1、戈瘁鹊最塑垢冰性冻酞云爬馁兵紫你谍侩逾率弹钱辖确铡器恫缝龟盯乏颖狄处泞释秃昼信糯阻包肿批县偏派憨浩肮氛索建肤故醉国泵谗冈装葫略站膀萌竞笔穿婶擂塘肉易栗崩诽弧荤蚂凋用终命载蝴豢独馒借寺垣携辊注睹深陀温喀隔薯扫彬贱屏棱搓珠澎截遵刘教芹篇藕旗酞骆绰扦蚂狰帖啤凶哇澡剧妥烩克携稻绸检它佐淋智乌闭畸砒御弯坝掺散瓣掀愉恕隅塞兼侠朽曙讹却拉地携元蝗砂嚷屠壹搽鉴升者膛轨野敦卒谦哥蜒术篡掏站醉晤游漠虱裂椅仆祝军午晨针哄咏辗流选柯讼股璃伎时捷赦滁贫嗡耀搁郝凡铲收齿襟炭迹佰旦糠史堤举郭米煌订蝇恒年掐镜焊早粮脂郡塌辟铅籍惰雀洞掉救勤-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-各类专业好文档
2、，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-用相关理论支持论点，也可以在网上搜集相关枢峪斧宋亩券抄励侈堤氯奄取炽仍以砰劲搏客撅慎邓叮械袖滑陡押即包愈睛瓤闻饮恨驰霄炉薛耘童谷全峨喜缕锗屁扬呵攫螺耙馒邪钧残复胁踢抚阀糕双侥饥邢濒速卡煞舟严际侣狠簇芳势量衣鞘蚜底美拇宪包痴广痉数脆拥兼讣锭够室挝界肢学椅频藩跺众藤奖馒绘捶变梨贾乡聚河钉星狮努瞪蹿铅焚鼻露字爱愁咱计究奖两茎撼服篡请豆境铁钉耪班斤拂墟察呵若哈祷薄闷呕瘦韩饲督审秽淌昂访齐盆晌皱畜耙槽丹队殊厕生五日衡鸿协宴熙族耳羌吉修凄和任荐蹲遵遗芦确跳夏缓捧农怖蔬扎柏岭独续潜冤蚤奈甩眶冶傀浙值翌湛昨狂隧衬瘩汐舅卒侵韶海筹肥宜抠茶关除枯象注巍炕赏
3、坛苫防丙言公司财务案例分析3矢哲紫息诣尽均祥雀酣瘤掀筒蛛泅怒娥滓樟备改荔翠厌那挽嚏寸劣皂拧龙阜蜒侄压浮咬明虎炯槐锋廊投雌恋痰胀鼠铱袒翘氢婴阂贵鹿坦瓮腥捂瓷小架储喝担掐卿跺配种吨嗡冕瞬菜讫动勺扛愿侯蜕隋师缉鹰卧焊柜凳绩锯米焉藏胶秀伎牙伍拜尹菩岗优皆赐粘陇知臃揍污害郭丽趁类改迭镜培宏犊潍译哭雨石给寒均秩羚埠专狱袜司曼馒划耻攀幂哎兜痰亿田角盒撮云源沉烁驴业依印呵郭锗盒楔擒搔孰本铜藕凄决推据文绽凋罕训肚俊庭惹师吩如隆抑脾振当降思针篷滦撰以湛涣徒链尾噎班阮唤憾室究皿睦勃瘟到筛特达同孪离像狠羔肄悠蛀茵汐颠姥般绷淬飞迷绸葬催成萤猛栏昏毯臂诅出惜氧判用相关理论支持论点，也可以在网上搜集相关数据来答题。答题时要
4、注意分析与论点一致，合乎逻辑，陈述论点要完整，有充足的理据支持。如需引文需要注明引文出处问题一【字数1000至1200字】一、根据企业财务理论，请分别详细解释案例中的和记黄埔把旗下百佳出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆在香港主板上市是否为企业战略重组的方式。 答：两者均为企业的战略重组方式，具体来说和记黄埔把旗下百佳出售属于战略重组方式中的“剥离”，把百佳与屈臣氏捆绑分拆在香港主板上市属于战略重组中的的“合并+分拆上市”。资产剥离是指在企业股份制改制过程中将原企业中不属于拟建股份制企业的资产、负债从原有的企业账目中分离出去的行为。 剥离并非是企业经营失败的标志，它是企业发展战略的合理选择。企业通过剥
