系冲突的负面影响有一定的启示。关键字：团队冲突；团队冲突管理；团队绩效
2、 Title: The Effects of Team Conflict on Team PerformanceAbstract: In the Organization field, team is an important organization work mode, because there is a large difference between the team members, and the different cognitive of team members for team tasks and goals, team communication mechanisms
3、and other factors that lead to team conflicts , which has a significant impact on team performance. The study of team conflict is an important research topic in so many fields, such as psychology, sociology and management. However, there exists so many controversies about the relationship between co
4、nflict and performance team, and previous studies have rarely taking account of the team conflict and conflict management behavior, which ignores the potential guiding role of team conflict management. This article focuses on the significant effects of team conflict management on team performance, w
5、hich makes great sense to managers to play a positive effect of team conflict, and reduce the negative impact of the team conflicts.Key words: Team Conflict; Team Conflict management; Team performance一、文献综述管理学专家彼得德鲁克在其书中指出，团队这一形式已经成为如今多数企业的基本单位。20世纪90年代，几乎三分之二以上的美国企业拥有自己的团队。作为组织中重要的工作模式，团队已经日益成为组织中重
6、要的学习单元和绩效单元。冲突是无处不在的，是组织生活所不可或缺的一部分，例如，在工作中，同事之间，包括上下级之间由于工作上不协调等原因，经常发生冲突；同一团队的成员因为意见不一致发生冲突等等，总之，冲突是组织生活的一个重要组成。因而采用合理有效的冲突管理方式对组织成功是至关重要的。本文通过对团队冲突以及团队冲突管理进行剖析，来探讨针对不同类型的团队冲突和团队冲突管理方式对团队绩效的影响，使企业在建设团队时，通过有效管理团队冲突，提升团队的绩效，提高团队运行效率。（一）团队学者们对于团队概念存在着不同的解读，这种差异主要体现在其研究需要的差异，不同的概念强调不同的研究重点，但是对于团队的基本特征
7、和内涵的界定并不存在显著的区别。关于团队的定义，大部学者在内容上达成了统一。Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一种特殊的群体，它是由具有共同目标、相似的工作方法，为了实现共同的目标进行自我约束、自我管理并且对其他团队成员负责的成员组成。Cohen & Bailey(1997)认为团队是由相互联系的个体组成的一个集合，在这个集合内，在完成任务时，每个个体都需要相互联系，相互依赖，并且要共同承担各种责任，这些团队成员被看作是公司或者其它社会系统中的一个组成实体。Converse & Tannenbaurn(2001)认为团队是由两个或两个以上彼此间相互发生作用的成员组成，为
8、了共同的组织目标，他们每个人在团队中承担着不同的角色，履行着不同的功能，各个成员间是相互依赖的、动态的、适应性的不断努力着。从以上定义可以发现，学者们在对团队进行定义时，都强调了团队成员个体组合的整体性，工作过程中成员的互相依赖性以及责任的共担性。团队中成员自身存在不同的能量使得不同成员对团队具有各自不可替代的作用，每一名成员都对团队的组建与运作发挥着重要的作用，少了其中任何一个人，都会影响团队工作的顺利开展综合学者们的定义，本研究认为团队是为完成某项任务或者实现某一组织目标，由两个或两个以上的个体组成的群体。（二）团队冲突冲突存在于社会生活的各个层面，冲突也是不可避免的。由于学者们各自研究探
9、讨的侧重点不同，对冲突的认识及分析也各不相同。Pondy(1967)认为冲突是组织行为的一种动态过程，他从四个方面对冲突进行了描述：冲突产生的前提条件。比如团队成员在年龄、学历、性别等个体特征方面的异质性，价值观的异质性，专长背景的异质性，以及任务的复杂性和任务依赖性等都是产生冲突的前提条件；冲突过程中产生的紧张、压力、焦虑等各种情感状态都是当事人对冲突的情感反应，以及所表现出来的对立的态度；个体对冲突的认知，也是个体对于实际发生的冲突情境的感知和意识；当事人表现出的冲突行为，包括消极的抵抗、公然的敌对等行为。Deutseh(1973)从行为层面对冲突进行界定，认为冲突是不相容的行为活动，它指
