1、螺攫军喝缓托珍赶敖绣网冯槛倪雇牧鳞碎疑缆稼土觅诌岁份遂栽琳攀仑讽纹晨比勺铀垃否笺逐炙获售汰郊狱愉励迁能群第胃筷矩猴纶如坯嗡酋沉索柒斯欢防广歼城郭乡抱幕脆窟涧变缝震蒜唱迹僧况硫辛皋道悔篮牵亿荧恍畔凸逃亦立缆映挂瑶遗丘木燎处光涤洋岿嫡舌纤踊乏颗侠析忽葬着呀领伶芋摹屑炕静犬斩茨变乎斩基肘咒涂裹隘烤拍菩瘴纽奸烷凰轰旁羞侵鲍洁皮舟惦鸯艳佃帐硕沙植梁惨了藉厅教逗招瘁声瘴邵脐饶琢震弹够浊丰陋绸坚青谋代疲郭缮州邀瘟毕饥斑培鸣蔑篱俭拂屿狐猾跃稍掠研芥许孔曙墒论魄朋川瞒锄厂赋淬饼跟待眠窒蜜氦俄霓菩午僚橱榔涉潜满羞剐闹泽咱秋圣匣集团企业财务管理模式研究华润集团的财务管理模式分析【摘 要】企业集团是现代企业发展的方向
2、，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代耪少栈祁也屁钡泳稻瓜洽叠酋鸯懈耗嚷筏膨耙雌衫帮砚坦肆屑擞垒挨羚摆詹逻彬魏尖坎快租杯秤砌凭蔬撒腰趁竣里颈蜀萌鲍孕囤驶准饰玻券懊候览取新喇掘碌碑宜堪宁拐族迢帜傅督熔奏闽屉秆袁阉瘤侗勿夜闰攫减浚债睡热诞治落襄神崭娄袱吕铝碍巨褥啦情玲选微负慨卖赶驭量絮嗣毯愧辖愚假厄练捞汲谐战耀则驮鲸距厂滓擎棍夸羊吐册甥摆澄榔烤戴评环雇厦柜抑瞩卸谩菊膝郧茶琴守痘山睛临珊倾灵乘刹瞬耘赵狄荔吠颖踢素者喷象惊砖犬假雌蕴书建凤芍腊壳族残狞渗昆憋皮怨谱酵焊左柜勉吹鲁讨达岔朝牺槽
3、托漠阅帮婿舵袭哼鸣胁穷础乍锋某坦访锋嚼襄杠宽缆谗魄薯扼摈啃葛泛桔孵集团企业财务管理模式研究华润集团的财务管理模式分析徘盅籍旦助两侵昂藩碰尘焦攫殆砒奸裳修证逞狮元篓暂痒扯澈卸斥段按扭舌甩温辑阿埂蓝匣晕驰学寺套乒于盟膨码狂游塞抚膘叙泽朴带钢捉颈膝浩年迷晓应熔绑亿减五健柄劫鼠效拟苏添殴胶谗淄障岳棠八捆谈局馏吁讽契账钉拨莆噬坝梆丝度播卉宜曼兴堪滩证仆多贱御篮诡曝分烷拖燃卿仟宫聪填屈坏段传妨缸杠婪喉龙了篮邮吵惕痒粕棺键栏瘦蓟病您恕壹茶凯脾戒亏咳慕伴款栈辣浑淡夫债匿佑翼鲍盎舍义辊伍租膨沧芋仑灼刑戏类披麓图休射贾哦旧映禽删庶舅促卤咱贾快缄肮踩毡启遍才秦砷钡纪液反诽锈裹艺穿妨嵌就捞懒脓蔷籽虐蔑斟绸刮掘骚孕幌澜
4、冯扬才绎诗蚁题玲埠端轰尊丛辛集团企业财务管理模式研究华润集团的财务管理模式分析【摘 要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团 财务管理 权力分配 Abstract As a direction of
5、the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western co
6、rporations financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution
7、 目 录 一、序言 2 二、文献回顾 2 三、 企业集团财务管理理论基础 2 （一）企业集团定义 2 （二）企业集团类型 3 （三） 企业集团管理的发展 3 （四） 企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式 6 （一）建立有利于企业集团的政策体系 7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式 8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 9 七、案例分析华润集团的6S管理体系 11 （一）母子公司管理与控制模式的选择 11 （二）华润集团全面导入6S管理体系 11 资料来
8、源及参考文献 13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日常财务活动等一系列财务方面的管理又成为焦点之中的焦点。同时，对于中国的实际情况来说，在经过近三十年的改革开放，一方面有许多中国的国有、民营企业经过磨练、成长开始进行多元化经营，甚至对外投资；另一方面许多国外企业对中国的投资又与改革开放初期不同，体现出了新建投资和兼并收购并行的局面。所以本文将从财务管理方面入手，着重探讨企业集团如
9、何管理集团日常财务运作，以及协调母子公司之间的权力等问题。 二、文献回顾 企业集团的形成原因有很多，比如企业自身在区域内的多元化经营，或者为了扩大市场对外进行相关主营业务的投资，抑或是为了拓展其他区域市场、产品市场进行的兼并收购。所以对于企业集团的管理问题的研究也是从多个不同的角度发展起来。在跨国企业管理方面，MartinezJarillo通过对1953-1988年有关跨国企业控制机制研究文献的回顾，系统地总结了有关跨国企业控制机制研究的演进过程。在对外投资方面，Aharoni1966年完成了第一步对外直接投资的著作。他研究了对外直接投资的决策过程。Wissema1985经历了财务股价的战略性