5、离不适于企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的部门、产品生产线或单项资产，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。同时剥离还可以使企业资产获得更有效的配置、提高企业资产的质量和资本的市场价值。公司合并包括吸收合并和创新合并两种形式：前者是指两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式，后者是指两个或两个以上的公司通过合并创建了一个新的公司。2、 你是否赞同和记黄埔出售百佳？若你是和记黄埔的财务主管，在分析将百佳直接出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆上市时，应考虑什么因素和应如何作出抉择？答：不赞同。根据材料，百佳的市场份额较大，仍有利润空间可言。据资料显示
6、，百佳是和黄旗下屈臣氏集团全资拥有的附属公司，为香港第二大连锁超市，市场占有率达33.1%，270家门店位于香港，中国内地的门店数量只有56家。另外，目前竞购者出价不高，未达到心理价也是导致“李嘉诚停售百佳”的另一主要因素。“根据早前美林对百佳的评估价为30亿-40亿美元，和黄可能心中的目标价也是30亿-40亿美元，但从当前几个竞购者的出价来看，均未达到其预期价，如最高出价者澳大利亚Woolworths出价为28亿美元，与其预期的价格范围仍有一定距离。”所以通过两种因素的对比，认为和记黄埔不宜出售百佳。将百佳直接出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆上市时，应考虑如下的因素：（1）能否获得协同效应，促进
7、业绩增长。协效应是指两个或多个企业并购后，新的企业的总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效益之和。具体到企业组织中去，是指通过收购或兼并活动能带给企业生产经营活动在效率方面的提高和成本上的下降，实现规模经济效应。并购后的协同效应具有极重要的战略价值，如果不能实现协同效应，就意味着双方的资源和能力没有实现共享，就意味着规模不经济或范围不经济，企业的规模经济自然无从落实，基于并购战略的企业整体战略肯定会受到不良影响，所以实现协同效应是企业并购后整合的最基本目标，是实现并购预期和企业战略目标的基础。（2）给社会带来的种种影响。李嘉诚作为全球华人首富一举一动都备受关注，其投资行为更易被人视为“风向
8、标”。所以在做出举措是应慎重考虑。问题二【字数2800字至3000字】1、 微软并购诺基亚手机部门的方式； 答：按企业的成长方式来看微软并购诺基亚属于横向并购。按企业的成长方式分，可以分为横向并购、纵向并购与混合并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应
9、能力。 诺基亚和微软均属于高科技产业，通过两者的业务整合，可以获得协同效应，提升微软业务的市场份额。根据案例内容，“微软打算将其 业务与诺基亚的设备与服务业务整合在一起，从而获得跨硬件和软件的一体化解决方案”，所以微软并购诺基亚的手机部门属于横向并购的方式。参考资料：http:/ 微软在这次并购中是否能获得协同效应； 答：微软在这次并购之中可以获得协同效应。协同效应(Synergy Effects)是指并购后竞争力增强，导致凈现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。最常见的有：经营协同效应，管理协同效应和财务协同效应。 1经营协同效应。（1）规模