10、的是个体行为活动干涉、妨碍或以某种方式介入他人的行动。冲突的起源可能是两方或者多方之间对立的利益、目标、价值、或对上述的误解引起，然而只有当引起了它们彼此间不相容行为时才会引起冲突。Thomas(1992)认为冲突既是个体不和谐的反应，又是发生在个人、团队、组织间的意见、目标或利益的不一致。Jehn(1995)认为冲突是其中一方感知到的在观念上的差异和关系上的对立等的不一致。Jehn(1997)指出冲突的维度主要包括四个方面，即负面情绪、冲突问题的重要性、冲突的可接受程度和解决冲突问题的可能性。具体是指：负面情绪是指在冲突过程中，由冲突带来的影响情绪的负面感受，如愤怒、伤心、消极、敌意等。Je
11、hn & Bendersky(2003)指出无论是关系冲突还是任务冲突都不可避免的将涉及到一些负面的情绪因素；接受规范指的是团队成员对冲突沟通的接受程度，当团队有较高程度的冲突接受规范时，成员更愿意讨论各种问题、表达出对冲突的真实感受重要程度是对团队中某一个具体的冲突问题的重要性进行的评价；潜在解决是指解决冲突问题的难易程度。由以上四个方面可以看出，负面情绪和接受规范主要是从冲突主体的感觉出发对冲突的议题进行分析的，而冲突的重要程度和潜在的解决能力则是一种客观的推测判断。可以看到，对于上述定义，尽管存在表述上的差异，组织冲突的概念内涵在一定程度上存在着重叠，即，冲突被视为一种过程，其发生具有某
12、种原因;冲突现象必须被两个以上的冲突单位所知觉，并产生情感或认知上的变化;冲突的发生会产生不同的结果;冲突的产生原因被看作是一种心理的联结，建立在一方对另一方潜在或正在侵害的感觉和认知上。同时，可以看出，不同的组织冲突概念仍然存在着一些差别，这些差别反映出组织冲突理论的非系统性和不完善性。组织冲突的不同理论，只是强调冲视角的部分性理论，不同理论间存在的分歧和差异说明对于组织冲突进行深入的研究的必要性。（三）团队冲突的分类以前的学者结合自己的研究侧重点，分别选取不同的标准对冲突进行类型划分。具体的划分方法如下：Guetzkow & Gyr(1954)首次对冲突进行了分类，将冲突分为基于人际关系的
13、情感型冲突和基于任务实体的实质型冲突，即实质型冲突是与团队工作任务相关的冲突，而情感型冲突则是与人际关系相关的冲突。Priem & Price(1991)将冲突划分与任务有关的认知冲突和与个人情感差异有关的情感冲突。Jehn(1995)，Jehn & Malmix(2001)将冲突分为任务冲突和关系冲突，认为“任务冲突” 关注的是任务本身，是人们对任务的不同观点而引起的冲突，比如团队成员对于所执行的任务目标、内容、工作流程、资源配置等不同观点所产生的差异。“关系冲突” 关注的是人际关系，是由个人差异如价值观差异、人格和偏好的不同等导致的消极情绪。Jehn 不仅对冲突进行了分类，而且建立了任务冲
14、突和关系冲突的研究框架，后来的学者大多沿着该框架进行后续研究。Amason(1996)将冲突分为认知冲突与情感冲突。认知冲突是与任务相关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。情感冲突是由个人的个性与人际关系等方面的摩擦、工作中的误解等引起的。Jehn(1997)通过一个定性研究将冲突分为任务冲突、过程冲突和关系冲突三类。从广义的角度来看，任务冲突和过程冲突都是以任务为导向的，不同的是任务冲突强调的是在任务内容和任务目标方面观点的差异，而过程冲突强调的是在任务过程上观点的差异。DeDreu & Weingart(2005)的研究将“任务冲突”进一步划分为任务内容冲突和任务过程冲突。任务内容冲突
15、反映的是团队内部就任务本身存在的意见冲突，主要是指团队成员在任务的观点及看法上存在的分歧。任务内容冲突也被称为认知冲突或者信息冲突；任务过程冲突指的是团队成员对任务进程如何推进并取得进展方面存在的分歧，包括关于责任和资源分配问题的争论。综合以上观点，既使这些学者使用了不同的名称，但其定义与所述的内容却十分相似。总的说来，以往的学者主要是从对冲突问题所针对的对象将冲突总的说来，划分为“任务冲突(task conflict)”和“关系冲突(relationship conflict)”，或称为“认知冲突(cognitive conflict)”和“情感冲突(emotional conflict)”
16、。 （四）团队冲突的管理方式研究者们认为冲突在团队运作中无处不在，而它对团队运营效率的影响“是福还是祸”则是要看这个团队采用何种冲突管理方式，他们在研究冲突管理方式对组织有什么影响方面也已经取得了一定的成绩。例如，Alper 等人曾基于以往的关于团队冲突的文献进一步探究了团队冲突管理和组织绩效的关系(Alper, Tjosvold et al.2000)。适当授权的组织在组织运作中会更加有效但是与之同步的也会产生更多的冲突或矛盾需要管理(Cohen, Cohen et al. 2003)。而团队如何管理冲突不仅能够影响他们在处理冲突时的效能感，而且也会对整体的团队绩效产生影响。尤其是当管理由于
17、多方利益不合而产生的冲突时，不同的管理方式可以估计出团队成员相信他们可以处理不同的冲突的程度，也可以估计出他们的上司是如何看待这个团队的绩效的(Alper, Tjosvold et al. 1998)。对于上述结论作者通过相关分析证实他之前的假设：竞争性的冲突管理方式同冲突的效能感是负相关作用。Tjosvold 等人的研究发现，依靠竞争性冲突管理方式的团队往往展现低水平的冲突效能感，即该团队的成员更倾向于不相信他们能够解决这些冲突，并且会降低团运营效率。当在他的研究中竞争性的冲突管理方式会导致低水平的冲突效能感的这种作用并不显著。此外，Tjosvold 等人的研究进一步支持了 Deutsch