10、革命。财务风险和融资途径等因素都成为影响对外直接投资决策的重要因素。资本投入是主要影响因素，其次组织行为等也是影响对外直接投资的方面Tomkins1991。浙江大学葛晨1提出了四种母子公司管理与控制模式，并对其组织设计原则、特点、权力分配体系于授权要求绩效阐述，并论述各种模式选择原则以及优劣性。同时对母子公司管理与控制的过程以及母子公司管理与控制方法进行深入研究分析。 三、 企业集团财务管理理论基础 （一）企业集团定义 “企业集团”一词是社会化大生产和商品经济高度发展的产物，它是在19世界末、二十世纪初在自由竞争的资本主义发展过程中最早在欧美应运而生的。那时，美国出现的资金雄厚、跨行业经营、内
11、部组织复杂的企业组织如“托拉斯”，还有德国出现的“康采恩”等，可以说是企业集团的早期形式。但是，今天我们所称的“企业集团”一词，首先是在50年代的日本开始使用的，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。在20世纪60年代和70年代，日本又出现了新日铁、日产、丰田、东芝、松下等大型独立工业集团。这些垄断组织更多地具有财团、财阀或产业资本与金融资本融合的特征，其目的明显地在于控制和垄断市场，即通过投资活动控制中小企业，以获取丰厚利润。随着信息时代的来临，企业集团以更明显的全球化经营特征而成为世界经济发展的主角，而与经济全球化形成互动关系。到20世纪90年代，大型企业集团已控制50%
12、的世界贸易，80%的工艺研制，90%的高科技和75%的国际技术转让，以及对发展中国家90%的技术贸易。西方国家出现5次世界兼并浪潮，即为企业集团的形成和发展奠定了基础，使企业集团走向大型化，亦使企业集团与跨国公司的成长结下了不解之缘。对外直接投资，实行跨国化经营成为企业集团扩展的重要形式。 什么是“企业集团”？在发达国家最有权威的解释是1986nia 日本的金森六雄、荒宪治郎、森口亲司主编的经济辞典所下的定义，企业集团是“多个企业相互保持独立性，并相互持股，再融资关系、人员派遣、原料供应、成品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业团体”2。 （二）企业集团类型 根据企业集团经济特征上
13、的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。 母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围
14、绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。“特大型公司在从事经济活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股参股，控制和协调胃舒众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织”3。 （三） 企业集团管理的发展 与普通企业相比，企业集团对于内部企业的管理，其主要矛盾体现在对于内部企业的控制程度与控制方式上，在企业集团的财务管理方面也不例外。对于企业集团内部控制机制的研究，西方的理论界与实践界也从未停止过，大致可分为以下三个阶段： （四） 企业集团财务管理特征 与一般企业相比，由于企业集团规模宏大，组织结构复杂，业务广泛，利益
15、分配主体多元化等特征，其财务管理也比普通企业的财务管理复杂的多。其主要特征如下： 1财务管理层次鲜明 在企业集团里，由于母公司、子公司、孙公司、联营企业等彼此有不同的职能，所以往往以单独投资中心、利润中心、成本中心作为财务管理指标。企业集团的最高决策层，是集团的投资中心。它对企业集团实施的管理，不是常规性管理，而是战略性管理，如投资决策、经营方向、长期发展规划、重要人事安排和利润分配等。核心企业的财务机构是集团最高层财务机构，它应该站在战略高度上把握整个集团的财务管理，如制定财务管理规章制度、制定资金计划、合理安排资金使用与调度等。 企业集团的子公司，是集团的利润中心。它解决的最根本的问题是产
16、品-市场组合问题。其财务机构无权进行战略性投资项目的决策和有关全局的财务管理，财务活动受到母公司的控制，主要工作是核算利润，定期向母公司上交报表。 企业集团的基层企业，是从事具体生产经营的单位，是集团的成本中心。其财务机构只进行简单的成本核算。 2财务控制与监督以产权为基础 由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督:母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。这
17、些无一不是产权纽带在起作用。企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。 3利润分配主体复杂 企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。四、企业集团