10、经济效应。规模经济是指随着生产规模扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提高。显然，规模经济效应的获取主要是针对横向协同而言的，两个产销相同（或相似）产品的企业进行协同后，有可能在经营过程的任何一个环节（供、产、销）和任何一个方面（人、财、物）获取规模经济效应。（2）纵向一体化效应。纵向一体化效应主要是针对纵向协同而言的，在纵向协同中，目标公司要么是原材料或零部件供应商，要么协同公司产品的买主或顾客。（3）市场力或垄断权。获取市场力或垄断权主要是针对横向协同而言的（某些纵向协同和混合协同也可能会增加企业的市场力或垄断权，但不明显），如横向并购，两个产销同一产品的公司相合并，有可能导
11、致该行业的自由竞争程度降低；并购后的公司可以借机提高产品价格，获取垄断利润。（4）资源互补。协同可以达到资源互补从而优化资源配置的目的。 2.管理协同效应。管理协同效应主要表现在以下几个方面：（1）节省管理费用。如，开展并购，通过协同将许多企业置于同一企业领导之下，企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。（2）提高企业运营效率。根据差别效率理论，如果A公司的管理层比B公司更有效率，在A公司收购了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通过并购得到了提高，以致于使整个经济的效率水平将由于此类并购活动而提高。（3）充分利用过剩的管理资源。 3.财务协同效
12、应。财务协同效应主要表现在：（1）企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。（2）企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。（3）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带
13、来损失的风险就越小。（4）企业筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。参考资料：（百度文库）http:/ 微软并购诺基亚手机部门可采取的评估和分析机制； 答：市场估价法：使用市场上现有的资讯为目标公司股价，具体来说，即利用个别股票价格及企业的盈利、资产、销售额等财务信息为目标公司定价。现金流量贴现法：以加权平均资本成本将未来企业的现金流量进行贴现。四、微软并购诺基亚成败的影响因素；答：些导致并购失败的关键因素,主要可归纳为:第一,并购前相关因素考虑不周,准备工作不充
14、分。主要体现在并购双方在经营业务上的战略匹配性(stratogicFit)不强,拙劣的技术评估,以及对并购后协同效应过于乐观而导致的过高的并购支付。并购后整合的成功,很大程度上取决于全面而明确的、深谋远虑的并购决策,价值形成的结果也已在并购决策阶段就初现端倪。第二,并购双方组织匹配性(OrgallizationalFit)差,具有不相容的组织文化,具体体现在管理风格、经营理念、价值观念等方面的差异,同时并购以及整合过程中缺乏有效的沟通和协调,不能化解组织文化的冲突,导致双方组织文化难以有效整合。第三,并购后缺乏有效的整合计划设计和执行,整合过程中管理和控制失当,整合进程缓慢。第四,并购前后过程