18、关于冲突管理的一个观点：冲突管理可以预测重要的组织争议。之前的有过一些研究是采用访谈的形式来论证 Deutsch 的这一结论在组织运作中的普遍性的(Johnson, Johnson et al.2000)。而 Tjosvold 等人则是通过大样本的问卷调查以团队作为研究整体，并且采用不同的样本对象来测量冲突管理方式和团队运营效率，进一步补充了之前的那些研究，表明了如何管理冲突或者说采用何种冲突管理方式将会使团队更加有效率，支持并补充了 Deutsch 关于冲突管理方式的相关理论(Deutsch 1973; Deutsch 1980;Deutsch 1990)。当今快速变化的经济形势和竞争环境下
19、，团队的工作方式称为时下组织工作的宠儿，为什么呢？快速的学习和模仿能力使得组织工作的战略、架构等因素很难成为组织的竞争优势促使组织获得成功，这时候各个组织就看到了以团队的形式进行工作可能会带来的优势。当团队的能力是基于能够促使成员们高效率合作的特定的环境和条件时，该团队就具有了不容易被其他团队模仿的竞争优势。有大量的研究强调冲突在团队中是无时不在的，采用合理的冲突管理方式将产生特定的不容易被模仿的环境和条件，并且会对团队成果产生很大的影响(Tjosvold, 1987)。因而在团队的各项工作中，冲突都应该得到足够的重视，采用合理有效的冲突管理方式，进而为团队带来不可模仿的竞争优势，并且使团队能
20、够更加公平合理的分配工作和奖励找到实现目标的最佳途径。这对于团队来说是一个不断发展不断探索的过程，在这个过程中，团队成员为完成各自的工作任务而同其他人进行联系和互动，提供冲突产生的背景，并努力寻求能够有效管理冲突的最佳方式。本文根据上述研究分析，采用 Tjosvold 的分类方法，将冲突管理划分为三类 ：合作性、竞争性和回避性冲突管理。合作性冲突管理代表团队成员希望满足各方利益，而采取相互合作以追求共赢结果的做法 ；而竞争型冲突管理指的是团队成员在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对其他人影响的做法 ；回避型行为是指团队成员意识到了冲突的存在，但希望逃避或抑制它的做法。他们指出合作性冲突管
21、理能够促使建设性的争论过程，是一种较为理想的冲突管理行为。（五）团队冲突与团队工作绩效的关系研究王琦，杜永怡和席酉民(2004)通过组织冲突研究进行回顾，对于冲突与组织或团队绩效的关系研究现状进行了总结。其中，他们引述斯蒂芬P.罗宾斯(2000)关于组织冲突对群体或组织绩效影响研究进行分类的方法，这种分类方法被罗宾斯称为“冲突观念的变迁”。20世纪30年代到40年代，许多组织学者认为冲突是暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突的出现意味着群体或团队内的功能失调，必须加以避免，这种观点被称为“传统观点”，至今仍有学者持这种观点(Lewieki，WeisS&Lewin1992;Wall&Calliste
22、r，1995)。40年代末至70年代中叶，学者们发现群体内的冲突是不可避免的，存在“群体工作绩效产生积极动力的潜在可能性”，应当积极接纳冲突，这种观点被称为“人际关系观点”。70年代后，越来越多的学者鼓励冲突现象的发生，认为一定水平的冲突够使群体和团队保持旺盛的生命力和不断创新，这种观点被称为“相互作用观点”。相互作用的观点并不是忽视组织冲突的消极影响，其意义是在于提醒人们应该从正反两个方面看待冲突，并主动地对冲突进行管理。在团队成员心理和行为方面，他们指出，冲突可能造成团队成员的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等消极情绪，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效
23、下降。同时，冲突会使冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极(ThomaS1976;Wall&Callister，1995;Pruitt&Rubin，1986)，导致回避对方、发泄情绪、对质、威胁、抗议、武力等敌对性的行动的出现(VandeVliert，1990;Morrill&ThomaS，1992;stemberg&Dobson，1987)。组织或团队冲突还可能造成成员旷工情况的增加、责任感的降低和生产率的下降等现象的出现(Pondy，1967;Wall&Callister，1995;Lewin，1987)。在群体层面，组织或团队冲突使得成员将时间和精
24、力用于在冲突中取胜而不是用来实现组织或团队的目标(Seiler，1963)。冲突还会造成组织或团队成员偏见的增加，成员不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体间交往和合作减少，协调变得困难(WaH&Callister，1995)。更为严重的是，群体间冲突往往导致群体凝聚力(oroupcohesion)增强，领导更为独裁，群体容易陷入群体思维(Groupthink)的陷阱，使得群体决策往往不能按照理性的程序进行，从而造成决策的失误(邱益中，1998;毕鹏程，席酉民，2002)。基于团队冲突结构的两维度模型，研究指出，团队冲突的关系冲突和任务冲突变量会对团队绩效变量产生不同的影响。综上所述，本文通过对团队冲突进行分类，采用不同的团队冲突管理方式，激发员工的积极性，提高员工的工作效率，规避团队冲突对团队氛围以及团队绩效的消极影响，最终改善团队绩效。