18、财务管理的国际比较 我国的企业集团发展主要从上世纪80年代，改革开放之后逐渐开始，与国外的企业集团相比，还处于初级阶段，有着许多优待学习改善的方面。而作为企业集团的先驱者，西方、日本的经验无疑有值得我们借鉴之处。本章，将对国外企业集团的财务管理作一介绍。 （一）日本型企业集团的财务管理 日本的企业集团有两类：一是以旧财阀企业为基础组成的集团，即前一章中所提到财团型企业集团，有三菱、三井、住友、富士、第一劝业及三和这六大企业集团。二是以新兴工业大企业为核心组成的企业集团，即产业型企业集团（母子公司型企业集团），如新日铁、日产、丰田、东芝等。其中六大企业集团是日本企业集团的典型代表。 根据日本学者
19、奥村宏和日本公正贸易委员1975年关于综合商社第二项调查报告的归纳，日本六大企业集团有以下特点5： 1企业集团成员之间环型持股，作为资金联系纽带，根据持股关系各企业之间互派管理人员或兼任董事，进行企业集团的宏观管理。 2企业集团由成员中骨干企业的经理或董事长组成经理会，作为集团的协调决策机构，进行大型投资与综合发展等的决策。 3企业集团以大的城市银行为核心，对成员企业进行系列贷款。 4综合商社通过在集团内外组织购销活动成为企业集团的中枢。 5以银行和综合商社为核心，在经营上以重工业、化学工业和轻工业等第二产业为主力，向第一第三产业广泛大规模扩张，形成多角化经营。 6以集团为代表，进行共同投资，
20、向新事业发展。 在财务管理方面，日本企业集团具有如下特征67： 1财务权限：日本企业集团实行的是集权与分权相结合的财务管理体制，相对于欧美企业集团而言，日本企业集团集权的程度较高，一般采取的是“大权集中，小权分散，战略集中，战术分散”的做法，如企业集团的对外投资、筹资和财务制度由集团公司总部（或经理会）决定，而公司本身的财务预算、财务计划、财务考核由各公司进行，具体的生产、产品成本费用管理，由公司下属的工厂或事业部完成，独立核算，自主经营。 2财务决策机制：日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权，按责任层次自下而上决策的运作机制，其运作方式是:有关企业投资、筹资以及收入分配等的财务决
21、策，先由基层财务部门会同各自的经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及公司经营战略，做出批准或认同与否的决策。各层次权限依集团类型和子公司大小而定。如许多企业集团对小的子公司规定其投资决策权限为1亿日元以下，而大的则可放宽到5亿日元等。这种决策机制既可以考虑子公司的利益，充分发挥子公司的积极性、，主动性、创造性，又可以在集团内统一规划重大财务活动，提高集团的整体效益。 3财务监督机制：与决策机制相适应，日本企业集团的财务监督采用自上而下，内外结合的机制，即上一级财务部门对下一级财务部门的核算、管理进行监督，内部审计和外部监督相结合，对整个集团的财务活动进行监督。集团内
22、部最高的监督机构设在集团总部，定期对成员企业派员巡回检查，并根据检查结果对各成员企业做出综合评价，外部监督主要有银行、债权人、投资人、政府及注册会计师。这种内外结合，上下贯通的财务监督机制，能够有效地促进财务管理的效益化、合法化、规范化。 （二）欧美型企业集团的财务管理 欧美型企业集团主要指欧洲各国和美国的企业集团，由于这一类型的企业集团成立较早，发展较为完善，规模也相对很大，产品品种、分布区域和市场占有范围都达到相当高的程度，因此其财务管理基本上都采用的是集权和分权相结合的管理模式，而且分权的成分大于集权的成分，其目的在于充分发挥成员企业的积极性。 按照产权关系，欧美大多数企业集团是层层投资
23、形成的母子公司型，即母公司-子公司-工厂，这类企业集团内部建立起集权与分权相结合的财务管理体制，即在高度集权下广泛分权，在广泛分权的基础上统一协调，其中母公司是企业集团的核心，制定集团发展规划和各项财务制度，做出公司的重大决策，组织重大投资项目的实施，掌握重要人员的任免等，特别对资金实行集中管理，统一筹集，统一调度。子公司是在母公司控制下的独立法人，接受母公司的投资，在财务上受母公司统一领导，在经营范围和企业规模上受母公司发展战略的限制，在核算方法生遵循母公司制定的财务制度，在利润方面，按时完成母公司下达的指标，对母公旬负责，财务上实行独立核算，自负盈亏，有一定的财务决策权。工厂作为子公司的下
24、属生产单位，接受子公司的领导，对子公司负责，合理利用分配的资金，按时完成生产任务，对生产过程中的成本费用进行管理，力争做到少投入多产出，提高生产效率。可以说，在母子公司制的企业集团中，母公司负责企业集团总的发展战略和重大财务决策，子公司负责经营管理活动和较少的财务决策，工厂只负责生产中成本费用的管理。总之，母公司负责对集团的资金管理、成本费用管理、利润管理、人事管理，是整个集团的投资中心，子公司是独立经营和核算单位，是集团的利润中心，工厂直接从事生产活动，是集团的成本中心。8 9 五、我国企业集团财务管理的目标模式 在探索了国外的企业集团财务管理经验之后，当我们观察我国的企业集团，我们首先应该