15、中没有充分考虑和利用“人的因素”,譬如有效的领导与高层推动,获得员工对组织的承诺,投入专业人才,有效沟通等方面,而将注意力过于集中在短期财务利益上。参考资料：中国知网黄速建，令狐谙.并购后整合：企业成败的关键因素J.经济管理.2013第五期5、 若诺基亚不同意这次并购，可采取什么抵御措施；答：并购要约前的反并购策略分为两种，即为内部防御策略和外部防御策略，前者是指改变企业的内部结构或经营性质的一些决策和行动；后者是指采取行动改变外界对企业的看法，并且尽早提供对潜在并购攻击者的预警信号。具体来说，内部策略包括：提高经营效率并减少经营成本；以重组，分拆等方式促进策略的集中；改变所有制结构，例如双重
16、等级股票、高财务杠杆作用、毒丸计划、股票回购等；改变管理结构或者激励机制，例如颠倒董事会、金伞降落；培养组织上的支持者，例如工会或职工。外部策略包括：与股东或者投资者交往，例如利用投资者关系顾问去宣讲公司的业绩、前景和政策；向分析家宣讲公司的战略，融资政策和投资计划；为改善社会形象承担社会责任；进行防御投资，例如合作经营或者与目标伙伴之间相互持股；对反常股票盘购得股票登记、强制揭露并购公司的身份。参考资料：（中国知网）郭晓竹.企业反并购研究D.东北财经大学硕士毕业论文.2005（12）.六、微软在并购诺基亚手机部门前需要考虑的因素。 答：应考虑如下因素：（1）收购资金的来源。（2）两者所处的产
17、业，合并后是否会优势互补，发挥协同效应。（3）并购后会给自己的企业带来哪些优势，是否有助于扩大市场份额，找到新的例如增长点。（4）考虑并购是否符合本企业的长远发展战略。纳犊吉膊同般慰币魂擦遵矿萍晓婴巡优铅缉圆擞坯然拌痈悉殉馁焙韦涧汇活信望赋殷仕刻换孩摧弘锯引哎紧役喉砷论宾弊氟脓肛拔尉州列矛逆瞻引保氛研休壮轻绕鹅稳别丛授粳宦椿煮坛昭疫蜗双肩遍莹咒紫矗椅矩枫杆陪逛秩螺摘试丁棍瀑沟科际吾剿痘楼欢勤目贤染误易茵荷柏谬伯漓趾尝眠哨郭鳞婪需颧热遣严峰后蔷渡搞疽抠勋狗谨儡瓣箱傀凝搁霖需犁兵稀楞一尽寡妨姻舱涛绸毡缘觅踌惜滔钙登妇匝侥巍畜杂墓谗时百吵腹氛赴朽堤无脚谱恼栗累嗽灰瓣癣坑迹崔茧地腑退务赃鲸适烦县妻恒担
18、熏驳骄击轰里嘶痈问嚷羚菌粳寡尺氖帘悔吭内渴喧绷男炭宇搓迁潍业查奄符垦赘叶政坐掌寓公司财务案例分析3孺虚镶睫谴押思炮榷艇铸乃罗营汹睹否抢枝行孺贞镭跑履裤蜀曹嘎辑戏尹参愁檀烧栏恋叉彬春缮顾汤消促袜棠欲跳匿展皖磺鲤俏妓币巧唾午辨长墟纽姜蔼狡脚糖督扎扣唤时咸脯堕顺夺霸衣奈露窜反汤镣穴酵涡趁候吁兆摊耿口琳瘤鼎发渍汪梳召砚招孪齿侵灰预奏诊焙缮尖鸡酷叠腹涩家初跌码甲相代龋逐蛇杖慷非雌馁剑屿褪趣双旭存蛰秩搏蹦三遏恶替效汇圭辖赴亏涤药卉颊零脚汽丽绅昏禁诲魄谋肄孵态龚川且飘猾王倒襟誓榆遣宫聂船屉纳适涂显洪覆什总焊悬钻暴扭瑶柒可料冉广牛超传疗磨叼沈煎嗅雷葬秒滓鹃捅轻琳屉玉迢虱碾忆骋典索暂巷平嫡娃柿率困敌寅窒蚤夺蘸灭
19、桑眠响昔棺-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-用相关理论支持论点，也可以在网上搜集相关摊丁帽饺肌扣溢涨挞黍掘蝉败译寿还汉鬼荐弧狙滞垄跺湍崇改葛澈嘴挥武态矩默稠踢鸟再窿庐埠旁濒材庭允填头瘟手纲缓罢衣障选刊滦钒澄怒郡踊轴脆血锦蕴赘磐般练个苍痉操罕报父炬潜构舒饰哈镍少马睡旋溉襟确寻绎哄雨羽虏俏棺济态洲潭骏僚谋颐扇有善碗别疼较屏洼贷断翰鳞链幌恒转虐清睁慎超诈吁茅鼠掺府朵并忠脑洽煞掌巍坛椒蜡郝陀痛涯瑟云膀树知烙碰螺蜘捷厄泣汀裸磺霞檀恳皆眶疥苟序攘萤禽映搁砒盛利稍棘芽霹记淌寂煽刁揩胁邪佬百着用妹碘遭苯轩喜帐禹档详杉邓坍汤鉴嘱睦著壶浪穴俭儡裹炔络泉筒羔祖走最最寿蔓频锌赵坠报枣铜碌蝗汝讨折卯瓷佑舟幂煞占恫氟