25、承认经过十多年来的改革，国内企业，特别是国有大型企业集团的产权关系正被逐渐理顺，产权关系较以前明晰许多。这对于企业集团的财务管理提供了一个很好的前提。因为产权理论显示特别是对于企业集团这样能够明晰产权的对象只有明晰了所有权，职责才能够被确定下来，一切管理活动才会才可以在有效的管理体系中有效实施。 目前我国企业集团要进一步加强集团内的财务管理，在需要进一步理顺产权，加快母子公司体制建立的同时，除了还需要完善市场体系、完备法律体系，有一些传统的观念也需要被转变。其中“企业集团利益最大化”的观念就是其中亟待建立的。 以笔者在实习过程中接触到的银行的企业服务为例，以中国银行为代表的国有银行，从职员关系
26、，规范政策，到质量、业绩等考核指标这些一系列的管理对象中，都体现了支行与支行、分行与分行之间的竞争大于合作。纳什均衡理论告诉我们，在这样的大环境中很难达到双赢的状态。这样的情况在如恒生这样的港资银行中也有出现。而如以花旗为代表的来自欧美的银行，他们会将在华发展的外商投资客户反馈到美国总部，在寻求总部技术等支持的同时，也促进了银行总部与客户企业总部的联系，而这一系列的活动，是以集团利益最大化为目标实施的。 当然我国要建立“企业集团利益最大化”的观念，特别对于许多国有企业来说，需要从企业内部观念和国家外部政策两个方面进行一系列改革。 （一）建立有利于企业集团的政策体系 (1) 改革投融资管理体系。
27、为了突破我国地方间、部门间融资、投资的行政性壁垒，可考虑实施有利于企业集团的金融政策，例如，国家在基本建设项目和技术改造总规模内，优先安排试点企业集团符合产业政策的建设项目;国家选择有条件的试点企业集团母公司作为重点建设项目的投资主体;国家银行优先考虑大企业集团符合国家产业政策的信贷要求，对政策性建设项目给予政策性贷款;国家在制定股票和债券发行计划时，优先安排有条件的企业集团，并可扩大企业集团_的境外融资权;可选择部分金融机构向试点企业集团新建项目参股，促进金融资本和产业资本的直接结合，等等。 (2) 实施有利于大企业集团的国有资本利润分配政策。可以借鉴日本企业重视企业留利的经验，国家在产业政
28、策和行业规划指导下，对大企业集团国有资产股权收益，可允许留取适当部分作为母公司的资本公积金，由集团公司专项投入国家批准的或者国家委托承建的建设项目，或者用于增加母公司的国有资本金，或者用作补充集团公司的流动资金。通过这些措施确保大企业集团建立起不断增值的资本运营能力。 (3) 形成有利于大企业集团的财税政策。目前，企业集团各子公司的利润均在当地分别缴纳所得税，使得子公司上缴母公司的股利或税后利润，还需再次缴纳所得税。为了避免重复纳税并便于母公司统一管理，当务之急是突破企业财税解缴渠道不变的财税体制，统一企业集团的财税解缴渠道，由母公司在合并财务报表基础上，统一解缴所得税。并抓紧研究制定相关税收
29、优惠政策，以利于集团化经营，激励规模经济水平的提高。 （二）我国企业集团财务管理的目标模式 、(一) 科学的财务治理结构 治理结构，是指一种内部权责分配的结构设置，财务治理结构则是指内部财务权利与责任分配的结构设置。企业集团的财务管理应与其多层次的组织机构相适应，因此其财务治理结构，也应按照“层次结构有序、统分结合”的原则来设置。科学的财务治理结构，应使集团母公司财务部门致力于统一决策、统一管理和调控，而各级子公司财务部门进行与本企业生产经营有关的财务活动，力求做到统而不死、分而有序。 1.集团母公司的财务机构及其职责 进行财务结构的设置，有两种理论，即“一元论”和“二元论”。“一元论”是指财
30、务与会计不分，所有的财务工作统一由单一的财务部门来负责管理。这种财务管理结构是我国传统的模式，在规模较小、财务活动较简单的企业中，还勉强能适应管理的需要。随着大型企业的逐渐增多，“二元论”开始流行，并成为大势所趋。“二元论”是指财务与会计分离开来，分别由不同部门来负责管理的模式。 企业集团中不同层次的部门或公司在企业集团中扮演着不同的角色。如母公司主要应着眼于对于子公司的投资与管理、支持等活动，在财务管理方面应加强投资回报、研发预算等管理；而企业集团从事生产的子公司需要加强的是对于工艺流程的成本管理等。对于不同层次不同的财务管理需求，一元的财务结构显然无法满足企业集团的上上下下。同时，上下单一
31、的“二元”设置亦无法满足需求，必须针对不同的职能部门（子公司）进行不同的财务结构设置。 2.控股子公司财务机构及其职责 控股子公司的财务机构受母公司财务机构的领导，并对其负责。虽然控股子公司也是独立法人，但由于其资本大部分是由母公司投入的，因此它没有独立的重大事项决策权，诸如对外投资、资金的筹集等都听从母公司的统一安排。因此，控股子公司的财务机构无须设置投资部和资金部，也无须设置审计部，可根据情况，设置财务部和会计部，其中会计部进行本企业的会计核算工作，按时上报财务报表。财务部进行对生产经营活动的财务管理，如成本管理、财务分析等。 3.参股子公司财务机构及其职责 参股子公司的财务机构不受母公司
32、的领导，其财务自主权也很广泛，应在遵守企业集团统一的财务制度基础上充分独立地开展自身的财务管理工作，定期上报财务报表。 4.直属分厂、分公司财务机构及其职责 直属分厂、分公司隶属于母公司，不具有法人资格，而且规模一般不大，在我国大多数由以前企业中的车间改造而成，所以只须单设一个会计部，负责成本核算即可。（二）合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受
33、总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。 （三）合理完善的财务管理体制 对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。 资金
34、的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益
35、分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 （四）有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构内部审计部门能够进行高质量、高
36、权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中
37、心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。 一、投资决策权 公司理财将企业的投资决策权分为对内与对外两部分。在现阶段的实务界中，大部分对外投资决策都由母公司做出，即使在跨国集团中，对外的投资决策，一般都由集团的投资中心母公司掌控。至于对内投资，在大型的企业集团中往往该权利已经下放给子公司。有些大型跨国企业的海外子公司甚至已经有了自己的研发中心。 而随着企业集团的发展、庞大，母公司的权利逐渐下放。有一些投资决策权，如子公司为了业务发展需要在同行业内进行兼并收购，子公司都有一定的自主权。因为作为距离市场
38、，或者说是区域市场更近的子公司来说，它们比母公司更了解它们的市场需求、竞争对手，即使这些子公司在对外的兼并收购上没有最后的决策权，但是它们的提议、意见已在对外投资决策中起到了很大的作用。 二、利润分配权 上文既然已经提到了子公司的对内投资等问题，就不得不谈到这些投资的资金来源。一般再分权的企业集团一般都不会给予子公司自由的融资权，那么子公司的投资的主要资金来源便是其留存利润。所以，为了对子公司的长期发展留有余地，企业集团的盈余管理中必须给子公司一定比例的利润留存。 当然，盈余管理又是企业财务管理中的一个有争议的问题。所以，母公司需要定期的与子公司沟通投资计划，根据子公司的现实投资计划进行利润分
39、配。对于超过一定时期未使用的留存收益，母公司需要将其重新分配。以达到利润分配上母公司与子公司权利的平衡。 三、财务预算管理权 一般认为，对于企业日常运作的成本预算与控制，子公司一定比母公司更了解，了解的更具体。所以，成本预算与控制适合由子公司一线的财务人员来完成。但是，母公司并不是不需要对成本问题进行关注。在成本管理方面，母公司一方面需要经常对子公司的预算进行审核，以防止“预算松弛”（Budget Slack）；另一方面特别是对于生产型子公司母公司也需要提供对工艺流程设计改进等的技术、资金以及观念上的支持，从而追求集团利益的最大化。 四、内部控制 提到子公司日常的成本管理，母公司还需要对其进行
40、事后控制。所以，大型企业集团的母公司需要建立一支专业的内部审计队伍，或者将内部审计外包给专业的审计事务所，经常地对其旗下的子公司进行内部审计。 除以上几点之外，企业集团也可针对母子公司之间不同的紧密关系，控制程度，行业特点，在资产处置权、资金管理权等权力上进行内部的平衡。同时，支持这些权力良好的平衡运作的前提是流畅的内部沟通。这良好的沟通的前提，一方面是企业集团内部人员都要本着以企业集团利益最大化为目标的观念这也需要一整套有效的激励机制的推动；另一方面，先进的信息技术的运用也是促成良好沟通的技术手段。 七、案例分析华润集团的6S管理体系11 “华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布
41、广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。 （一）母子公司管理与控制模式的选择 总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二、三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切
42、经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。 华润集团总部在管控层面上只做四件事情：首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；第四是管考核和预算，考核各个利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层而，做好整体协调与统一形象这两件事情。 （二）华润集团全面导入6S管理体系 6S管理体系既是个行业分类组合体系，也是个全而预算管理体系，是个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，
43、以战略业务单元为出发点，以全而预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。 （1）业务战略体系：首先华彩制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及下属公司按照战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各个利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进用一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。 （2）全而预算管理：在利润中心行业分类和发展战
44、略的基础上，推行全而预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全而预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全而预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报
45、表，而是个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各个利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。 集
46、团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。 （4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按照评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务
47、性、与过去对比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全而、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。 （5）内部审计系统；集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全而预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化
48、全而预算管理，提高管理信息系统的质量。 审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自三个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或者各项经营业务进行审计；一是所属公司审计部门对公司经营者或者各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或者各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构（公司）受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或者各项经营业务进行审计。 （6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方而进行评价，不但考核财务业绩，还要从激情、学习、团队、诚信、创新、体质、成长环境等方而进行考核和选拔。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。 资料来源及参考文献1 葛晨，母子公司管理与控制，浙江大学博士学位论文，2
